【文章內(nèi)容簡介】 端的產(chǎn)品，在產(chǎn)品主要系列和型款上也不可能全線鋪開，尤其在設(shè)計上，不妨直言，和現(xiàn)在占市場主導(dǎo)地位的進口品牌一定會有較大差距。綜上：如果我們現(xiàn)在用較一般的產(chǎn)品強行去打高端品牌，那么不易成功，即使炒出廣告性品牌，也是難以恒久，更不符合企業(yè)后續(xù)發(fā)展；其次品牌的定位要有特點，避免同質(zhì)化，就是和其他廠商有區(qū)分。國人在很長時期內(nèi)保持著不理智的消費習(xí)慣，所以有太多企業(yè)占了便宜，所以就有很多本來產(chǎn)品做得不錯的企業(yè)，擠在鋪天蓋地的廣告里和那些不入流的企業(yè)大講高端、環(huán)保、品味、創(chuàng)新或者格調(diào)等。另一方面，任何企業(yè)的老板在潛意識里，都希望自己的產(chǎn)品是高檔次的、高標(biāo)準(zhǔn)的，當(dāng)然更希望是高消費的（因為可以賺到更多的利潤）。目前業(yè)內(nèi)打著進口旗號的品牌直接就定位高端，其他不論新興還是老廠，也都想盡辦法標(biāo)榜自己高科技、大規(guī)模、廣告多等，努力讓自己看起來和進口的一樣高端?？墒窍M者早晚清楚那些本來就良莠不齊的東西不可能都是高端，即使大家都是高端，那么在高端領(lǐng)域里也會有一個相對的高低上下。因此，我們?nèi)绻麊訒r候就和別人擠在一起，雖然市場容量很大，但也不易占到便宜；再次品牌定位要適合行業(yè)的整體趨勢。墻紙行業(yè)確實很不錯，也是未來家居建材業(yè)的主體，但是行業(yè)經(jīng)歷了和乳膠漆的多次混戰(zhàn)，三起三落，目前也只是個再復(fù)興階段。對于復(fù)興中的東西，國內(nèi)消費者一般會覺得新鮮或者觀望，會去感興趣或者嘗試，但是卻未必會全民普及地購買。更重要一點，目前大家對墻紙的認知和了解很有限，還不是裝修首選，所以誰突破這個瓶頸誰就擁有更多消費者，掌握了終端的品牌，不出意外一定會成為強勢品牌；最后品牌的定位需要有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。不管企業(yè)是否做品牌，也不管行業(yè)如何動蕩變遷，若干年以后，最終能夠發(fā)展壯大的企業(yè)，一定是擁有廣大的受眾群體，并且給消費者、員工、社會帶來了切實的利益，用理論上的東西講就是“服務(wù)客戶、服務(wù)員工、服務(wù)社會、造福人類”，而不是東拆一堵墻、西騙一塊磚。中國的眾多中小型民營企業(yè)之所以遲遲發(fā)展不起來，其實很多的企業(yè)老板還是只是“商人”，或者是個“成功的商人”，但是還談不上是個“企業(yè)家”，還不具備企業(yè)家的長遠目光、企業(yè)家的平和心態(tài)，也就不具備企業(yè)家的風(fēng)范。（所以他們大多數(shù)還是非常相信：贏在渠道、勝在廣告）。墻紙行業(yè)的眾多老板我們還不熟悉，但是他們能夠真正成為企業(yè)家的并不會很多。我們歐萊美居既然確立了做這個實業(yè)，那么自然需要做到行業(yè)洗牌后的強勢品牌，所以我們現(xiàn)在就需要開始積累我們的受眾群體，用不折不扣的態(tài)度來面對我們的客戶、消費者和伙伴，而絕不可以把品牌定位在遠離我們的目標(biāo)群體，當(dāng)然不是需要我們刻意去討好客戶、消費者、員工；另一方面，我們的目標(biāo)是核心競爭力，我們企業(yè)的發(fā)展過程一定是先爭取各項優(yōu)勢，然后整合優(yōu)化各項資源，進而提升核心競爭力，也自然是強勢品牌。那么至少目前的品牌定位，需要是為能夠爭取到各項優(yōu)勢而努力，而不是利用自己的核心競爭力定位品牌，這個過程就有導(dǎo)致了本質(zhì)上的區(qū)別；定位綜上所述，我們的品牌是需要適合目前的產(chǎn)品，所以一定不能是標(biāo)榜一流；要有自己的特性，就更不可以動不動就走高端；要符合行業(yè)趨勢，就要努力突破行業(yè)障礙，需要可以直面公眾消費者；要有利于企業(yè)長遠發(fā)展，就要可以為企業(yè)爭取更多優(yōu)勢。因此我們定位于中檔品質(zhì)、平民消費、不折不扣、公眾首選。