【文章內容簡介】 兩大品牌冠軍標準超市和迪亞折扣店也陸續(xù)進入中國市場。其中迪亞折扣店已與北京首聯(lián)、上海聯(lián)華達成合作協(xié)議，2003年已經在北京、上海兩地開業(yè)幾十家。冠軍標準超市也獲準進入北京等城市。家居倉儲（Home Depot）于1978年成立的家居，是由美國兩個失去工作的經理人伯尼馬庫斯和阿瑟布萊克創(chuàng)立的。短短20多年來，家居倉儲以驚人的速度飛速發(fā)展，現(xiàn)已成為世界最大的家居建材零售企業(yè)。目前在美國、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等國擁有超過1100家店鋪，雇員25萬人?！敦敻弧冯s志在2002年度公布的世界500強企業(yè)中, 家居以536億美元的銷售額被列為第46位，2003年再次以582億美元的銷售額名列第37位，在零售企業(yè)中排名第三，僅次于沃爾瑪和家樂福。一、市場定位：以自我動手族為主家居倉儲在開業(yè)時就定位于以低廉的價格和優(yōu)質的服務，向盡可能多的顧客提供家居建材產品的一站式倉儲商店。其目標顧客為自我動手族以及建筑、改建、維修等專業(yè)人員。家居倉儲不僅提供低廉的價格，還雇傭了大批受過訓練的電工、水暖工等專門人才，向顧客提供免費指導。顧客來店不僅可以買到商品，而且會學到很多自己動手所需的專業(yè)知識。1982年起，家居倉儲在所有的店鋪里設立指導門診，向顧客免費提供專業(yè)咨詢和指導，使那些即使最不懂機械的人也可了解大部分的房屋修理和裝修知識。這些措施使自己動手變得簡單可行，而且可以大幅度降低家裝成本，越來越多的人選擇自己動手，可以說，家居倉儲為自己培養(yǎng)出了一個龐大的顧客群。二、產品策略：一站式包羅萬象家居倉儲以商品品種和數(shù)量繁多而著稱，倡導一站式購物，顧客在一家店內可以買到家裝所需的所有東西。首先，在開業(yè)初期，對顧客需要而自己店里沒有的產品，他們會不惜代價，甚至到競爭對手的店里買來，再以更低的價格將貨物送到顧客家里。他們的進貨標準是，顧客在購買某種商品是否首先想到家居倉儲。其次，在商品陳列上，力圖給人以品種豐富和存貨充足的感覺，商品從地板一直擺到天花板。木材是許多顧客到家居商店重點要買的商品，于是他們將木材堆在商店的后部，以使顧客在選購木材之前有充分的機會來選擇別的商品。另外，家居倉儲打破了一般零售企業(yè)不斷整理商品、以保持貨架陳列有序的做法，在家居倉儲，商品只擺放一次，然后就不再整理。這樣能看出什么商品好銷，而且顧客也會感到不斷有交易在進行。目前家居倉儲的店鋪平均面積約為12000平方米，商品品種4萬到5萬種。如果顧客的需求超出店鋪存貨范圍，他們還會接受顧客的特別訂單，共有25萬種貨品可供特別定購。三、價格策略：保證最低價格家居倉儲將毛利率定在2931%，遠遠低于當時家居商場4247%的水平，至今他們還保持這個水平。他們實行低價保證制度：如果同樣商品在家居倉儲的競爭對手那里售價更低，提供此信息的顧客將得到此價格的九折優(yōu)惠。如果顧客在因特網上發(fā)現(xiàn)更低的價格，只要打印出來帶到任何一家家居倉儲，都會得到相同的價格。四、與供應商：戰(zhàn)略伙伴關系家居倉儲的絕大部分商品都從制造商處直接采購，減少了中間環(huán)節(jié)，從而降低了進貨成本，節(jié)省了時間。家居倉儲長期采用低價策略，這就要求供應商能夠穩(wěn)定而充足地提供低價高質的產品。供貨商不僅要提供最低廉的價格和銷售額折扣、優(yōu)質的服務和適當?shù)耐素浹a貼，還要按時、按質、按量供貨，不得不在產品陳列、產品保障和廣告宣傳上花很多資金。有些供貨商甚至需要投資上億美元來發(fā)行設備。