【文章內(nèi)容簡介】 員工甄選與聘用在公司的整個發(fā)展期間，公司將吸引人才放在重要地位，由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，依靠自身的技術(shù)優(yōu)勢，定期對員工進行培訓(xùn)。在吸引人才的問題上，公司將從長遠(yuǎn)發(fā)展和成本費用方面權(quán)衡人才的引進。公司地處江西貧苦地區(qū)，人力成本相對比較低廉。在技術(shù)上，要求技術(shù)工人和生產(chǎn)工人成一定比例，對于技術(shù)工人，工藝上只要求相關(guān)專業(yè)的本科生，而不需要太高學(xué)歷的人員，這樣就更有利于降低公司的人力成本。經(jīng)理的人選則要求其必須具備多方面的管理知識和技能，并定期進行培訓(xùn)。對經(jīng)理的監(jiān)督由董事會來完成。重大決策由董事會投票決定。隨著下崗職工的增多，勞動力市場資源的豐富和大學(xué)應(yīng)往屆畢業(yè)生擇業(yè)越來越困難，勞動力成本隨之下降，對于我們新辦企業(yè)則是有利條件。我們吸引人才、珍惜人才，把有志于開發(fā)蘇北的人才放在最需要的崗位上，這是企業(yè)引進人才的政策。除了創(chuàng)造吸引人才的環(huán)境，還應(yīng)該有良好的人際關(guān)系氛圍、奮進的企業(yè)環(huán)境等。公司初步的想法是：盡量使用當(dāng)?shù)厝瞬?，這樣可以為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造就業(yè)機會，與當(dāng)?shù)鼐用窨梢越⒘己藐P(guān)系，而重要的人才則通過加薪，住房和優(yōu)惠政策來聘任。改革公司升職制度，改變只能上不能下的人員流動制度，讓更多才能卓越的人走到領(lǐng)導(dǎo)崗位。定職定崗，公司的崗位是確定的，一個崗位由一個人承擔(dān)，方式為選聘。公司的培訓(xùn)方針為“兩條腿走路” 。以培養(yǎng)為主，開發(fā)為輔。這樣，可以增To dream To believe To fly17強企業(yè)的凝聚力和向心力。盡量解決公司職工的后顧之憂。公司成立服務(wù)公司，獨立核算，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。服務(wù)的對象為企業(yè)職工和附近居民，服務(wù)公司設(shè)立托兒所、幼兒園、學(xué)校、衛(wèi)生所、水電服務(wù)公司等后勤部門。依靠社會保障制度，企業(yè)和職工共同出資，為員工進行醫(yī)療、福利、失業(yè)保險。人事由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，由總工程師負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)，保障和監(jiān)督企業(yè)人才政策的實施和職工權(quán)益的實現(xiàn)?？傊?，把優(yōu)秀人才留在企業(yè)，是企業(yè)生存與發(fā)展長久不衰的動力。完善的組織結(jié)構(gòu)和運用恰當(dāng)?shù)娜瞬攀菣C構(gòu)保持活力的保障。 績效管理制定績效考核方案，根據(jù)績效考核結(jié)果進行員工的獎金發(fā)放。本企業(yè)主要是運用 BSC+KPI 的方法進行績效考核指標(biāo)的設(shè)計。圖 61 績效管理在 HRM 中的核心作用. 3 薪酬管理（1） 、薪酬的激勵作用從 績 效 管 理 模 型 可 以 看 出 ， 績 效 管 理 獲 得 良 性 循 環(huán) ， 以 下 三 個 方 面 是 非常 重 要 的 環(huán) 節(jié) ， 一 是 目 標(biāo) 管 理 環(huán) 節(jié) ， 二 是 績 效 考 核 環(huán) 節(jié) ， 三 是 激 勵 控 制 環(huán) 節(jié) ?！?　 