中檔品質(zhì)，符合我們產(chǎn)品目前狀況，甚至我們需努力把產(chǎn)品做到中檔，但是我們一定要有品質(zhì)，沒有品質(zhì)一定難有品牌，也絕對不走低端搶市場，現(xiàn)在還沒那個必要，而且我們和那些雜七雜八的廠商混戰(zhàn)在一起降低了身份，沒任何好處；中檔只是我們的主導(dǎo)，不妨礙我們在生產(chǎn)技術(shù)能力允許時候，根據(jù)需求進軍高端和低價位產(chǎn)品；再者，中檔品質(zhì)符合消費的習(xí)慣潮流，也區(qū)別那些吹噓高端的品牌，同時容易突破行業(yè)認知度的限制；平民消費，是指控制產(chǎn)品本身價值和終端價格在大眾能夠接受的范圍內(nèi)，如此將大幅擴張我們的目標(biāo)消費群體，更可通過多樣的推廣提升公眾認知度，避免推廣到認知這個環(huán)節(jié)時人們產(chǎn)生排斥，至少在接受能力上不會造成較大障礙，不會被乳膠漆等擠在死角難以翻身，從而突破和行業(yè)的一個瓶頸，也符合行業(yè)的趨勢，最重要的是適合我們的企業(yè)發(fā)展方式，在儲備資源爭取優(yōu)勢的過程中未曾受阻；消費主體向下延伸是社會發(fā)展的必然趨勢，家電下鄉(xiāng)、家具下鄉(xiāng)、建材下鄉(xiāng)已經(jīng)屢見不鮮，但是一些定位過于高端的品牌卻面臨著“無鄉(xiāng)可下”的尷尬局面；另外，對于消費新貴和市場新貴的出現(xiàn)及壯大，高端品牌和那些只走一線城市的廠家就無力應(yīng)付，鑒于此，我們的品牌定位將具備較大優(yōu)勢；不折不扣主要體現(xiàn)在讓利與便利上，讓利不代表我們把我們應(yīng)得利潤拿出來，分給客戶、消費者等，而是把過分的壓榨或者過剩的中間消耗化解，讓中間渠道、經(jīng)銷商及消費者獲得相對合理的空間，不做那種“宰一筆算一筆”的一次性動作，以維持綜合上的持續(xù)和健康；同時也體現(xiàn)于服務(wù)、人性化和附加值等多個方面，從本質(zhì)上維護了品牌應(yīng)有的口碑，進而達成品牌的公眾推廣和連鎖傳播；（真正的大品牌，絕對不只依靠企業(yè)自身的宣傳推廣，而是巧妙制造公眾互動傳播）；公眾首選是一個目標(biāo)，也是我們在推廣手段和終端動作上不斷做文章的地方，同時也是對前面三個定位的綜合，暫不累述。當(dāng)然，品牌定位是我們企業(yè)自身在營銷及營銷配套中衡量的一個標(biāo)準(zhǔn)，所以并不是我們對外宣傳的口號，也不會對每個人強調(diào)：我們歐萊美居的是中檔次、不是高端的，我們歐萊美居產(chǎn)品很便宜、你沒錢就買我們的，我們歐萊美居是要爭取資源優(yōu)勢，等以后我們有實力了就不這么搞了同時定位也是我們各項活動的主流，而不是全部。所以它不可以形成對品質(zhì)、設(shè)計、推廣和渠道的限制，不可能僅僅從事單一的中檔產(chǎn)品、平民消費，只是指引我們圍繞這個主體不斷推陳出新。關(guān)于品牌建設(shè)和推廣思路，在第七點陳述；關(guān)于具體的操作方式和執(zhí)行計劃，在第四部分展開。三、產(chǎn)品策略產(chǎn)品定位在前面已多次體現(xiàn)，將以中檔品質(zhì)為主流選擇，以適合公眾消費的平民姿態(tài)進入市場，不再累述；以產(chǎn)品的應(yīng)用范圍區(qū)分產(chǎn)品主體系列，以目標(biāo)群體的方式區(qū)分產(chǎn)品類別，以生產(chǎn)工藝區(qū)分產(chǎn)品的型款，逐步進入家裝、工程、酒店和兒童等系列，逐步啟動墻紙、墻布、無紡、液體等各類別，逐步在樣式、設(shè)計、材質(zhì)、功用、特性、風(fēng)格等方面不斷推陳出新，增加產(chǎn)品的型款；其中具體進度控制以市場反饋結(jié)果為依據(jù)，在年度營銷計劃中將闡述；同時集中在主力產(chǎn)品的銷售和潛力產(chǎn)品研發(fā)上，加快產(chǎn)品更新速度和提升產(chǎn)品的實用性；產(chǎn)品原則上實行主要流通產(chǎn)品常備庫存、次要產(chǎn)品限時供貨和特殊產(chǎn)品預(yù)定政策，及時清理積壓產(chǎn)品，全力打造拳頭產(chǎn)品，快速推出潛力產(chǎn)品（長期加強市場需求調(diào)研的力度），避免庫存、成本、滯銷等常見問題。當(dāng)產(chǎn)品完全流通市場，而需要去考慮產(chǎn)品布局和市場投放時，將從產(chǎn)品新老、市場是否空白、產(chǎn)品的市場增長和市場占有情況，采取如下主要策略——區(qū)分原有產(chǎn)品和新產(chǎn)品兩個范疇，結(jié)合現(xiàn)有市場和空白市場，有如下產(chǎn)品策略：A、市場滲透——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的客戶，以目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大此類型產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由降價或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來增加購買量，這個是最安全的精耕細作模式，也是市場開展的基礎(chǔ)；B、市場開發(fā)——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者或中間商等客戶；其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。