家居倉儲還要求制造商為其特制自有品牌商品，或購買一種現(xiàn)有產品的品牌許可權，再將其擴展到一種新的相關類型產品。合作關系是相互的，家居倉儲在合作的同時也幫助供應商發(fā)展，常常建議供應商不斷開發(fā)新的全國性產品或地區(qū)性產品，或延伸產品線，以適應家居倉儲發(fā)展的需要。與供應商互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關系幫助家居倉儲快速增長，使之成為世界頭號家裝中心。五、為顧客服務，不惜一切代價家居倉儲為自我動手族設立了指導門診并由專業(yè)人員提供建議，還幫助顧客組裝產品，送貨上門，免費設計和裝飾咨詢。對于小型專業(yè)顧客，家居倉儲還設有單獨的專業(yè)人員服務臺，特別印制了登有專業(yè)產品目錄的“專業(yè)手冊”。讓顧客完全滿意是家居倉儲的顧客服務哲學。只要是在合理的范圍內，他們會不惜一切代價來滿足顧客。曾有顧客在一家家居倉儲店抱怨另一家店的服務，一個經理聽到后，就把他想要的商品打了很大的折扣賣給他，以示公司對他的歉意。家居倉儲還設有無障礙退換貨制度，顧客如果對所買的貨物不滿意或用不著，都可以退回來，商店將退全款，不會問任何問題。這樣就培養(yǎng)了龐大的顧客群，很多人成為了他們的終身顧客。六、管理方式：讓員工發(fā)揮潛力家居倉儲總是雇用那些注重未來成長的優(yōu)秀人才，給他們以發(fā)揮才能的空間。分散經營是家居倉儲獨特的管理方式之一。分部總裁幾乎是完全獨立經營本區(qū)域的所有店鋪，而商店經營者也擁有很大的自主權，決定賣場的布置展示、人員的雇傭培訓、商品品種和數(shù)量的調整等。分散經營使各級員工發(fā)揮自己的潛力和創(chuàng)造性，根據(jù)實際情況及時調整經營策略和應對緊急情況。在家居倉儲，員工被稱為合伙人，每個人都有進一步提升和培訓的機會，如果員工的工作超出了他職位和要求，就付給他高于那個職位的報酬。所有員工都享有完善的福利計劃和股票認購計劃，高級員工還可以得到股票期權。七、擴張策略：以自己開店為主家居倉儲以自己開店的方式完成其擴張步伐的大部分，很少購并店鋪。他們最初的4家店鋪是租用彭尼公司亞特蘭大的部分店面，1981年，家居倉儲將已有這4家商店各擴大2000平方米，并得到了佛羅里達南部的4家商店，開始擴張的第一步。在擴張時，他們非常注意將增長速度控制在能力范圍之內，不盲目追求開店數(shù)量，確保商店能配備有合格的員工。20世紀80年代以來，家居倉儲的增長相當穩(wěn)定，店鋪數(shù)量增長率每年都在20%以上，并開始向國際市場擴張。家居倉儲的連鎖店全部是直營店，沒有一家特許加盟店。而且，他們希望真正控制住所建立的商店，并搶先占到有利的店址，所以現(xiàn)有店址的70%核心店之中將近100%的地產都是家居倉儲所有。除了向國際市場擴張外，家居倉儲還嘗試不同業(yè)態(tài)，先后于1991年開設了展示設計中心和鄉(xiāng)村五金店，前者以房屋裝修設計展示和高檔商品為主，后者則是街區(qū)五金便利店?？肆_格（Kroger）在世界零售百強中，美國的克羅格公司是具有百年歷史的名店之一。它雖然歷史悠久，但并沒有被變化的世界所淘汰，相反，圍繞著市場消費需求的變化，不斷地進行創(chuàng)新，創(chuàng)造了世界零售百年史上的若干個第一。2002年以501億美元的銷售額排名《財富》世界500強第56位，2003年以518億美元的銷售額排名第51位，成為繼沃爾瑪、家居倉儲之后的美國第三大零售集團。一、創(chuàng)新圍繞顧客今日的克羅格公司與100多年前的公司相比有了很大的變化。