【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 短期目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、技術(shù)需求。這些需要在年初或年底的時(shí)候做一個(gè)上年回顧，將下一年的目標(biāo)明確，再來(lái)落實(shí)實(shí)施成果，未來(lái)兩年要實(shí)現(xiàn)多少的銷(xiāo)售額，預(yù)期銷(xiāo)售額與目前的差距在哪里？根據(jù)差距進(jìn)行相應(yīng)的人力資源培訓(xùn)、計(jì)劃，這是公司組織層面的分析。(三) 工作層面分析職位。分析職位，包括個(gè)人業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、崗位說(shuō)明書(shū)、工作分析，以決定培訓(xùn)的內(nèi)容。最近很時(shí)尚的一個(gè)概念叫做“有勝任素質(zhì)”，招聘中經(jīng)常引用勝任素質(zhì)模型，各個(gè)職位需要什么勝任素質(zhì)模型，以及模型與員工個(gè)人的差距都需要單獨(dú)分析。(四) 員工個(gè)人層面分析人員。分析人員，是決定誰(shuí)該接受培訓(xùn)、誰(shuí)該被淘汰、誰(shuí)應(yīng)該當(dāng)教練，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分析造成差距的原因是否由培訓(xùn)不當(dāng)引起。如果技能與業(yè)績(jī)差距過(guò)大，再考慮是否存在非自然因素；如果有意外等情況發(fā)生，而并非員工自身的問(wèn)題，那么就沒(méi)有接受培訓(xùn)的必要；如果是由于銷(xiāo)售人員談判技巧不足，那么就需要談判技巧方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。175。自檢31175。根據(jù)戰(zhàn)略、組織、工作、員工個(gè)人四個(gè)層面分析公司的培訓(xùn)需求。二、 培訓(xùn)需求分析的四個(gè)方法培訓(xùn)需求有四種方法，Training Needs Analysis（TNA）。由于企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算有限，不可能做到培訓(xùn)預(yù)算人手一份，而實(shí)踐證明，人手一份的培訓(xùn)效果往往是最差的。因此將員工分級(jí)是必要的，挑選出最需要培訓(xùn)的人員，淘汰不稱(chēng)職的人員。圖31 培訓(xùn)需求的四種方法（一）全集團(tuán)分析全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析，這種方法每年只做一次，在上一年底或當(dāng)年的年初，統(tǒng)一做全集團(tuán)型的統(tǒng)一分析。全集團(tuán)統(tǒng)一分析，先分析公司的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，通常在時(shí)間上以短期一年、長(zhǎng)期三年為限。李寧公司的長(zhǎng)期目標(biāo)是：2018年進(jìn)入世界品牌前五強(qiáng)。也就是說(shuō)耐克、阿迪、銳步，然后李寧，這是公司的一面旗幟，一個(gè)有時(shí)間期限的夢(mèng)指引全體員工，如果公司老板沒(méi)有這個(gè)理念，公司一定沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，那么每年一次的培訓(xùn)需求分析意義不大，甚至不需要。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)人都不清楚公司發(fā)展的方向，員工們的夢(mèng)想只是做秀，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由老板制訂的，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)說(shuō)服老板、影響老板，將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)愿景落實(shí)成文字，然后做事才能夠有的放矢。金碟軟件公司的長(zhǎng)期目標(biāo)是十年內(nèi)躋身世界軟件十強(qiáng)，金碟目前在國(guó)內(nèi)的軟件行業(yè)排行第二。有的公司也制訂了長(zhǎng)期目標(biāo)，但目標(biāo)非常不明確，例如有的公司訂為：立足上海、面向全國(guó)、走向世界。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)這并不能被稱(chēng)為目標(biāo)，充其量是企業(yè)的老板做了個(gè)夢(mèng)，所有的目標(biāo)都要有期限，夢(mèng)想加上期限才是目標(biāo)。這家企業(yè)的老板首先要考慮將夢(mèng)想加上期限，用多久的時(shí)間，在全國(guó)開(kāi)多少家分店，市場(chǎng)占有率要達(dá)到百分之幾，走到世界第幾強(qiáng)，只有這些都落實(shí)到文字上，老板做正確的事了，員工才能跟著做正確的事情?！