【文章內容簡介】 ；二個是在分解指標時要同企業(yè)的業(yè)務相聯(lián)系，三個是一定要落實到部門中去，落實到車間和各個部門；這反映了企業(yè)的收入、費用和成本中心，這是財務人員的運作管理的。而非財務的競爭是產品的競爭或是服務的競爭，這是經理們的事情。進一步分解就是要落實到人，把人和財務的指標聯(lián)系起來，既能定性，又能定量。讓每一個員工都要為財務指標相聯(lián)系。摩托羅拉就有個人事業(yè)的魔方，三面是企業(yè)的狀況，另三面是公司對員工的要求?？冃Э己耸且粋€企業(yè)的管理水平?？冃Э己艘载攧湛偙O(jiān)為主CFO，HR人力總監(jiān)是為輔的，考核到人以后，要研究薪酬制度、獎勵制度、長期激勵是什么？這是人力資源的管理，也是HR總監(jiān)的要任務。我們還要針對不同人采取不同人進行獎勵。薪酬是對全員的，獎勵是對突出的人，長期激勵是對人力資本的，股東是貨幣資本，而總經理等高管是人力資源。擁有100%的總經理權利和50%的董事會權利才是CEO。CEO是人力資本，沒有這樣的權利是人力資源。股東權利最大化和公司權利最大化是不同的，從財務的作法是不一樣的，股東最大化是為個人的，而公司利益最大化是為全體的利益著想的。三個能力中最重要的是營運能力。未來是資源的競爭，關注營運能力是十分重要的。今天來講正三角。上次課講的是倒三角。圍繞ROE進行分析。ROE→資產周轉率→短期和長期負債。短期負債是企業(yè)短期內可以使用的資金，現實中更多的是流動負債配套相應的流動資產。有短貸長用的現象，財務風險大，這樣財務壓力大，老總總是在為貸款而忙碌。銀行愿意進行短期貸款，對于企業(yè)有時也愿意進行短期貸款，原因是短期貸款利息低，到時可續(xù)貸，這是一種激進的結構。另外一種是多出一些流動資金，是從長期融資來的，這筆資金對于老總來說用起來是服舒的。血液流通的很通電暢，這是穩(wěn)健的結構。企業(yè)的營運能力有短期資源和長期資源的配置。管理的重點是不一樣的。首先在資產周轉率下的短期資源的配置：營運資本=企業(yè)的流動資產流動負債，一個公司采用激進的財務政策，把短期資產用在長期的資產的，資本應是負的，穩(wěn)健的為正的，中庸的為0。營運資本最核心的是：把現金變成現金流的過程。如現金→采購中發(fā)生了應付賬款，→存貨→車間→在產品→產成品→銷售→應收款→現金。應付和應收是一個信用的問題，通過一個企業(yè)的供、產、銷，把一個靜止的現金變?yōu)榱爽F金流。最關鍵的管理是流動性。如何讓資金動起來，這是企業(yè)的研究的重點。從理論上講是流動性，或叫讓資產動起來，也就是資產（資源）的變現的過程。也是一個消耗的過程?，F金流和貨幣資金的關系：現金流包括貨幣資金和短期投資（國庫證券、股票等）?，F金存量越多越能反映投資方向不明?，F金短缺，大量現金存在銀行叫現金浮存。一個企業(yè)長期缺少錢，會帶來兩個問題，一是阻止一個公司戰(zhàn)略的實施，二是成長性破產。有很好的利潤，就是沒有錢付債務，由此形成的破產就是成長性破產。巨人集團史玉柱的破產就是成長性破產。當時保健品是不欠款的。當蓋巨人大廈的時候把生產資金用了，沒有向銀行借款，所以在缺少2000萬的時候就破產。香港的百浮旗破產也是成長性破產，是在亞洲金融危機時破產的。現金存在銀行錢的時間價值是在貶值。融通資源共享不當會增加融資成本的，現金浮存反映了企業(yè)的投資方向不明，對未來的一種態(tài)度，不知錢干什么去？這也是增長的痛苦。創(chuàng)業(yè)時方向很明確，當有錢的時候就不知道做什么？痛苦。機會很多，但是不敢下手了，這個企業(yè)會也現在礙的現金的浮存。另一個是創(chuàng)業(yè)的伙伴不同自己走的時候，也是痛苦，需要進行戰(zhàn)略的制定，管理的變革，從現金浮存到現金短缺，是經常的，由于一個決策的失誤就會使資金鏈斷開。從青島啤酒大收購：始建于1903年的青島啤酒，從外資到國有到股份，最早上市的企業(yè)，融資能力很強，融資干什么用？主要用于更新改造建新廠，從1993年6月，青島啤酒股份有限集團成立，隨后在香港發(fā)行H股，并于當年七月十五日在聯(lián)交所上市，成為內地企業(yè)在香港上市面上第一家。