【文章內(nèi)容簡介】 清晰、直接、適切的溝通，經(jīng)常導(dǎo)致時間上的浪費。 伏爾泰曾說：「文字語言之所以賜予于人，是要使他表達(dá)其真實的情感?！沟@位大文豪所描述的世界，通常與實際的情況大不相同。我們經(jīng)常與老板、同事、或?qū)傧陆徽剷r，所說的都是我們認(rèn)為應(yīng)該說的，或是我們覺得他人想聽的，而不是表達(dá)我們真正的感覺。我們行事消極，卻稱之為練達(dá)。我們說話模陵兩可，卻稱之為人際關(guān)系。 對屬下嬌寵的態(tài)度，或是對上司模棱兩可的舉止，結(jié)果絕對是浪費大家的時間。開朗坦率的交流，對有關(guān)的每個人都有好處。彼此保持清明的態(tài)度，可以避免許多打陀螺原地轉(zhuǎn)既耗時又無意義的時間浪費。 這并不表示練達(dá)沒有其重要性。要表示不滿意時，必須切記的基本原則是——對事不對人。告訴一個職員說他事情辦得不好，遠(yuǎn)不如分析其缺失所在來得有幫助。重要的一點，是屬下做不好的工作，不要輕易地就自己接下來，因為那樣會增加自己的工作量，以及在時間管理方面的困難。 清楚地向大家說明，你的期望與要求，可以節(jié)省眾人許多的時間。如果有些人的行事方式很明顯地是在浪費你的時間，示最好的方法，就是跟他單刀直入地說明。同時，要使你的屬下或上司清楚地知道，你很認(rèn)真地想盡量利用時間，并需要他們的協(xié)助。誰是真正的絆腳石？——尊重屬下的時間 如果你身為上司，你就有機會被屬下視為妨礙他們有效運用時間的絆腳石?！副焕习宕驍唷埂！咐习鍙娂拥念~外工作」、「老板猶豫不決」等都是經(jīng)?？吹脚c時間運用困擾有關(guān)的話題。你的屬下或許因為太客氣或太害羞而沒坦白的告訴你，但事實上，你多少都會帶給他們時間運用的困擾。 這時候，你必須謙虛一點，向?qū)傧卤砻髂阒烙袝r候他們的工作比你的工作緊急，所以萬一有沖突時他們必須自己做判斷，或者與你商討一下情況，而不是一昧的將上司交代下來的工作優(yōu)先處理。 要主動鼓勵屬下考慮時間運用的問題，并且當(dāng)他們認(rèn)為你交代的工作是浪費時間或毫無用處時，要向你反應(yīng)。 此外，必須要求屬下有個工作時間表，但先決條件是你也須依照工作時間表行事，否則屬下會認(rèn)為你自認(rèn)無所不知、無所不能而心懷不滿。(但事實上，你的確比屬下更需要有效掌握時間的技巧，由于你身分和地位的關(guān)系，你的成敗影響也較大。而且，你的地位愈高，你可浪費的時間愈少，因為許多決策者和時間因素息息相關(guān)。) 要讓屬下常為如何協(xié)助老板著想。讓他們了解你知道他們所做的一切對你在控制時間上有多大的影響，并且尊重他們的時間，好讓他們也能尊重你的時間。管理者的多事——職員當(dāng)權(quán)時間 派遣工作指的是上司依屬下的能力與職責(zé)，分派給他們合適的工作，并付予相當(dāng)?shù)臋?quán)力，使其能將工作完成。但是情況整個反過來的，也是屢見不鮮。一個職員經(jīng)常將沒有完成的工作，交回給老板去做，而這項工作本應(yīng)是由下階層的人員來完成。這種情形不但使得老板多做了許多下層職員應(yīng)該做的事，而且也阻礙了下屬職員的成長。如果這個老板想把事情辦好，并少負(fù)些工作量的話，那么下屬職員的成長是必要的。 在「哈佛企業(yè)評論」（HARVARD BUSINESS REVIEW）的一篇論文中，作者威廉安肯二世（WILLBAM ONCKEN,JR.）及唐納華斯（DONALD L. WASS），對于他們所謂的「職員當(dāng)權(quán)時間」，做了一番知性的分析： 我們想象有一位經(jīng)理級人物正在走道上行走，他注意到他的一個下屬職員甲先生正朝著地走來。當(dāng)他們擦肩而過之際，甲先生向經(jīng)理打招呼說：「經(jīng)理早！