這種變化不僅體現(xiàn)在規(guī)模擴大了，而且體現(xiàn)在業(yè)態(tài)更新上。它從小型雜貨店模式發(fā)展成為超級市場體系。它在美國以至世界商業(yè)史上扮演了重要的角色，甚至一些美國的商業(yè)法規(guī)都是根據(jù)克羅格的發(fā)展制訂出來的。1880年，1883年在辛辛那提成立了茶葉公司，擁有4家店鋪。1893年金融危機時，廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達17家，1902年店鋪總數(shù)40家，還有一個食品加工廠，公司名稱改為克羅格雜貨與面包公司。面包是克羅格店鋪經營的一大特色，它第一個在店鋪里設立了面包烘焙房，是全美第一家自產自銷面包的商店。100年后的今天，在超市里烤面包，現(xiàn)烤現(xiàn)賣仍是一種潮流。在商店發(fā)展歷史上，早期雜貨店里不賣生鮮食品，更沒有鮮肉，想買肉只能到肉鋪?？肆_格打破了這一慣例，在1904年，他買進納吉爾畜肉與銷售公司，在雜貨店里賣鮮肉，成為美國第一家賣鮮肉的雜貨店。其目的是不斷完善雜貨店的功能，盡可能滿足顧客對日常生活用品一次購足的需要。美國超市里生鮮品的經營源自于克羅格。今天，沒有生鮮品，特別是沒有鮮肉賣，那就不算是真正的超市。在20世紀初，克羅格無疑是美國乃至世界零售潮流的引導者。它不斷創(chuàng)新的文化氛圍，調動了公司員工的積極性。1930年，公司在南方分支機構的一位經理邁克爾amp。8226?？▊愄岢隽艘粋€革命性設想：發(fā)展大型的自選式商場，放棄傳統(tǒng)的售貨員服務的方式。這不僅可以降低人工成本，減少費用，還可以為顧客提供自由選擇商品的空間。遺憾的是這一建議被董事會否定，邁克爾amp。8226?？▊愞o職后到新澤西州開辦了名為金卡倫的世界上第一家超級市場，直接引發(fā)了零售業(yè)歷史上的超級市場革命。二、以顧客為中心（一）實行低價策略?？肆_格在經營小雜貨鋪時，就樹立了一種理念，不能讓光顧商店的顧客產生一種沒錢的感覺。他售價定得僅僅略高于成本，為顧客提供物美價廉的商品。（二）保證食品質量。20世紀20年代末，美國曾出現(xiàn)反連鎖的高潮，原因在于人們擔心連鎖企業(yè)的壟斷價格和出售低價劣質的商品?？肆_格堅持優(yōu)質低價的方針不變，他們組織顧客到公司的農場和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優(yōu)質原料和高超的加工工藝。公司還建立了克羅格食品基金會，聘請750名家庭主婦品嘗公司贈送的樣品，提出改進意見。這一切都贏得了消費者的信任，進一步保證了上市食品的質量。（三）設立顧客投票箱。在商店的每一個收銀機旁安裝上投票箱，顧客可以把自己的意見和建議投入箱中，一旦被采納，顧客可以終生免費享受某項服務或優(yōu)惠地得到某種商品。投票箱吸引了諸多顧客的參與，公司也會按照顧客的建議增加新產品的經營。如1960年根據(jù)顧客的建議在商店中增設了藥品柜臺，獲得了成功；1962年根據(jù)建議開辦了倉儲式折扣商店，低廉的價格培養(yǎng)了一大批忠誠度極高的工薪階層顧客。（四）開發(fā)世界第一個電子掃描儀。20世紀70年代初，超市收銀速度慢，收銀員要從商品標簽上讀出價格，再輸入收銀機，幾分鐘才能完成一位顧客的結帳。1972年，公司根據(jù)一位員工的建議，與RCA電子公司聯(lián)合攻關，研制出全美第一臺用于超市收銀的電子掃描儀。它輕輕掃一下商品標簽，商品的價格就自動顯示在收銀機上，立即算出總價錢，為顧客節(jié)省了大量等待的時間。三、購并發(fā)展不間斷早在1893年金融危機時，克羅格就廉價收購多家瀕臨倒閉的店鋪，使店鋪總數(shù)達17家。