在 激 勵 控 制 環(huán) 節(jié) ， 通 過 適 當(dāng) 激 勵 使 個 人 滿 意 ， 產(chǎn) 生 激 勵 效 應(yīng) ， 從 而提 高 個 人 和 組 織 的 效 率 ， 這 是 績 效 管 理 的 目 標(biāo) 之 一 ， 而 薪 酬 在 這 個 方 面 起 著決 定 性 的 作 用 。To dream To believe To fly18圖 62 薪酬的激勵作用（2） 、薪酬管理的目標(biāo)薪 酬 要 發(fā) 揮 應(yīng) 有 的 作 用 ， 薪 酬 管 理 應(yīng) 達 到 以 下 三 個 目 標(biāo) ， 效 率 、 公 平 、合 法 。 達 到 效 率 和 公 平 目 標(biāo) ， 就 能 促 使 薪 酬 激 勵 作 用 的 實 現(xiàn) ， 而 合 法 性 是 薪酬 基 本 要 求 ， 因 為 合 法 是 公 司 存 在 和 發(fā) 展 的 基 礎(chǔ) 。（ 1） 效 率 目 標(biāo)　 　 效 率 目 標(biāo) 包 括 兩 個 層 面 ， 第 一 個 層 面 站 在 產(chǎn) 出 角 度 來 看 ， 薪 酬 能 給組 織 績 效 帶 來 最 大 價 值 ， 第 二 個 層 面 是 站 在 投 入 角 度 來 看 ， 實 現(xiàn) 薪 酬 成 本 控制 。 薪 酬 效 率 目 標(biāo) 的 本 質(zhì) 是 用 適 當(dāng) 的 薪 酬 成 本 給 組 織 帶 來 最 大 的 價 值 。（ 2） 公 平 目 標(biāo)　 　 公 平 目 標(biāo) 包 括 三 個 層 次 ， 分 配 公 平 、 過 程 公 平 、 機 會 公 平 ?！?　 分 配 公 平 是 指 組 織 在 進 行 人 事 決 策 、 決 定 各 種 獎 勵 措 施 時 ， 應(yīng) 符 合公 平 的 要 求 。 如 果 員 工 認(rèn) 為 受 到 不 公 平 對 待 ， 將 會 產(chǎn) 生 不 滿 。　 　 員 工 對 于 分 配 公 平 認(rèn) 知 ， 來 自 于 其 對 于 工 作 的 投 入 與 所 得 進 行 主 觀比 較 而 定 ， 在 這 個 過 程 中 還 會 與 過 去 的 工 作 經(jīng) 驗 、 同 事 、 同 行 、 朋 友 等 進 行對 比 。 分 配 公 平 分 為 自 我 公 平 、 內(nèi) 部 公 平 、 外 部 公 平 三 個 方 面 。 自 我 公 平 ，即 員 工 獲 得 的 薪 酬 應(yīng) 與 其 付 出 成 正 比 ； 內(nèi) 部 公 平 ， 即 同 一 企 業(yè) 中 ， 不 同 職 務(wù)的 員 工 獲 得 的 薪 酬 應(yīng) 正 比 于 其 各 自 對 企 業(yè) 做 出 的 貢 獻 ； 外 部 公 平 ， 即 同 一 行業(yè) 、 同 一 地 區(qū) 或 同 等 規(guī) 模 的 不 同 企 業(yè) 中 類 似 職 務(wù) 的 薪 酬 應(yīng) 基 本 相 同 ?！?　 過 程 公 平 是 指 在 決 定 任 何 獎 懲 決 策 時 ， 組 織 所 依 據(jù) 的 決 策 標(biāo) 準(zhǔn) 或 方法 符 合 公 正 性 原 則 ， 程 序 公 平 一 致 、 標(biāo) 準(zhǔn) 明 確 ， 過 程 公 開 等 。　 　 機 會 公 平 指 組 織 賦 予 所 有 員 工 同 樣 的 發(fā) 展 機 會 ， 包 括 組 織 在 決 策 前與 員 工 互 相 溝 通 ， 組 織 決 策 考 慮 員 工 的 意 見 ， 主 管 考 慮 員 工 的 立 場 ， 建 立 員工 申 訴 機 制 等 。 （ 3） 合 法 目 標(biāo)　 　 合 法 目 標(biāo) 是 企 業(yè) 薪 酬 管 理 的 最 基 本 前 提 ， 要 求 企 業(yè) 實 施 的 薪 酬 制 度To dream To believe To fly19符 合 國 家 、 省 區(qū) 的 法 律 法 規(guī) 、 政 策 條 例 要 求 ， 如 不 能 違 反 最 低 工 資 制 度 、 法定 保 險 福 利 、 薪 酬 指 導(dǎo) 線 制 度 等 的 要 求 規(guī) 定 。