我有一個問題要順便向您報告……」正當(dāng)甲先生在敘述的時候，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與其它所有的問題一樣，有相同的兩個特點，即這位經(jīng)理對此事（A）有相當(dāng)程度的認(rèn)識。（B）但認(rèn)識的程度無法使他當(dāng)場做決定。最后，他只好說：「很高興你提出此事。但我現(xiàn)在正趕時間，無法立即作答。讓我想想如何是好，再告訴你怎么辦。﹂然后兩人就分手了。 讓我們來分析剛才所發(fā)生的事情。在這兩個人會面之前，這只「猴子」是騎在誰的背上？職員的背上。他們分手之后，「猴子」在誰的背上呢？經(jīng)理的背上。﹁職員當(dāng)權(quán)時間﹂在猴子成功地由下屬背上跳到上司背上時開始，一直至猴子歸還給主人去照顧飼養(yǎng)時才停止。 向上派遣工作，最常見的形式就是，下屬職員將未完成的工作交給其上司，希望上司能替他做困難的抉擇、找出可能的錯處，或甚至替他修飾收尾。如果下屬得以脫身，如愿以償?shù)脑挘嵌喟胧且驗槠渲鞴苷J(rèn)為他們能更輕松愉快地把事情辦好。這或許有道理，但經(jīng)理的工作是要管理經(jīng)營，而不是替他人捉刀，為他人辦事的。 要解決往上派遣工作的唯一方法，就是把這個球馬上再扔回給你的屬下。一旦當(dāng)他們有困難，習(xí)慣性地來找你，要你做決定時，你就反問他們：「你認(rèn)為那個方法比較好呢？」強迫他們自己決定。除非他們有可能犯下重大的錯誤，否則不要左右他們的想法。 在此順帶一提，如果你的屬下習(xí)慣于將所有事情都留給你來做主，那很可能是你造成的。問間你自己，是否授權(quán)給他們?nèi)プ鰬?yīng)做之事。如果沒有，你也不能怪他們把沒做完的事情，交回給你去辦了。 同時要記得：一個好的主管永遠(yuǎn)顯現(xiàn)出憂慮關(guān)切的表情，但只是從旁協(xié)助輔導(dǎo)而已。誰是「摸魚」大王？——工作進(jìn)度追蹤 如果你要求人們替你做事，他們在答應(yīng)后經(jīng)常未予完成。這時不要問：「最近這些人是怎么搞的？」而要問你自己：「我怎么了？我做了什么（或是沒有做什么）讓這些人給我空洞的承諾？」 可能是你一直訓(xùn)練他們這樣做。當(dāng)你要求某人做事時——不論他是你的屬下、同事、朋友，或甚至是你的老板——他通常會問自己——根據(jù)過去與你共事的經(jīng)驗判斷，有多少機會有可以「遺忘」你的要求？如果你已建立了一種對指派工作的追監(jiān)督模式，你的指示將得到他人的優(yōu)先處理。沒有人喜歡找借口拖延，但如果對方從與你交往的過去經(jīng)驗中得知你不會繼續(xù)追的話，你所要求的事將可能被擺在最后，而可能永遠(yuǎn)被遺忘。 一種能夠提醒你自己繼續(xù)追并溫和地提醒地人知道你的意圖的方法，是使用一種表格（工作時間表（五欄）——分派日期，負(fù)責(zé)人士，采取行動，完成日期，已完成）以載明指定工作及完成日期。無論何時你參加一項會議時，帶一張這樣的表格在手邊，這是一個載明結(jié)論及分派責(zé)任的簡易方法。有些主管發(fā)現(xiàn)將一張這種表格貼在單位的公布欄上也頗有效果，但在大多數(shù)的例子中，這樣的表格是而且將成為追工作的基礎(chǔ)，足以使一件計劃得以推動及完成。 但是請記住，「繼續(xù)要求」只是這種追過程的一部份。行為矯治專家在訓(xùn)練時強調(diào)在他人工作順利完成時，你應(yīng)表現(xiàn)出最重要的鼓勵行為，也就是當(dāng)人們在指定時間之前完成了工作，你應(yīng)向他們表達(dá)你的欣賞。行為主義者稱這種行為為「正面增強效果」。溝通分析派心理學(xué)家稱它為「撫慰」，其它人則稱為一般的禮貌。不論你叫它什么，它都具有神奇的功效。 雖然任何組織都必須做一些追工作，但如果你發(fā)現(xiàn)自己花太多的時間在這種事上，那么一定有某些地方出了錯，這時你不妨問自己下列的問題： （1）我是否已將自己的意思表達(dá)清楚？我是否要求他人完成明確的行動？或者是言辭閃爍、模棱兩可？