【文章內容簡介】 善工作，小組其他成員將為各單位工作提供支持。本階段工作完成后，將得到全公司各崗位的職位說明書討論稿。討論定稿工作描述小組分別與各單位負責人就本單位職位說明書討論稿進行討論，將修改后的職位說明書初稿提交相關單位的分管領導審核。發(fā)布實施部門職權說明書和職位說明書經總裁辦公會審批后發(fā)布實施。從實施的具體方面來看，部門職權說明書和職位說明書對于人力資源管理各項工作具有基礎性指導作用：在績效管理方面，部門職權說明書和職位說明書是部門業(yè)績評價和個人考核內容的主要基礎；在薪酬激勵方面，職位說明書中的任職資格確定新入職業(yè)員工薪酬等級的依據(jù)；在招聘方面，職位說明書中的任職資格還是確定招聘條件的依據(jù)。 流程與時間安排 工作流程工作描述工作的具體流程參見圖31。 時間安排整個工作描述工作將持續(xù)10周時間，具體的時間安排參見表31。圖31：工作描述流程圖表31：工作描述時間安排關鍵事件參與者工作成果時間成立工作描述小組并組織培訓人事勞動部、各單位代表1周編寫部門職權說明書發(fā)展規(guī)劃部、工作描述小組、分管領導、各單位負責人各部門職權說明書初稿2周選擇代表性崗位、試寫職位說明書工作描述小組代表性崗位職位說明書2周全面進行職位說明書的編寫工作描述小組各崗位職位說明書討論稿3周討論定稿工作描述小組、各單位負責人各崗位職位說明書初稿2周第四章 績效管理提升行動計劃目前績效管理是y人力資源管理體系中員工滿意度較低的一個環(huán)節(jié)，在考核關系、考核內容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先進考核方法和理念上進行了有益的嘗試，例如采用了360度考核的方法，但未能達到預期效果；考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核，是y目前績效管理體系最大的問題。而績效管理的提升是y人力資源管理提升多項工作的基礎，所以，系統(tǒng)地建立和完善績效管理體系是當務之急。 什么是績效管理 績效與績效管理績效反映的是員工在一定時期內以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程，即指那些經過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動。 績效管理的意義績效管理的意義在于以下六個方面：使員工的工作目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起。在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上建立科學合理的企業(yè)目標，通過目標層層分解，形成員工的工作目標。這就保證了員工工作目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工工作目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的同步達成；績效管理促使管理者對員工進行指導、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平；通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長補短，在工作中不斷進步；通過績效管理，持續(xù)改進工作績效；通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進行溝通，增強企業(yè)的凝聚力，樹立較強的團隊意識；績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作。 思路和主要方法建立公司的績效管理體系首先應設計各單位業(yè)績評價方案，然后設計員工績效管理方案，科學有效的業(yè)績評價體系與員工績效考核體系相結合，可以使員工目標和組織目標有效地結合起來。在設計員工績效管理方案時建議從績效管理的幾個組成部分著手：首先是設計科學的業(yè)績評價體系；其次，根據(jù)崗位和層級的特點確定考核內容；再次，針對不同的崗位和層級選取特定的考核方法；第四，根據(jù)考核實施的有效性和難易程度，明確考核關系；第五，加入對例外事件考核的內容；最后，設計整個績效管理的流程，以制度的形式確立考核溝通和考核反饋工作。 業(yè)績評價方案業(yè)績評價的概念業(yè)績評價，指對組織的產出結果進行科學的量化評估的管理過程。業(yè)績評價體系包括對整個股份公司，各個部門、分廠、分公司的業(yè)績評價，具體看，即根據(jù)公司年度發(fā)展策略、發(fā)展目標兩方面對整個股份公司的業(yè)績進行評價，根據(jù)部門職責和部門年度、季度、月度目標對部門業(yè)績進行評價。業(yè)績評價方法進行業(yè)績評價需要明確評價組織和流程，同時選擇適當?shù)脑u價指標，采用科學的評價方法。