【文章內(nèi)容簡介】 留在阿里巴巴，為實現(xiàn)百年老店的夢想而共同努力。（2）尊重員工 馬云認為，你越謙虛，越尊重別人，你的同事就越能感受你欣賞的目光。（3）關心員工 關心員工可以說是阿里巴巴形成凝聚力的法寶，馬云把員工當朋友，經(jīng)常找員工談心，幫助他們解決困難，解決問題。在基層員工上下了許多功夫。并且還把對員工的這種關心延伸到員工的家屬身上。（4）保障員工的歸屬感 阿里巴巴除了通過統(tǒng)一的價值觀，還通過實實在在的激勵措施來保障員工的歸屬感。（六）員工考核（1）末尾淘汰制阿里巴巴有著嚴格的績效考核，所有的員工每年每季都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核。（2）對高管的考核 從2007年開始，針對管理人員增多的情況，在考核方面，阿里巴巴做出一個重大的調(diào)整，增加價值觀考核指標，考核人員上至副總裁。(二)、應對經(jīng)濟危機的人力資源策略　　目前，由于受金融危機及電子商務行業(yè)的沖擊，阿里巴巴也受到了前所未有的挑戰(zhàn)。阿里巴巴應對經(jīng)濟危機的人力資源策略,可以用“實事求是,順勢而為”這八個字來概括。 　　、儲備人才　　阿里巴巴的“實事求是”體現(xiàn)在很早就開始準備應對經(jīng)濟危機的工作中。早在2008年2月,大部分企業(yè)還毫無準備之際,阿里巴巴集團董事局主席馬云就號召公司全體員工做好全球經(jīng)濟冬天來臨的準備:“深挖洞,廣積糧”,幫助中小企業(yè)客戶渡過全球經(jīng)濟冬天。之后,阿里巴巴推出了一系列自身業(yè)務架構(gòu)調(diào)整及幫助中小企業(yè)客戶渡過難關的措施。其中包括:中國供應商銷售人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,對旗下7家子公司進行調(diào)整及合并,成為5家子公司,并宣布未來5年對淘寶追加投資50億元人民幣,打造“大淘寶”。宣布“援冬”計劃,成立特別行動小組,由阿里巴巴B2B首席執(zhí)行官衛(wèi)哲擔任組長,實施幫助中小企業(yè)過冬的一系列措施等。　　在這一系列措施當中,大規(guī)模招聘優(yōu)秀人才成為阿里巴巴最為重要的HR策略。在全球企業(yè)面臨大裁員的壓力之下,阿里巴巴在2008年的招聘規(guī)模卻達到4000人。與此同時,阿里巴巴集團2009年的招聘計劃已經(jīng)出臺,計劃在全國招聘5000人,從而使得公司的雇員總數(shù)達到17000人,人員增幅接近4　　　　在極力招募新員工的同時,阿里巴巴也通過加薪的手段穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊伍。1月下旬,馬云向阿里巴巴全體員工發(fā)出電子郵件,介紹公司“2008年年終獎和2009年提薪計劃”。馬云在郵件中表示,根據(jù)271原則,70%的公司員工將得到提薪和不錯的年終獎金?！　@一舉措,馬云表示:“越是困難時期,公司資源越應該向普通員工傾斜,緊迫感和危機感首先要來自公司高層管理者?！　　　≡隈R云給公司全體員工的加薪郵件中,馬云透露,2009年阿里巴巴集團還將會有巨大的培訓預算用于大幅度提升阿里巴巴員工在各個崗位的職責和要求?！　?jù)介紹,阿里巴巴的培訓重點將放在管理人員的培訓和HR部門人員的提升培訓上,因為這兩類人員如果在危機培訓中得到提升,對員工的影響將是最直接的?！? 任何一個企業(yè)家的成功，都需要一種特立獨行的精神。換而言之，他一定是堅持自己獨特的觀點，才能夠真正走到成功。在中國企業(yè)家群體中，馬云就是這樣一個特立獨行的人。他在不同場合的講話和演講激情、幽默，帶給人們的不僅有聽覺上的沖擊，更有智慧和靈感的碰撞。馬云對管理的深刻認識和實踐讓我們有理由相信，阿里巴巴的文化管理絕不是一句虛言。　?。号囵B(yǎng)文化也是關鍵　　管理絕不是簡單的1+，大企業(yè)靠文化，中型企業(yè)靠規(guī)章，“小企業(yè)靠老板自己來管”。當眾多中小企業(yè)經(jīng)營者抱怨“管人太難”，抱怨公司員工“對待遇總不滿足，人心不齊，沒有為企業(yè)考慮得失”的時候，馬云卻提出不同的意見。他說，“小企業(yè)也要講文化，不能到大了以后才開始講文化，到了中型企業(yè)才開始講制度”，他告誡小企業(yè)經(jīng)營者，第一天當老板，要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能把企業(yè)做“大”，“大”了以后，文化才有作用。他說，阿里巴巴的文化不是靠標語貼出來的，“不是管理者貼給大家，而是員工的自我激勵”，而大企業(yè)的這種激勵文化是從最初就開始建立起來的。　　馬云認為，小企業(yè)老板也要多去傾聽員工的想法，使員工基本生活保障得到滿足，讓員工工作得到榮耀和成就感。他特別指出，對員工的物質(zhì)激勵，只能滿足員工的物質(zhì)需求，不能讓他有幸福感。“幸福感是讓他們有信仰，讓他們相信公司對社會和客戶是有貢獻的，而自己對公司是有貢獻的——這樣的員工容易管理”，而這樣的企業(yè)文化也水到渠成　?。篐R管理的核心內(nèi)涵　　“抓住人性的本真!”這并不是一個空泛的口號，而是阿里巴巴自創(chuàng)立來一直自上而下踐行的HR管理精神內(nèi)核。對于員工，馬云曾有段話這樣表述：“我們對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓|西，一是良好的工作環(huán)境(人際關系)，二是錢(今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票)，三是個人成長。第三點是非常重要的，公司要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，要很長的一段時間，我們還要做到的是幫助外面剛進來的員工怎樣融入我們這個團隊?！