【文章內(nèi)容簡介】 為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題：分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設置上沒有統(tǒng)一的規(guī)則，有的有副職甚至不止一個，有的沒有副職。按照管理幅寬的原則，58人是最佳的管理幅寬，貴公司可以此為基準規(guī)定副職的比例；職能部門各工作崗位沒有清晰的崗位設置和職責分工，某些應有的職責沒有設置相應的管理崗位。職能部門員工兼職過多，導致部門內(nèi)應有的職能沒有發(fā)揮出來。 建議采取的措施針對上述問題，我們認為應通過工作分析的咨詢活動，理順公司的組織機構(gòu)，按照“流程導向原則”、“客戶導向原則”、“精減高效原則”、“執(zhí)行和監(jiān)督分設原則”四個原則來設置組織機構(gòu)。明確各部門各崗位的職責和權(quán)限。通過工作分析來實現(xiàn)5W1H（What干什么？Why為什么敢？When何時干？Where何地干？Who誰來干？How怎么干？）。通過考核評比的方式選拔管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。加強職能部門的監(jiān)管力度，嚴格管理人員晉升審批手續(xù)。32招聘管理縱橫公司員工文化素質(zhì)普遍較低，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才密切相關(guān)。有效的招聘體系要滿足前瞻性、戰(zhàn)略性、務實性及最低成本等原則要求。在這方面縱橫公司還存在很大差距。主要表現(xiàn)在：在整個診斷過程中沒有發(fā)現(xiàn)公司有成文的招聘制度，沒有明確的招聘方式與招聘考核規(guī)定，在整個招聘過程中存在著很大的隨意性。其中反映較大的問題是關(guān)系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。結(jié)果導致有能力，沒關(guān)系的人員進不來，有關(guān)系而沒能力甚至身體和智力有問題的人員進入公司，嚴重影響了公司員工的整體素質(zhì)，成為了潛在的安全隱患。有些員工從正常渠道進不來，轉(zhuǎn)而通過托關(guān)系走后門的方式進入企業(yè)。這種招聘形式已成為縱橫公司的主要招聘形式。從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質(zhì)低，關(guān)系員工較難管理。車間工人對通過關(guān)系進入企業(yè)也有不滿，認為是很多管理不公平的根源。對應聘人員，沒有進行有效的甄選，招聘人員缺乏對不同人員甄別的技術(shù)和方法，導致招聘活動質(zhì)量不高。使一些不符合公司要求，不具備相應崗位技能，不認同公司文化理念的員工進入企業(yè)。招聘過程缺乏公正性，能否進入企業(yè)不是憑能力素質(zhì)、而是憑關(guān)系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進入合適的工作崗位?；赪公司所在樂亭地區(qū)的限制，關(guān)系招聘是不可避免的，但不應成為唯一的招聘渠道，為保證企業(yè)員工的素質(zhì)應通過多種方式招攬人才。企業(yè)發(fā)展要求員工素質(zhì)也需要同步增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。W公司在以后的招聘中應注意在一些素質(zhì)較高或受過良好職業(yè)訓練的應聘人員中選拔員工。建立科學的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學的評價方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；培養(yǎng)、訓練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法；拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學校、新聞媒體等渠道招攬人才；對關(guān)系員工的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的員工不能編入同一部門，縣領(lǐng)導的關(guān)系員工安置在非關(guān)鍵崗位（確有能力的除外）。33 薪酬管理薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內(nèi)外的專家學者還是企業(yè)管理人員，都非常關(guān)心這個問題。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。W公司分廠主要實行的是完全計件工資制，職能部門是完全計時工資制。在本次診斷中隨然W公司員工普遍對薪酬滿意度較高，是W公司的經(jīng)營管理優(yōu)勢之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個性問題，這從調(diào)查問卷分類統(tǒng)計來看就能從中看到一些現(xiàn)象。職務很滿意比較滿意不滿意很不滿意棄權(quán)工人12%43%31%12%2%職員12%29%53%6%0%廠長部門經(jīng)理20%40%30%5%5%職務很滿意比較滿意不滿意很不滿意棄權(quán)工人14%48%38%0%0%職員6%29%65%0%0%廠長部門經(jīng)理5%50%35%10%0%從問卷調(diào)查、訪談、資料調(diào)查綜合來看，我們認為W公司的薪酬存在如下問題：職員對薪酬的滿意度較低，職員的薪酬大約在700元～900元之間，與車間的工資差距較大，屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務年限、學歷以及工作能力無關(guān)；廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計時工資。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務年限、學歷以及工作能力無關(guān)；沒有明確的職級劃分標準，分廠雖然是從工人、班組長、工段長、分廠廠長進行了行政等級的劃分，但各分廠內(nèi)部以及各分廠之間不同崗位的行政等級卻沒有形成清晰的劃分規(guī)范，還存在同樣崗位薪酬標準不統(tǒng)一的現(xiàn)象（例如：過磅工，煉鋼分廠和煉鐵分廠及燒結(jié)分廠同樣工種工資都不一樣），各職能部門無論是辦公室的文員還是銷售、采購部門的業(yè)務人員都是一樣的工資；沒有明確的工資晉升規(guī)定，職能部門的各級管理人員不知道在何種情況下漲工資，在何種情況下降工資，何種情況下可以提職；年終獎金沒有統(tǒng)一的標準，存在很大的隨意性（例如：2002年普遍發(fā)放了年終獎金，2003年沒有發(fā)。2003年部分職能部門部長發(fā)了年終獎金，部分職能部門部長沒有發(fā)）；各分廠計件工資不透明，雖然各分廠實行的是計件工資制，但生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個大致的估算并不準確，每天的消耗更不知道，存在著工資計算不準確的可能性，容易導致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關(guān)），同時也不利于對各分廠進行考核；職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關(guān)，而沒有和業(yè)績貢獻大小掛鉤，缺乏激勵性。年終獎金也沒有和工作考核掛鉤，存在很大的隨意性。企業(yè)薪酬體系建設是企業(yè)由家族化向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一。在以往的員工薪酬中，老板的主觀意志和官本位主義在私企中非常明顯?，F(xiàn)代化企業(yè)中，員工的薪酬標準如何制定，是有比較科學的依據(jù)的。薪金的多少，一是看當?shù)赝袠I(yè)的薪酬大致標準，二是看員工所從事的工作的重要性、危險性、創(chuàng)造價值的多寡、技術(shù)的不可替代性、員工所擔任的職務等等，三是看本企業(yè)內(nèi)部機制與企業(yè)文化中薪酬所能起的作用。據(jù)此我們將根據(jù)W公司的自身情況，認為應設計出具有多種職業(yè)通道和職級制度，工資與工作業(yè)績掛鉤，建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機制。主要設想如下：W公司正處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進公司成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結(jié)合，并給予中等的福利水平。劃分明確的薪資等級，根據(jù)集團和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于公司各部門及分廠的嚴謹?shù)摹⑾到y(tǒng)的薪資標準。改善薪資結(jié)構(gòu)，人力資源部應根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結(jié)構(gòu)加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期薪”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調(diào)動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。34 績效管理績效考核作為企業(yè)管理的有效手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