一般而言可采用平衡計分卡，從財務、客戶、內部管理、學習和成長的角度對公司和部門業(yè)績進行整體評價。平衡計分卡范本參見報告附件三。評價結果運用1）薪酬：各單位的業(yè)績評價結果將成為核算薪酬的重要依據(jù)，可考慮和工資總額掛鉤；2）考核：各單位的業(yè)績評價結果將成為該單位領導績效考核的重要指標；3）職業(yè)發(fā)展：各單位的業(yè)績評價結果是該單位領導任免的重要依據(jù)。 員工績效管理方案考核內容不同崗位具有不同特點，如生產崗位的工作內容單一、明確，重點在于流程控制，強調規(guī)范性的文化，而研發(fā)崗位工作內容具多樣性，重點在于創(chuàng)新，強調開放性的文化，考核內容應有所不同。建議y的績效考核內容根據(jù)崗位特點劃分為兩大類：一、非一線生產工人考核；二、一線生產工人考核。第一類考核中，考核內容包括業(yè)績考核和發(fā)展?jié)摿己?，參見?1；在第二類考核體系中，主要包括生產操作和紀律規(guī)范考核指標，指各崗位員工執(zhí)行分廠/分公司各崗位的操作規(guī)范和紀律規(guī)范的情況。一線生產工人考核按月進行，考核結果將主要運用于個人薪酬的確定，同時還將為年度的晉升和末位淘汰提供直接的依據(jù)。 本報告主要介紹業(yè)績考核方案的設計。以下內容如無特殊說明，“考核”或“績效考核”均指業(yè)績考核，而不涉及發(fā)展?jié)摿己?。?1：非一線生產工人考核內容分類指標類別釋義考核周期考核結果運用業(yè)績考核工作業(yè)績員工在工作中所取得的工作成果月度個人薪酬的確定、個人職業(yè)發(fā)展設計工作態(tài)度員工在工作中所體現(xiàn)的責任性、積極性、協(xié)調性、紀律性等發(fā)展?jié)摿己似返聠T工在工作中所表現(xiàn)的個人品性年度個人職業(yè)發(fā)展設計管理潛力員工在管理晉升方面所表現(xiàn)的知識和技能專業(yè)潛力員工在專業(yè)技術發(fā)展方面所表現(xiàn)的知識和技能考核方法不同的層級和崗位，考核方法應該有所不同。根據(jù)y實際，可將績效考核方法分為三個層次：一、對高層和中層：采用平衡計分卡對公司、部門、分廠、分公司進行業(yè)績評價的結果是高層和中層管理人員績效考核的主要依據(jù)，另外再結合分管業(yè)務單位的業(yè)績評價結果以及工作態(tài)度進行考核；二、對基層和非生產一線的普通員工：采用KPI（關鍵績效指標）從業(yè)績、管理、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿υO計基層和非一線生產工人績效考核表。范本參見本報告附件四；三、對于一線生產工人：對生產操作和紀律規(guī)范進行標準考核。范本參見附件五。平衡計分卡是保障公司戰(zhàn)略推行的有效工具，有助于將公司戰(zhàn)略落實到各個部門、分廠、分公司的工作要求上。而KPI考核法也通過確立幾個關鍵指標，將部門指標落實到每一崗位的工作要求上。標準考核法則是要求一線生產工人盡可能按生產操作規(guī)范和紀律進行生產，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的最基本要求。從平衡計分卡，到KPI，再到標準考核法，體現(xiàn)了將公司戰(zhàn)略層層分解至個人考核指標的思想，而這種體系的建立和測評過程本身，就是促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程。在此過程中，應理清“目標”與“指標”間的關系?！澳繕恕笔强己讼Ｍ_到的目的，是結果，而“指標”則是通過約束考核對象的實際行為來促成目標的實現(xiàn)，是過程，所以決不能將目標直接作為考核指標，而應通過對指標（過程）的控制來達成目標（結果）。考核關系在目前y的績效管理體系中，存在著“360度考核”被誤用、職能部門員工的考核由部長一人承擔等問題。實際上，這一定程度上是由于考核關系未理順造成的。建議在新的績效管理體系中，以直接上級對下級的考核為主，其他各相關部門或人員提供考核所需的信息。也就是說，應把對普通員工的考核權下放給基層管理人員，以體現(xiàn)責、權對等，同時部門、分廠和分公司負責人有對考核結果的審核權。人事勞動部在考核過程中有重要作用，一方面是整個考核工作的組織者，另一方面應承擔考核信息處理中心的職能，以保證考核信息的準確性和有效性。在各個分廠，將由辦公室或綜合科負責上述工作。例外考核例外考核是對例行考核所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核，并對考核結果單獨運用。例外考核的主要內容包括重大工作失誤（重大安全事故、重大質量事故）和突出工作成果（分廠技術革新、分廠成本節(jié)約）。例外考核的流程參見圖41。圖41：例外考核流程考核溝通與反饋績效管理的最根本作用在于通過提升員工績效來實現(xiàn)公司業(yè)績的增長，而考核溝通的作用正是在于通過溝通，改進工作行為，最終提高績效，考核反饋的作用則在于使考核成為一種互動的雙向行為，并使考核內容根據(jù)環(huán)境變化進行相應調整。