反思團隊的薪酬機制(編輯修改稿)
2024-08-30 01:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 支付上述激勵酬金。后來據(jù)該公司的報告，將團隊的薪酬與激勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。 團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團隊的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團隊環(huán)境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。 反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業(yè)績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。 合格條件 一家服務型企業(yè)擬為其運作中心招聘以顧客服務為導向的團隊成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應能力強、又能承受壓力的應聘者，然后再運用基本的面試流程來尋找工作積極主動而又注重細節(jié)的員工。 但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識到這點后，該公司領導按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人力資源設計團隊要求公司目前的最佳員工
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