痹谒膸ьI下，在他“抓住人性本真”思想的踐行過程中，阿里巴巴的人力資源管理不斷折射出人性的本真光芒，絢爛而樸實?！　●R云告訴所有人：阿里巴巴的團隊已經(jīng)能造血，并且有信心戰(zhàn)勝一切。這個目標為持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)，正抓住人性的本真，用心地做著人力資源這　　　　阿里巴巴最早的價值觀只需6個字便可概括：可信、親切、簡單，最突出的企業(yè)文化就是校園文化和教學相長。在這里，員工、上下級之間和同事之間都像同學一樣相稱，除了中英文名之外，阿里巴巴的每一位員工還有一個“花名”，比如馬云的“花名”就是“風清揚”。這樣一種文化使得學生從學校進入公司后沒有那種巨大的落差。阿里巴巴組織的一些培訓讓剛剛走出象牙塔的學生有了一個很好的過渡，能夠在工作中學習，并且關注員工的心理，關注他們的情緒變化?！　Π⒗锇桶?8000多名員工來說，學習發(fā)展從來都是自己的事，公司只是平臺與工具的提供者，所以在這里員工自己要想清楚要什么、困難是什么。阿里巴巴去年開設的三個培訓班就是結(jié)合公司當下實際應運而生的——EQ為零班、自我中心班、簡單粗暴班。公司的業(yè)務近年來不斷飛速擴張，需要大量管理人員補充進來，于是一些能力很強的員工迅速被提升到領導管理崗位，但這些“速成人才”初任領導者卻面臨著不同的管理難題，比如技術出身的管理者管理風格單一，處理事情簡單化，智商很高但情商不夠，缺少跨部門合作和溝通能力，EQ為零班正是為這部分人群設計?！　　爱斈銈鬟f的是一種美好的情感時，對方也會還以微笑”?！白プ∪诵缘谋菊妗币簿妥プ×斯芾淼暮诵?，這樣才能凝聚一批愿為之奮斗的人。三．績效考核規(guī)劃體系(一)、基本概念績效評估：又稱績效考核，是指對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度、員工的發(fā)展情況等等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關鍵因素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎。在此基礎上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：一是制定高目標，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。同時，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。（二）、考核的目的一、客觀評價員工的工作狀態(tài)，為公平的競爭機制提供依據(jù)；二、促進企業(yè)經(jīng)營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成；三、開發(fā)人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值；（三）、職 責1決策委員會指定專人或成立小組負責接受、處理員工關于績效考核工作的申訴；2 總裁職責一、負責分管部門考核工作審核及監(jiān)督管理；二、負責考核分管部門負責人；三、負責對分管部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正；四、負責對直接下屬（分管部門負責人）進行績效面談，反饋被考核人本人及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升；3 部門負責人職責一、負責協(xié)助制訂本部門KPI指標和本部門員工考核指標；二、負責本部門考核工作的具體組織工作；三、使用考核工具，結(jié)合績效計劃和崗位說明書的要求對部門人員進行考核；負責部門互評評分；四、負責所屬部門員工的績效面談，指導員工進行績效改進；4人力資源部一、統(tǒng)籌管理整個公司的績效考核工作：二、牽頭建立考核體系：制定制度、流程，提供各種考核工具、模板；三、負責對各部門進行績效考核的培訓與指導；四、負責收集、統(tǒng)計績效考核的結(jié)果；五、依據(jù)考核的結(jié)果核算績效工資；六、考核制度的推導實施和績效考核效果的調(diào)查、評估，跟進檢查績效管理、績效面談反饋的落實情況（四）、考核的原則第一條：參與性：績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是全體員工及各部門本職工作的一部分；第二條：客觀性：績效考核必須以日常工作表現(xiàn)的事實為依據(jù)，進行準確而客觀的評價，不得憑主觀印象判斷；第三條：一致性：績效考核所依據(jù)的事實必須與被考核人/部門負責的工作有關；第四條：公正性：績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被考核者，盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為的考核偏差；第五條：指導性：績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導幫助員工/部門不斷提高工作績效。（五）、績效評估組成阿里巴巴績效評估分為兩部分： 價值觀考核（特色） 業(yè)績考核KPI：目標的完成情況；完成目標的過程中所展現(xiàn)的勝任能力和職業(yè)素養(yǎng)比重： 業(yè)績/價值觀考核各占50%，價值觀考核不及格則績效考核不及格1. 客戶第一——客戶是衣食父母 1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意5分：具有超前服務意識，防患于未然2. 團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事