比如像「如果你有時能……，我將感到滿意?！够蚴恰敢苍S那會是個好主意……」等等。 （2）當(dāng)我設(shè)定工作時，是否同時定出完成日期(或更佳的是，定出彼此所同意的完成日期)？ （3）我是否將重要的要求作成書面記錄，以為證實？ （4）我的屬下是否了解我比較喜歡他們做自發(fā)性的工作進(jìn)度報告，而較不喜歡例行的追監(jiān)督工作？ （5）我是否曾鼓勵對方對某件指定工作的價值存疑，使他們因而故意「忘記」那些在他們認(rèn)為實在不重要的任務(wù)？不要讓自己變得可有可無——立刻加緊行動 當(dāng)我母親需要人手幫助洗碗時，總是對我們說：「人手多，工作縮?！沟谵k公室里，情況可不一定是如此。許多人在工作，不一定會使工作份量縮減。 如果你是一位正直誠實的工作者，在一個人手太多而工作不夠分配使每個人都能起勁地忙碌的地方工作時，你會怎么辦？因為你想讓自己覺得有用，就開始找一些只有一些邊際價值的工作來做。你可能會安排一項調(diào)查、或準(zhǔn)備一份問卷、或修改政策手冊、或重新整理檔案系統(tǒng)、或想出一些新的形式主義、或設(shè)立一個委員會、或舉行一項會議，你會去做任何一件使你自己及他人不會覺得你無事可忙的工作。 如果你不能找到某些建設(shè)性的工作去做，你可能就會采取與其它部門或人員對立的態(tài)度。尤其是如果承的工作職位是個閑缺，你就更容易犯這些毛病，所以趕快加緊行動吧! 這些混亂與不必要的工作都是一個組織中有太多人所造成的結(jié)果。在一個人數(shù)較少的機構(gòu)中，人門非常忙碌而不會為小事爭執(zhí)，或者至少程度不致過于嚴(yán)重。浪費時間又使人神經(jīng)質(zhì)——完美主義 追求卓越與追求完美是有所不同的。前者可以達(dá)成且能給人滿足感，是健康的。后者卻永遠(yuǎn)不可能達(dá)成，帶給人沮喪，使人神經(jīng)質(zhì)。 追求完美也是一種時間的浪費。 曾任營運績效頗佳的英國馬克史賓塞連鎖店主席的馬克爵士曾說：「那些迷信完美主義的人實在是在浪費他們所投資在別處的時間和金錢?！挂虼?，他對倉庫管理的方法是只求「大約合理」的數(shù)字。他的座右銘是：「追求完美的代價太過昂貴?！? 一個會因為打錯一個字鍵而重打一封長信的打字員，或是一個會因此而要求打字員重打一次的老板，都應(yīng)該到美國國家檔案局去看一看「獨立宣言」。當(dāng)他門看到當(dāng)初謄寫「獨立宣言」的人在最后一段漏了兩個字時 ，他門應(yīng)能有所領(lǐng)悟。這個謄寫?yīng)毩⑿缘娜瞬]有重寫一遍，而只是用個插入的符號把漏掉的字插進(jìn)去。如果這種做法可以用在美國誕生紙上，當(dāng)然也可以用在一封僅被匆匆看一眼就被放入檔案里或丟入字紙簍里的信件上。幫助你跳出追求完美的陷阱——柏金森定律 柏金森教授的話是對的；一件工作本身會依時間的充裕與否而增加或減少。 所以，解決柏金森定律的方法很簡單，給自己愈少的時間來做一件工作，這件工作就能愈快的完成。 這就是為何每天都要訂定時間運用計劃。如果沒有計劃，沒有給每件工作規(guī)定期限，你的時間很可能就這樣被一些困難的工作（甚至簡單的工作）消耗掉。如果你只考慮到工作本身，而沒有考慮時間的問題，那么你就會掉在追求完美的陷阱里。你總能在已完成的事情上再找到一兩個地方加以修改或添加，以求把事情做得更完美，但事實上，你早該開始進(jìn)行新的工作了。 克服這種毛病的方法就是把柏金森定律反過來運用：每一件工作都訂定一個期限，而且一定要在期限到以前做完。健全的時間管理方式——講求效率 老式的提高工作效能的「效率技師」時代已經(jīng)過去了。現(xiàn)在，管理顧問們講求的是「效果」；這是一種更廣泛更有用的觀念。 效率（EFFIUENCY）指的是從事某項工作。所能使用的最好最便捷的方式。但另一方面，效果（EFFECTIVENESS）則是有關(guān)最佳的時間利用；這可能包括（也可能不包括）去從事某項特定的工作。 舉例說明，假如你要以電話通知名單上所列的人，來參加某個會議。