把大量的錢存在銀行，出現了利息報表中反映出了紅字，紅字說明錢存在銀行的利息。出現了大量的現金浮存。后來進行了收并，出現了現金短缺，這是青島啤酒戰(zhàn)略與并購規(guī)劃不足，青島啤酒擴張速度過快，青島啤酒資金缺口加大。收購了42個企業(yè)，有60多個品牌，后來壓縮到10個品牌，但是還是有些多，主要用于股權進行融資。一個企業(yè)控制好一個現金是十分重要的。要用現金控制我們的業(yè)務，要一插到底的。由報表一個項目看到了企業(yè)的現金浮存還是短缺，要注意幾個方面：一是每一個企業(yè)要有一個現金的安全的儲備量。二是對于現金而言，現金流規(guī)劃，全公司是一個全面預算管理。一個預算對于一個企業(yè)而言，是以董事長和總經理而動的，不是財務做預算的，預算是一個企業(yè)戰(zhàn)略的資金化過程，戰(zhàn)略要落地，不是飄在天上的，如何配置人才物，把戰(zhàn)略轉化為資金，分解到每一位員工。預算是一個企業(yè)規(guī)范管理的過程。流程是通暢的，規(guī)范的，預算不準，實際上是不準的，預決算的差距不能超過5%；三是預算是一個公司內部資源的再分配的過程，明確責權利的過程，四是實行績效考核的工具，預算的分解是績效考核的一部分，預算要讓員工和領導進行尊重，五是是一個企業(yè)構成學習型組織的一個好機會。一個公司做預算時，是對公司的預沒測，通過預算激發(fā)員工的積極性的過程。如M0TOLUA就是通過預算來激發(fā)員工的熱情的，用他們的話說就是轟轟烈烈，全員參與，大家通過學習來落實行動，通過學習來落實預算，做企業(yè)是需要激情的，有僅是干部要激動，員工也要有激情的，通過預算激發(fā)大家的激情，有一本書是《贏的激情》，就是很好的一本書，請大家看一看，與財務有關，與營銷的戰(zhàn)略有關?，F金流的分地支就是全面預算。從現金引出另外一個就是現金的控制。→一個企業(yè)的內部控制體系（真正的現金跑單是在業(yè)務中發(fā)生的），內控不僅是一個財務的問題，還有企業(yè)文化和價值觀，也叫內部控制的輪軸。外部是企業(yè)的環(huán)境。讓企業(yè)的員工知道達不到標準的風險。應交稅金：它也影響的現金流，對整個財務的影響。我們一個企業(yè)應交哪些稅：增值稅、稅種 特征 對資源的影響 報表項目營業(yè)稅 價內稅 價格乘數量為收入 主營業(yè)務稅金附加扣除消費稅印花、房產稅、車船稅、是稅前稅，是企業(yè)所得稅，只有企業(yè)所得稅是掏自己的錢，是費用，報表中在管理費用中反映。企業(yè)所所稅，是收益性，稅前彌補，影響企業(yè)的凈利潤。影響股東的凈利潤，是報表中的所得稅，也有遞延稅項。有些稅不是馬上交的，這個稅就放在遞延稅項上。如何避稅？財務要前瞻還要后想。增值稅（價外稅），影響企業(yè)現金流，不影響企業(yè)的損益。報表在現金流量表。固定資產投資方向調節(jié)稅，土地增值稅、耕地占用稅都被資本化了，影響企業(yè)資產總額，表中在建工程中，完工時轉固定資產中。個人所得稅，對企業(yè)的影響是現金流，是個人的稅在企業(yè)中，影響企業(yè)的現金流，不影響人工成本，影響企業(yè)的（20001000）*33%，而個人所得稅1600元是起征點也是活著的費用。而企業(yè)的所得稅中的1000是計稅工資。影響股東的凈利潤，是雙重納稅。存貨：是為了銷售和耗費的費用，在途、在產、在外、在庫。在庫一個是銷售二是耗用。存貨與成本管理在一起，積于流程，反映企業(yè)的流程再造?；蛴胸搨?、或有資產和虛擬資產。開辦費、待攤費用、遞延資產、長期待攤資產，花了待攤。待處理流動資產損失、長期資產中有待處理固定資產損失，實物上沒有了，但還在賬上。固定資產清理：有報廢和出售毀損，也是不能用的。應收賬款和其它應收款：還可以收回，也可能收不回來。 隱性資產：存貨、固定資產中可能有，一個公司沒了，無形資產也就沒了，虛擬資產虛增資產和利潤?；蛴匈Y產：一旦出現資產就沒有了，在固定資產原值中，固定資產不夠用有租的有融資的，現在要的分期付款買設備。融資的固定資產視為自己有，一旦被收回，物就不是自己的，