在目前的考核流程中，考核溝通和考核反饋兩大環(huán)節(jié)缺失，導致廣義的績效管理等同于狹義的績效考核，這是績效管理體系乃至整個人力資源管理體系中主要的問題。在對績效管理體系進行系統(tǒng)變革的過程中，應建立規(guī)范的考核實施流程（參見圖42）、考核結果反饋和運用流程（參見圖43），切實開展考核溝通和考核反饋工作。特別是對于總部職能部門員工而言，考核溝通和考核反饋的作用猶為重要。因為這些部門員工的績效考核指標難以量化，不應過分追求指標的量化描述，而需通過考核者對被考核者工作行為的不斷指導，以及考核結束后的總結來提升被考核者的業(yè)績。圖42：考核實施流程注：在對中層管理人員進行考核時，單位負責人指股份公司總裁，考核組織者指人事勞動部；在部門或分廠考核時，單位負責人指部門或分廠負責人，考核組織者指部門或分廠承擔人力資源管理職能的員工或部門；相關考核者不直接參與考核但為考核者提供考核相關信息。圖43：考核反饋流程考核結果運用（1）月度業(yè)績考核結果直接與績效工資掛鉤，績效工資即指根據(jù)業(yè)績考核結果發(fā)放的工資；（2）年度綜合考核結果（各月度業(yè)績考核結果和發(fā)展?jié)摿己私Y果經過加權相加后得到）是調整員工基準工資的基本依據(jù)；（3）年度綜合考核結果是員工職位晉升的主要依據(jù)；（4）年度綜合考核結果是員工降級、淘汰決策的重要依據(jù)。 工作成果 績效管理方案設計的工作成果有《廣西y機械股份有限公司總部各部門員工績效管理制度匯編》、《廣西y機械股份有限公司分廠（分公司）員工績效管理制度匯編》。 工作方式績效管理提升的具體步驟如下：成立績效管理提升實施項目組成立績效管理提升實施項目組，由分管人力資源的公司領導擔任實施項目組組長，人事勞動部部長任執(zhí)行組長，項目組成員由人事勞動部骨干和來自部門、分廠、分公司的六至八名代表組成，代表們應分別來自職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司，以保證績效管理提升實施項目組成員能夠對各類部門的情況有所了解。建議聘請外部專家擔任實施小組的顧問進行工作指導或直接參與績效管理提升的具體工作。績效管理診斷需要開展的工作包括：一方面對目前y的績效管理相關制度和文件進行深入研究；另一方面對職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司的相關人員進行深度訪談，了解目前的績效管理體系存在的問題（考慮到x項目小組已做初步診斷，可在借鑒其診斷成果的基礎上進行針對性的訪談，并適當減少訪談工作量）；最后在上述兩方面的基礎上找出需要重點改進的方面。設計業(yè)績評價方案設計股份公司和各部門、分廠、分公司的業(yè)績評價方案討論稿，經與公司主要領導討論，修改完善后得到業(yè)績評價方案初稿。設計績效管理提升的整體思路項目組提出績效管理提升整體思路，確定新績效管理體系的主要考核內容和考核方法。設計試點單位的績效管理方案以項目組成員為骨干組建4個小組，從職能部門、技術部門、銷售部門和生產分廠/分公司中各選擇一個試點單位，每一小組各自負責一個試點單位的績效管理方案的設計。該階段的工作成果是試點單位績效管理方案討論稿。與主管領導、試點單位負責人就試點單位績效管理方案討論稿進行討論4個小組分別與試點單位主管領導和試點單位負責人就績效管理方案討論稿進行討論，修改完善后得到試點單位績效管理方案初稿。組建各單位績效管理提升實施小組并進行培訓從各個部門、分廠、分公司抽調人力資源工作人員及其他骨干分子組建各單位績效管理提升實施小組，并由項目組對其就前一階段成果進行培訓。項目組成員也將選擇性地加入一些單位的實施小組，參與績效管理提升的具體工作。設計各單位的績效管理方案并討論在方案設計過程中，實施小組將與單位負責人保持密切的溝通，共同設計績效管理方案，特別是考核指標。該階段的工作成果是各單位績效管理方案討論稿。此后實施小組就討論稿與主管領導進行討論，得到各單位績效管理方案初稿。報總裁辦公會審批、發(fā)布項目組將業(yè)績評價方案和各單位績效管理方案初稿提交給總裁辦公會，經審批后發(fā)布。組織宣貫工作各單位績效管理提升實施小組對本單位員工進行詳細的績效管理方案介紹，使所有員工都能對方案有較清楚的了解。 流程與時間安排 工作流程具體的工作流程參見圖44。圖44：績效管理方案設計流程 時間安排整個績效管理提升工作將持續(xù)12周時間，具體的時間安排參見表42。表42：績效管理提升時間安排關鍵事件參與者工作成果時間組建績效管理提升實施項目組并進行相關培訓人事勞動部、各單位代表1周績效管理診斷項目組設計業(yè)績評價方案項目組、公司主要領導業(yè)績評價方案初稿2周設計績效管理整體思路項目組1周設計試點單位績效管理方案并討論項目組、試點單位負責人及主管領導試點單位績效管理方案討論稿2周組建各單位績效管理提升實施小組并進行培訓項目組設計各單位績效管理方案并討論項目組、各單位負責人及主管領導各單位績效管理方案初稿3周