1912年，克羅格在密蘇里州又一次買下25家商店。20年代末到60年代，又買下威格利公司的大部分股票和其在9個州的商店。1983年，克羅格購買了堪薩斯州的迪隆食品店和科威克便利商店。1990年，又購買了密執(zhí)安州大斯科特超級市場。1991年，克羅格店鋪總數(shù)已超過2000家。在美國，克羅格被認為是食品零售商，他圍繞經營食品這個核心，不斷進行業(yè)態(tài)調整與擴展?？肆_格以食品雜貨店起家，后來將其轉型為超級市場，又發(fā)展了一批便利商店。到1991年，基本上形成了“一個中心，兩個基本點”的格局?！耙粋€中心”是以經營食品為中心，“兩個基本點”是經營超級市場和便利商店為基本點。當時，克羅格品牌的超級市場有1033家，迪隆品牌的超級市場230家，另外還有940家以科威克、火雞山、迷你瑪特等品牌命名的便利商店。從而成為美國最著名的零售商之一。麥德龍(Metro)1964年春天,了。在歐洲傳統(tǒng)批發(fā)日漸萎縮的大背景下,這家打著“現(xiàn)購自運”營銷新理念的分銷店顯得十分搶眼。歷史證明,麥德龍的營銷觀念的確代表了商業(yè)發(fā)展的新趨向。麥德龍經過40年的努力和擴展,已成為歐洲最大的商業(yè)連鎖公司之一。1997年麥德龍收購了歐洲分銷業(yè)的另一巨頭萬客隆在歐洲的零售業(yè)務,進一步鞏固了在歐洲的領先地位,并加強了在全球的擴張。在1999年世界零售百強中排位第三,也多次名列《財富》雜志評選的世界500強。到2002年末,麥德龍在全世界20多個國家和地區(qū)建立了3000多家分店,擁有近20萬員工?！敦敻弧冯s志在2002年度公布的世界500強企業(yè)中, 麥德龍以443億美元的銷售額名列第72位,2003年以487億美元的銷售額名列第58位。一、麥德龍的現(xiàn)購自運制一個成功的企業(yè)總有它獨到的經營理念,在麥德龍就是“現(xiàn)購自運”制?！艾F(xiàn)購自運”的概念其實很簡單:現(xiàn)金交易,自選自運。麥德龍向供應商提供定貨單,供應商直接送貨；顧客進商場購物現(xiàn)金結算。這既簡化了麥德龍與顧客的交易關系,也簡化了麥德龍與供應商的交易。其目的是盡量提高資金和貨物的周轉,縮短產品從生產到消費的周期,達到低成本運營并讓最終消費者得到最大實惠的目的?，F(xiàn)購自運制的概念,同時也意味著流通領域的一種新型關系伙伴關系的誕生。麥德龍的現(xiàn)購自運制是全世界最成功的,已積累了30多年的獨特經驗。“現(xiàn)購自運”制的主要特征就是進銷價位較低,現(xiàn)金結算,勤進快出,自備運輸工具,這在供應商、麥德龍、零售商或團體消費者之間構建了一種提貨都要現(xiàn)金支付的關系,使商品在三者之間能以最小的成本和最少的資金在最短的時間完成流通,從而使風險減少,效率提高。不容否認,低廉的價格確實也是麥德龍贏得市場的重要原因,然而,麥德龍的價格優(yōu)勢究竟是如何形成的呢?原因是四個方面:堅持低成本經營,倉儲商店的特點就是商場內不進行非必要性的裝飾,從而降低了投資成本,而且麥德龍從開業(yè)至今沒做過一個廣告,按其說法是:將宣傳費用省下來,轉為對客戶的利益讓渡,而由此形成的“口碑效應”卻不比廣告效果差。在同供應商進行交易時,能嚴格遵守合同所規(guī)定的付款期限,按時結算,加上批量大,周轉快,所以各供應商都愿意以最低價位向其出售商品。將以前給買方的折扣折算成實際進價,而不是像傳統(tǒng)企業(yè)那樣由業(yè)務人員分掉或者進入“小金庫”從而使價格比名義進價要低,以保證售價的最低水平。由于麥德龍是一個國際企業(yè),在世界各地有幾千家分店,一些國外商品的進價,是以提供這些商品的跨國公司總部商定的統(tǒng)