如果你想到的是效率問題，那你會考慮什么時侯打電話給他們最好；是否有自動撥號方法，來通知他們以節(jié)省時間；是否名單上所列的都是正確及最新的資料等，這類的問題。但如果你考慮的是效果問題，你會先想想：是否打電話給這些人是你時間的最佳利用。你會考慮其它變通的方法來通知他們，是否可以請別人來做這項工作，或者干脆省掉這件事，以便你的時間可更有效果地加以利用。 完善健全的時間管理，應(yīng)是先想到效果，再想到效率的。讓群體智慧落實——會議 最浪費時間的莫過于末經(jīng)完整計劃，又未能良好控制時間的會議。如果你的職務(wù)需要經(jīng)常召開會議，請你謹(jǐn)記此點。問你自己：是否能以行動來取代這項會議？我是否能不需他人涉入就能決定這個間題？如果是這樣，為什么不去做呢？ 如果這個問題必須涉及他人，先考慮用打電話，或以電話會議的方式進(jìn)行。非絕對必要，不要舉行會議。因為與會人數(shù)愈多，浪費的時間就加倍。 但如果確實必須開會，首先，以書面報告邀請有關(guān)人員開會，在報告中對你所希望達(dá)成的會議結(jié)論詳細(xì)明確地寫出，而不只是寫上討論的主題。 舉例說，如果你邀請幾個人到你辦公室「討論」生產(chǎn)在線的問題，你事實上是在邀他們「前來聊天」而已。因此考慮使用如下的備忘錄形式： 致：瓊斯先生，布朗先生，羅伯特先生，瓊森先生 主題：生產(chǎn)線 本人請您或您的代表于星期二下午三點至本人辦公室舉行一小時的會議，以決定下列有關(guān)生產(chǎn)線的問題： （1）我們的產(chǎn)品是否種類太繁復(fù)，而不利于有效的制造及推廣？ （2）如果減小包裝大小，是否會導(dǎo)致顯著的經(jīng)濟間題？ （3）市場是否會接受這項新措施？ （4）如果我們能削減生產(chǎn)線及產(chǎn)品大小，何者應(yīng)為先？ 那些接到這種備忘錄的人前來開會時事先已了解會議所需的資料，并能在家中預(yù)做準(zhǔn)備。 準(zhǔn)時開會，緊盯著議程進(jìn)行，并試著在每一個項目上都能獲得一些結(jié)論，或做進(jìn)一步的肯定指示。不要讓會議的進(jìn)度拖延或毫無結(jié)論。 但最重要的一點是在會議結(jié)束時要對會中的決定及指派責(zé)任作一次復(fù)述，使與會人士清楚知道做成了那些決議、何人負(fù)責(zé)何事以及何時應(yīng)完成。 如果可能，在會議結(jié)束的當(dāng)天即致送與會者一份備忘錄，載明會議結(jié)論、責(zé)任及完成日期。絕不要省略這一個步驟。它能提醒接受分派工作的當(dāng)事人不致疏忽遺忘，并建立責(zé)任。而在寫這份備忘錄時，您必須面對此次會議是否已達(dá)成目標(biāo)的問題。 以上是你自己召開會議時應(yīng)注意的事項。但如果你參加別人（比如說上司）召開的會議，且那是個冗長而且違反上述原則的會時，你該怎么辦呢？ 記得這時不要呆坐在那兒，采取一些行動，不要讓時間被白白浪費。如果你的老板會前沒有準(zhǔn)備議程，就向他建議這是一項「可以使我們不會偏離主題」的好方法。如果會議一直冗長地延續(xù)下去，可私下建議應(yīng)在十一點半或四點半前結(jié)束，以使好說話的人不會扯得太遠(yuǎn)。如果你的老板不熟悉會議進(jìn)行討論的技巧，你可以自告奮勇地幫忙記錄。這使你有立場可以插話：「請等一會兒——在我們進(jìn)行下一個主題之前，我想確定我的記錄是否正確：我們剛才對討論主題作了什么決議？」 你受邀參加一項會議的原因是召集人假設(shè)你能做一些貢獻(xiàn)。而你所能做的最大貢獻(xiàn)就是協(xié)助一位軟弱的主席使會議步上軌道。所以不要只是坐在那兒，表達(dá)出你的意見！不自覺的浪費時間——備忘錄 「每天信件處理完畢后，就是備忘錄時間了。這段時間內(nèi)，每個人致送他人一份備忘錄。如果你沒有任何特別指示或報告，也致送一份無事可報的備忘錄。這個措施提供了交換訊息的機會，并可采用