這個需要營銷團隊的實戰(zhàn)能力和資金穩(wěn)定，是各行業(yè)慣用模式，也是盈利的有效方式，但不具備核心競爭且很難差異化；C、產(chǎn)品延伸——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有客戶，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的客戶關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的客戶，同樣增大企業(yè)利潤，且容易做出有效的營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，僅對企業(yè)自身技術(shù)環(huán)境要求高； D、同心多角化經(jīng)營——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等方向上取得某種綜效，否則多角化的失敗機率很高。適用歐萊美居的知名度有跨越或?qū)嵙ぴ鰰r；仔細研究產(chǎn)品自身的市場增長率和相對市場份額，區(qū)分以下策略：A、市場增長率高、市場份額低——是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個的新業(yè)務(wù)方向，必須增加生產(chǎn)投入，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。因此需要慎重考慮投入，只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才值得投入。如果投入則可以考慮放棄近期收入來達到這一目標(biāo)，因為其發(fā)展成為高市場增長和高市場份額必然帶來高利潤；但是如不適合企業(yè)狀況則應(yīng)迅速放棄此類；B、市場增長率高、市場份額高——產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新生產(chǎn)線、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量?？梢砸暈楦咚俪砷L市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為企業(yè)未來現(xiàn)金收入的主要業(yè)務(wù)。但這并不意味著現(xiàn)在一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。此類產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展壯大的希望，但是此類產(chǎn)品通常會不止一個，所以需要決策者具備較高判斷力，集中火力大力投入；C、市場增長率低、市場份額高——此類產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用該項業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。此類產(chǎn)品不需要投入過多，只需要穩(wěn)定，因為它終會發(fā)展到淡出市場的時候；D、市場增長率低、市場份額低——既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間精力等，多數(shù)時候是得不償失的。此類情況需要馬上終止，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 以上產(chǎn)品策略結(jié)合時機和市場需求交叉使用，目的是在產(chǎn)品上促進相對利潤的最大化，側(cè)重點在提升歐萊美居技術(shù)水平和營銷團隊實戰(zhàn)能力，當(dāng)然有很多細節(jié)優(yōu)化的工作也很重要。四、價格策略總體上采取“獨立定價”規(guī)則，區(qū)分公開報價、市場限價和特殊情況控制價三個層次，制訂終端銷售價格表、成本價格表（出廠價）、銷售季度、年度返點和銷售提成政策，嚴(yán)格控制價格體系，確保各級中間商階梯利潤空間，并保持相對靈活性以沖擊市場。