圖 63 薪酬管理的目標(biāo)（3） 、綜合激勵模式內(nèi) 容 激 勵 理 論 和 過 程 激 勵 理 論 都 是 站 在 某 一 角 度 研 究 激 勵 問 題 ， 實 際 上人 是 最 復(fù) 雜 的 ， 模 型 的 應(yīng) 用 需 要 一 定 的 前 提 條 件 ， 因 此 在 使 用 時 要 針 對 實 際情 況 慎 重 應(yīng) 用 。 圖 是 站 在 績 效 管 理 角 度 研 究 激 勵 問 題 的 綜 合 激 勵 模 型 ?！?　 績 效 管 理 綜 合 激 勵 模 型 認(rèn) 為 ： 員 工 的 努 力 會 促 進 工 作 績 效 提 升 、 工作 績 效 提 升 會 得 到 組 織 獎 勵 ， 組 織 獎 勵 會 使 員 工 滿 意 ， 員 工 感 到 滿 意 后 會 繼續(xù) 努 力 工 作 ， 這 樣 就 完 成 了 一 個 績 效 管 理 綜 合 激 勵 循 環(huán) 。 但 上 述 這 個 閉 環(huán) 系統(tǒng) 的 實 現(xiàn) 是 有 條 件 的 ， 需 要 以 下 各 個 方 面 的 支 撐 。 上 述 環(huán) 節(jié) 任 何 一 個 方 面 出現(xiàn) 問 題 ， 績 效 管 理 綜 合 激 勵 循 環(huán) 就 會 被 中 斷 ， 激 勵 將 不 會 發(fā) 揮 應(yīng) 有 的 作 用 。 目 標(biāo) 效 價 有 吸 引 力 和 期 望 值 高 是 員 工 努 力 工 作 的 前 提在 組 織 環(huán) 境 沒 有 引 起 員 工 不 滿 意 情 況 下 ， 根 據(jù) 期 望 理 論 ， 員 工 對 一 個 事件 投 入 程 度 跟 目 標(biāo) 效 價 和 期 望 值 有 關(guān) ， 如 果 目 標(biāo) 達 成 獲 得 的 激 勵 對 員 工 沒 有吸 引 力 ， 那 么 員 工 工 作 積 極 性 就 會 受 影 響 ， 如 果 目 標(biāo) 達 成 對 員 工 來 說 不 切 合實 際 ， 員 工 沒 有 信 心 達 成 目 標(biāo) ， 那 么 這 樣 的 激 勵 對 員 工 就 猶 如 “水 中 花 、 鏡中 月 ”， 員 工 也 不 會 為 不 可 能 的 事 情 而 竭 盡 全 力 。在 對 員 工 進 行 工 作 目 標(biāo) 設(shè) 定 的 時 候 ， 一 定 要 切 合 實 際 ， 使 目 標(biāo) 有 挑 戰(zhàn) 性 ，同 時 有 實 現(xiàn) 的 可 能 。 另 外 要 讓 員 工 認(rèn) 識 到 ， 只 要 努 力 是 一 定 可 以 達 成 目 標(biāo) 的 ，組 織 也 會 盡 全 力 支 持 員 工 達 成 目 標(biāo) 。在 對 員 工 制 定 激 勵 措 施 的 時 候 ， 一 定 要 考 慮 激 勵 措 施 對 員 工 有 吸 引 力 ，如 果 沒 有 吸 引 力 ， 就 不 會 達 到 激 勵 的 效 果 。 能 力 匹 配 和 目 標(biāo) 明 確 是 員 工 努 力 帶 來 業(yè) 績 提 升 的 前 提如 果 員 工 能 力 和 工 作 任 務(wù) 要 求 不 匹 配 ， 員 工 努 力 將 得 不 到 預(yù) 期 結(jié) 果 ， 如果 員 工 目 標(biāo) 不 明 確 ， 工 作 產(chǎn) 出 不 是 組 織 期 望 的 結(jié) 果 ， 員 工 的 努 力 可 能 白 費 ，因 此 能 力 匹 配 和 目 標(biāo) 明 確 是 員 工 努 力 帶 來 工 作 績 效 的 前 提 。能 力 匹 配 問 題 本 質(zhì) 是 根 據(jù) 員 工 能 力 進 行 人 力 資 源 配 置 ， 使 人 盡 其 才 ， 同時 對 人 才 進 行 培 養(yǎng) 以 滿 足 工 作 需 要 ； 目 標(biāo) 明 確 本 質(zhì) 是 給 員 工 指 明 方 面 ， 減 少To dream To believe To fly20員 工 工 作 盲 目 性 。 