【文章內(nèi)容簡介】 資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應(yīng)的市場回報。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務(wù)時，如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因為我們已經(jīng)得到了一筆科研費用，表現(xiàn)在財務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務(wù)上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實現(xiàn)科研的價值。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。1. 項目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時地引入項目運(yùn)作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖232。圖232：微觀的項目運(yùn)作制各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖233。需要指出的是，這里的項目運(yùn)作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團(tuán)的綜合性項目的運(yùn)作，就是由某/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項目管理，則由中央的綜合管理部負(fù)責(zé)。圖233：項目制運(yùn)作下的專業(yè)分工2. 在中央引入項目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是某/集團(tuán)的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運(yùn)作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央/所引入項目運(yùn)作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運(yùn)作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進(jìn)行推廣。/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項目運(yùn)作制，首先在中央中引入項目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時推廣。完成了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進(jìn)行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運(yùn)作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖234我們也可以看到，集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。圖234：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團(tuán)級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團(tuán)未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計，除了集團(tuán)總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某/集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。對于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖235。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。圖235：科研人員360度考核示意圖對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表25的三種激勵模式。表25：科研人員激勵模式 模 式內(nèi) 容預(yù)留股份在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團(tuán)/二級公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進(jìn)行獎勵 上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運(yùn)用的對象進(jìn)行選擇。但從實施效果和可操作性上而言，根據(jù)某/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對科技人員進(jìn)行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。為達(dá)到某戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信認(rèn)為，某中短期的階段工作重點應(yīng)確定為 “夯實基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長期的工作重點在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點突破，快速發(fā)展”（見圖3－1）。圖3—1：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖在中短期，夯實基礎(chǔ)主要針對某目前的不足，補(bǔ)長短板，相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強(qiáng)市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。歸束作強(qiáng)的重點是鞏固和加強(qiáng)某優(yōu)勢，做強(qiáng)長板，相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營，最終實現(xiàn)在中短期夯實基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的基本目標(biāo)。在中長期，重點突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時，在中長期快速發(fā)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營和積極實施國際化戰(zhàn)略。總體來看，中長期的重點措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)、做強(qiáng)資本運(yùn)營、實施國際戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。某集團(tuán)通過整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺，實行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系（見圖3－2）。股權(quán)多元化是指將某單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓?，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實現(xiàn)員工持股。同時將某集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會。實行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。并將某的二級單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和某形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系。圖3—2：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖相應(yīng)，根據(jù)某（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型（見表3－1），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計了相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程。表3—1：某集團(tuán)與下屬公司管控模式分類表 財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期根據(jù)某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，某目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管理體系、投資管理體系和人力資源體系。本報告只做簡單介紹，不做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。建立管理體系，某集團(tuán)應(yīng)通過建設(shè)四大核心管理流程來對下屬公司進(jìn)行管理，提高集團(tuán)控制力和運(yùn)作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖3－3）。圖3—3：某管控體系示意圖控體系作為一個整體，通過各個管理流程的交流和互動，完成對集團(tuán)的管理和有效控制（見圖3－4）。圖3—4：某相關(guān)管理流程示意圖其中，加強(qiáng)財務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計、財務(wù)權(quán)限三個方面進(jìn)行。具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報表；總公司定期審計下屬單位的財務(wù)狀況和收益分配；進(jìn)行預(yù)決算管理；控股子公司負(fù)責(zé)確保母公司所投資本的保值增值；集團(tuán)通過預(yù)算對產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面控制和管理；統(tǒng)一財務(wù)紀(jì)律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控等；財務(wù)資源的統(tǒng)一配置，重大項目資金的集中調(diào)度；通過內(nèi)部審計，加強(qiáng)對各單位的經(jīng)營活動、財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；等等。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強(qiáng)：某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進(jìn)管理類人才，提高管理水平；通過MBA培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。某營銷人才規(guī)劃：加強(qiáng)集團(tuán)和各二級公司的營銷部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營銷專業(yè)人才充實到集團(tuán)和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度：建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度；建立績效導(dǎo)向的員工績效考核方案。集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨立的科研開發(fā)體系。由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應(yīng)分三步建立隸屬于某下的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團(tuán)中央（見下圖）。圖3—5：某研發(fā)體系設(shè)立示意圖在微觀層面上，逐步導(dǎo)入以項目運(yùn)作為主的研發(fā)項目運(yùn)作方式，逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的科研體系（見下圖）。圖3—6：某項目運(yùn)作模式變革示意圖某應(yīng)該建立以市場研究和分析為基礎(chǔ)的營銷體系。營銷體系主要包括七個部分：市場定位、客戶關(guān)系管理、信息管理、市場效率、定價、品牌和產(chǎn)品開發(fā)。對某來說客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點加強(qiáng)的工作。在某中短期的重點業(yè)務(wù)－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中，2/8原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，某近期加強(qiáng)對重點客戶的關(guān)系管理尤為重要?？蛻絷P(guān)系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并使客戶逐步升級，某應(yīng)加強(qiáng)重點客戶關(guān)系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見下圖）。圖3—7：客戶管理目標(biāo)示意圖重點客戶關(guān)系的管理進(jìn)一步加強(qiáng)需要企業(yè)的各個方面對給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營銷、物流、客服和財務(wù)等各個方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關(guān)系管理平臺。由于某集團(tuán)和各下屬公司均有自己的品牌，所以對集團(tuán)的品牌進(jìn)行管理非常必要和重要。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某品牌的依賴度（見圖3－8），因此要進(jìn)行品牌管理，必須針對各所情況進(jìn)行合理規(guī)劃。圖3—8：某各下屬單位對、所品牌依賴度對比圖數(shù)據(jù)來源：某訪談進(jìn)行品牌管理首先應(yīng)對某現(xiàn)有品牌進(jìn)行分析。我們可以按照產(chǎn)業(yè)品牌影響力和地域?qū)⒛车母黝惍a(chǎn)業(yè)品牌分成幾類（見圖3－9）：圖3—9：某各下屬單位品牌影響力分布圖按照集團(tuán)改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應(yīng)歸屬在某集團(tuán)下面，而京內(nèi)和京外的產(chǎn)業(yè)品牌需要分類設(shè)計發(fā)展路徑（見圖3－10）。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級生產(chǎn)力促進(jìn)中心，而科研品牌可以依據(jù)情況放在新設(shè)公司或存續(xù)公司，產(chǎn)業(yè)品牌建議放在新設(shè)公司。圖3—10：某各品牌發(fā)展路徑示意圖而針對各類產(chǎn)業(yè)品牌，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。首先確定某集團(tuán)的統(tǒng)一品牌“機(jī)科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式?？紤]到京內(nèi)自動化、機(jī)電所和機(jī)科股份的整合，最終要形成統(tǒng)一的機(jī)科品牌，但考慮到對業(yè)務(wù)的影響，近期可以采取象“”或“”的品牌。而京