而實際成交價未必是市場限價，在專賣店模式占據(jù)了我們的終端主導(dǎo)后，完全可以去除千篇一律的報價等虛幌，直接把統(tǒng)一報價和底價合并，當(dāng)然這個要經(jīng)過市場調(diào)研來確定；具體產(chǎn)品定價需要結(jié)合如下因素：企業(yè)成本、生產(chǎn)成本、營銷費用、產(chǎn)品VS市場（現(xiàn)產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)市場、新市場）、市場增長率和相對市場份額、產(chǎn)品替代性、同類產(chǎn)品競爭情況等眾多因素。例如那些高市場份額、低市場增長的產(chǎn)品我們可以制訂較高價格，現(xiàn)有產(chǎn)品沖擊新市場也可考慮較高價格，因為它們會產(chǎn)生較多現(xiàn)金；而市場增長率高、市場份額低的產(chǎn)品則用較低價格沖擊競爭對手等。平均價位上不再追求高品質(zhì)、高利潤、高價位，但也不需要用低價沖擊市場，因為這個行業(yè)是面對散戶和民用，不同于工業(yè)產(chǎn)品；但也不是日常用品，不同傳統(tǒng)行業(yè)的快銷品、耐銷品可以用低價策略沖擊市場，因此用足夠的利潤空間維持品質(zhì)、服務(wù)的提升；五、盈利模式——渠道策略整個營銷簡單而言僅僅是用最“多快好省”的辦法把東西賣出去，并且賣得越來越好。例如墻紙從我們的花都工廠生產(chǎn)出來以后，大批量的是通過物流發(fā)到了各個較大區(qū)域，在這個區(qū)域短暫停留后配送到每個省級城市，然后又再次分解配送到下一分支，最后由終端的銷售網(wǎng)點把那些零散產(chǎn)品發(fā)送給最終使用我們產(chǎn)品的消費者，我們再跟蹤服務(wù)或者回訪等，這樣，我們就完成了一次單一銷售過程。而產(chǎn)品從出廠以后一直到消費者手中之前都是屬于在渠道上的流通，本身并沒有增值或者創(chuàng)造價值，反而不斷增加成本，因此渠道本身是消耗的過程，但卻是必要的通路，所以我們需要盡力壓縮流通環(huán)節(jié)、盡量拓寬流通途徑，這個是我們制定渠道策略的原則，尤其適合我們這種處于啟動期的企業(yè)。渠道過程上，按照營銷總體規(guī)劃，區(qū)分控制渠道準(zhǔn)備、渠道拓展、渠道鞏固、渠道整合等不同過程的營銷投入和力度；渠道類型，采取中間商渠道和自營渠道兩種，根據(jù)資源優(yōu)勢和發(fā)展階段的不同，有所側(cè)重，啟動完全以中間商渠道為主要渠道，包括代理、經(jīng)銷、專營、專列等，確保產(chǎn)品流通量和前期利潤，隨著綜合發(fā)展，逐步把渠道向自營渠道+中間商渠道過渡，形成總部—服務(wù)中心—服務(wù)部/專賣店的渠道層次；渠道模式，隨著營銷的深入，根據(jù)目標(biāo)市場的基本狀況和細分結(jié)果，在大區(qū)逐步設(shè)立服務(wù)中心，直接管理整個區(qū)域的各類終端，并協(xié)管二級服務(wù)部；重點攻克區(qū)域內(nèi)的競標(biāo)、大型工程、散戶等銷售達成（可考慮服務(wù)中心與有實力、穩(wěn)定的中間商合理、合力設(shè)立）；渠道拓展步驟，啟動后先按照基本大區(qū)拓展大區(qū)代理，實現(xiàn)中轉(zhuǎn)職能，此過程時間緊迫卻不可盲目在協(xié)商中妥協(xié)，盡量按照整體要求嚴(yán)格把關(guān)，以免對后續(xù)拓展喪失支援，對于代理商我們通過年度返利和幫扶拓展分銷的主要方式去洽談，根據(jù)具體狀況，在不嚴(yán)重損害廠家利益的前提下，盡量滿足其特殊要求；隨后拓展代理商區(qū)域的分銷渠道和銷售終端網(wǎng)點，以地級市為主要方向，終端網(wǎng)點的模式則不拘一格，只要可以出銷量，除了大致限定首批提貨量，其他方面不做過多要求。在合同年到期后，逐步轉(zhuǎn)變原有模式為服務(wù)中心和專賣，而后以服務(wù)中心為區(qū)域主體，以地級市網(wǎng)店為區(qū)域基礎(chǔ)，先橫向延伸，再向下輻射，最后封鎖區(qū)域，控制上一級別城市，形成一個縱橫交錯、點線結(jié)合的渠道網(wǎng)絡(luò)。因為對于一個新興品牌和尚未流通的產(chǎn)品，如果在終端就直接通過招商加盟模式鋪設(shè)專賣店，則會導(dǎo)致很多客觀上的過分要求，增加產(chǎn)品進入市場的難度，沒有產(chǎn)品流通我們也無法做太多動作；但是我們的墻紙在市場上流通起來以后，通過我們的精耕細作，以及產(chǎn)品的公眾定位，將使得我們逐步變得強勢，在這個基礎(chǔ)上我們就容易按照標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)去操作了——通俗地說，就是談判是要講資格的，我們在資格不夠的時候不要去談判，而是去想辦法爭取資格?？刂埔c：在拓展過程中，不斷鞏固現(xiàn)有商家、提升其業(yè)務(wù)能力，不盲目