管 理 者 一 方 面 應(yīng) 當(dāng) 使 組 織 目 標(biāo) 的 重 要 性 為 員 工 所 認(rèn) 識 、 自覺 認(rèn) 同 ， 并 將 員 工 的 個 人 目 標(biāo) 和 組 織 目 標(biāo) 緊 密 聯(lián) 系 起 來 ； 另 一 方 面 ， 應(yīng) 當(dāng)積 極 地 為 員 工 完 成 組 織 目 標(biāo) 創(chuàng) 造 條 件 ， 為 員 工 進 行 業(yè) 務(wù) 輔 導(dǎo) 和 資 源 支 持 。 組 織 信 用 和 績 效 評 價 是 工 作 績 效 帶 來 組 織 獎 勵 的 前 提如 果 組 織 沒 有 信 用 ， 承 諾 的 事 項 不 能 兌 現(xiàn) ， 或 者 不 能 公 正 的 評 價 員 工 的績 效 ， 這 樣 都 可 能 帶 來 組 織 獎 勵 的 不 能 兌 現(xiàn) ， 因 此 組 織 信 守 承 諾 和 績 效 評 價準(zhǔn) 確 有 效 是 工 作 績 效 提 升 帶 來 組 織 獎 勵 的 前 提 。期 望 理 論 曾 提 出 激 勵 效 應(yīng) 是 期 望 值 和 激 勵 效 價 的 乘 積 ， 如 果 組 織 承 諾 事項 不 能 兌 現(xiàn) ， 會 降 低 員 工 的 期 望 值 ， 就 會 影 響 員 工 的 積 極 性 。如 果 沒 有 公 平 公 正 的 績 效 評 價 系 統(tǒng) ， 員 工 的 業(yè) 績 不 能 得 到 肯 定 ， 自 然 也不 會 得 到 組 織 的 獎 勵 。 績 效 評 價 系 統(tǒng) 一 定 要 能 識 別 組 織 期 望 的 行 為 并 能 給 與公 平 公 正 的 評 價 ， 否 則 也 會 降 低 員 工 的 期 望 值 進 而 影 響 員 工 的 積 極 性 。 激 勵 有 效 和 感 覺 公 平 是 組 織 獎 勵 帶 來 員 工 滿 意 的 前 提激 勵 如 果 沒 有 效 果 不 會 帶 來 員 工 滿 意 ， 員 工 如 果 有 不 公 平 感 覺 將 會 引 起員 工 不 滿 意 ， 因 此 激 勵 有 效 和 感 覺 公 平 是 組 織 獎 勵 帶 來 員 工 滿 意 的 前 提 。 激勵 有 效 性 表 現(xiàn) 在 兩 個 方 面 ， 一 是 激 勵 內(nèi) 容 要 適 當(dāng) ， 二 是 激 勵 及 時 、 程 度 適 中 ；內(nèi) 容 型 激 勵 理 論 ， 無 論 是 需 求 層 次 理 論 還 是 雙 因 素 理 論 ， 都 提 醒 管 理 者 ， 要對 員 工 采 取 針 對 性 的 激 勵 措 施 ， 否 則 不 會 有 預(yù) 期 的 效 果 ； 過 程 型 激 勵 理 論 著重 研 究 激 勵 過 程 ， 強 化 理 論 對 激 勵 及 時 性 提 出 要 求 ， 雙 因 素 理 論 對 激 勵 效 價以 及 期 望 值 提 出 要 求 。 公 平 理 論 要 求 要 盡 量 做 到 結(jié) 果 公 平 、 過 程 公 平 和 機 會公 平 。圖 64 綜合激勵模式公司工作人員以及薪酬設(shè)置：表 61： 企業(yè)成立第一年的人員安排部門 安排 數(shù)量高級管理層 總經(jīng)理 1 名、2 名副總經(jīng)理 3To dream To believe To fly21財務(wù)部 1 名主管、2 名員工 3市場營銷部 1 名主管、5 名員工 6人力資源部 1 名主管、2 名員工 3“新農(nóng)人農(nóng)場”部 1 名主管、10 名員工 11娛樂業(yè)務(wù)部 1 名主管、10 名員工 11表 62： 企業(yè)成立第一年人員薪酬相關(guān)人員 薪酬總經(jīng)理 12 萬/年副總經(jīng)理 8 萬/年各部門主管 5 萬/年“新農(nóng)人農(nóng)場”部和娛樂業(yè)務(wù)部員工 1000/月其他部門員工 2022/月其他薪酬形式：對于