【文章內(nèi)容簡介】 個(gè)計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 1971年，薩姆開始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃，保證每個(gè)在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工工資的一定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發(fā)生。損耗，或者說偷竊是零售業(yè)的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。 （ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化 “薩姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的。”——美國Kmart連鎖店創(chuàng)始人哈里康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆沃爾頓。 無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強(qiáng)烈的震動(dòng)。這是長期以來形成的企業(yè)文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節(jié)儉、活躍、創(chuàng)新。正因?yàn)榇?，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服?wù)的事業(yè)而奉獻(xiàn)。 長期以來，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團(tuán)結(jié)在一起，他們朝氣蓬勃，團(tuán)結(jié)友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和責(zé)任心。 “來一個(gè)W！來一個(gè)M！我們就是沃爾瑪！來一個(gè)A！來一個(gè)A！顧客第一沃爾瑪！來一個(gè)L！來一個(gè)R！天天平價(jià)沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個(gè)T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼呼呼！” 沃爾瑪?shù)膯T工總是設(shè)法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經(jīng)常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應(yīng)如果公司業(yè)績出現(xiàn)飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當(dāng)年公司營業(yè)額的確超出了他的預(yù)料，于是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當(dāng)時(shí)被報(bào)界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發(fā)，騎著白馬在本特維拉鬧市區(qū)招搖過市。 盡管有些人認(rèn)為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵(lì)人們打破陳規(guī)和單調(diào)生活，去努力創(chuàng)新?！盀榱斯ぷ鞲腥?。”這就是薩姆沃爾頓的“吹口哨工作”哲學(xué)。 通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領(lǐng)導(dǎo)人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是在小鎮(zhèn)上發(fā)展時(shí)就逐漸形成的。公司成長之后，沃爾瑪仍然不忘鼓勵(lì)人們在店里制造歡樂氣氛，共同為社區(qū)增添生活的樂趣。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，即使有時(shí)與宣傳和促銷商品沒有關(guān)系。 （四）別開生面的“周六例會” 沃爾瑪?shù)摹爸芰龝弊钅荏w現(xiàn)其企業(yè)文化。每周六早上七點(diǎn)半鐘，公司高級主管、分店經(jīng)理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領(lǐng)喊口號，然后大家就公司經(jīng)營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優(yōu)良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當(dāng)眾表揚(yáng)。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業(yè)文化的核心。參加會議的人個(gè)個(gè)喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進(jìn)展。 在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時(shí)間來講述一些似乎不可能達(dá)成的創(chuàng)新構(gòu)想，大家不會馬上否決這些構(gòu)想，而是先認(rèn)真思考如何讓不可能的事情變?yōu)榭赡堋Ｒ晃还镜墓芾砣藛T阿爾邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價(jià)值在于它的不可預(yù)期性。” 一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個(gè)主意不僅使助理經(jīng)理達(dá)到了目的，而且將功補(bǔ)過，從此每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項(xiàng)競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報(bào)道，沃爾瑪?shù)拿麣飧罅恕? 沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動(dòng)有趣，有點(diǎn)象規(guī)模擴(kuò)大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時(shí)，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規(guī)模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。 獨(dú)特的企業(yè)文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標(biāo)奮斗，使沃爾瑪保持著強(qiáng)勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業(yè)文化的建立充分展示了沃爾頓領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)的藝術(shù)。 （五）培訓(xùn)，經(jīng)常地培訓(xùn) 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營者在不斷的探索中，領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)成功的重要性。如果想要發(fā)展，就必須引進(jìn)受過教育的人才并給予他們進(jìn)一步培訓(xùn)的機(jī)會。 沃爾瑪公司把如何培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才以及對既有人才的培訓(xùn)和安置看成一項(xiàng)首要任務(wù)。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學(xué)專門成立了沃爾頓學(xué)院，使一些早年沒有機(jī)會受到高等教育的經(jīng)理有一個(gè)進(jìn)修充電的機(jī)會。沃爾瑪為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們勇于迎接工作中的挑戰(zhàn)。 公司對合乎條件的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一個(gè)持久的計(jì)劃，沃爾瑪十分重視在工作態(tài)度及辦事能力上有特殊表現(xiàn)的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓(xùn)。例如收銀員有機(jī)會參加收銀主管的培訓(xùn)。為了讓有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工有機(jī)會加入領(lǐng)導(dǎo)崗位，沃爾瑪還設(shè)立了管理人員培訓(xùn)課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業(yè)務(wù)及管理上的培訓(xùn)。 此外，沃爾瑪還通過培訓(xùn)加強(qiáng)了企業(yè)與員工之間的溝通。培訓(xùn)不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設(shè)立培訓(xùn)圖書館，讓員工有機(jī)會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進(jìn)入沃爾瑪公司后，經(jīng)過崗位培訓(xùn)，員工對公司的背景、福利制度以及規(guī)章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信員工是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，并把這個(gè)道理傳授給沃爾瑪現(xiàn)在和未來的經(jīng)營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。三．沃爾瑪?shù)娜肆Y源沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。1962年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮(zhèn)投資經(jīng)營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WALMART，以“售價(jià)最低、保證滿意”作為企業(yè)的經(jīng)營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區(qū)域性零售公司，80年代又發(fā)展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業(yè)龍頭達(dá)十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰(zhàn)后即名列全美第一的老百貨業(yè)盟主西爾斯(SEARS)，雄居全美零售業(yè)榜首。之后持續(xù)增長，90年代再創(chuàng)全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創(chuàng)業(yè)以來最為輝煌的一年。在《財(cái)富》雜志公布的全球2001年度500強(qiáng)企業(yè)的排行榜中，奪得全美乃至于全球企業(yè)的第一把金交椅。 　　那么究竟是什么使沃爾瑪在短短的30年時(shí)間內(nèi)打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財(cái)富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。 （一）留住人才 　　沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度， 　　 　　在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代，利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元——這些都是屬于沃爾瑪公司“合伙人”的利益。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后不久，山姆又推出了雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計(jì)劃，或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合