毼惶囟ㄐ枨笤谌瘓F(tuán)統(tǒng)一分析的基礎(chǔ)上，分析每一個(gè)工作的類(lèi)型，職業(yè)的特定需求，未來(lái)要達(dá)到多少銷(xiāo)售額？要學(xué)到何種新技能？要掌握何種新知識(shí)？將技能需求與企業(yè)的目標(biāo)對(duì)接。公司中總是有20%的關(guān)鍵員工，70%的普通員工，10%的末位員工，培訓(xùn)預(yù)算當(dāng)然要優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工，這20%的員工創(chuàng)造著80%的公司業(yè)績(jī)。如果此時(shí)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用還有剩余，則可以考慮普通員工，也許今天的普通員工明天會(huì)成為關(guān)鍵員工，而10%的末位員工則根本不應(yīng)列為培訓(xùn)范圍內(nèi)。4．如果有需要，即進(jìn)行培訓(xùn)統(tǒng)一分析對(duì)員工培訓(xùn)而言危害是致命的，員工培訓(xùn)預(yù)算人手一份，按部門(mén)平均分，根據(jù)2080法則，只會(huì)令80%的培訓(xùn)費(fèi)浪費(fèi)掉，只培訓(xùn)值得培訓(xùn)的員工，如果有需要的話立即進(jìn)行培訓(xùn)。這一分析法則的優(yōu)勢(shì)在于與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一，一年只須做一次，而劣勢(shì)則是稍微有些費(fèi)時(shí)間。表31 全集團(tuán)性的統(tǒng)一分析長(zhǎng)處短處策略統(tǒng)一費(fèi)時(shí)在整個(gè)公司/不同部門(mén)適用機(jī)械化（二）績(jī)效考核分析1．所有員工均適用的工作標(biāo)準(zhǔn)提到績(jī)效考核繞不開(kāi)德能勤績(jī)考核法，德能勤績(jī)四項(xiàng)滿分為100分，各自比重不同，比例最大的是業(yè)績(jī)，德行與勤奮的比例偏??；能力比較重要，是否滿足職位所要求必備的能力，溝通能力達(dá)到幾級(jí)？談判技巧達(dá)到幾級(jí)？產(chǎn)品基本知識(shí)、組織能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等，就這些能力進(jìn)行考評(píng)。德、能、勤、績(jī)，各占比重不同，其中任何一項(xiàng)得到提升，總分都會(huì)顯現(xiàn)。因此這種考核模式的漏洞顯而易見(jiàn)，在此模式考核下獲得獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)常是有能力而不出業(yè)績(jī)的員工。2．按照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估表現(xiàn)培訓(xùn)需求德能勤績(jī)的考評(píng)方法不太合理，不如將員工的能力一項(xiàng)單獨(dú)提出，做一個(gè)技能評(píng)估模型，而專(zhuān)就員工的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，忽略員工能力一項(xiàng)。過(guò)程加結(jié)果，假設(shè)的邏輯為：若要得到一定的結(jié)果，其能力必與之相當(dāng)?？?jī)效考核加單掛的技能評(píng)估模塊，能更清晰地分析出實(shí)際的培訓(xùn)需求，他的優(yōu)勢(shì)是嚴(yán)格與表現(xiàn)掛鉤，調(diào)整工資的基礎(chǔ)，部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)；而劣勢(shì)則在于只在某一時(shí)間段進(jìn)行，也就是只在每次績(jī)效考核時(shí)才進(jìn)行。表32 績(jī)效考核分析長(zhǎng)處短處嚴(yán)格與表現(xiàn)掛鉤太具體調(diào)整工資的基礎(chǔ)只在某時(shí)間段進(jìn)行培訓(xùn)—部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)（三）突發(fā)事件分析如果企業(yè)考評(píng)期間拖得比較久，半年一次或者一年一次，也許會(huì)在考評(píng)期間突然發(fā)生某種事件，令人力資源部門(mén)或部門(mén)經(jīng)理意識(shí)到某一工作程度差強(qiáng)人意，需要提升員工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了關(guān)于意外情況的培訓(xùn)預(yù)算。1．確定出現(xiàn)的主要問(wèn)題，找出培訓(xùn)方案2．檢查問(wèn)題的根源{案例}由于工人違規(guī)操作，在工作內(nèi)吸煙，導(dǎo)致地毯著火，火勢(shì)不大，15分鐘后由芬蘭的管理者使用滅火器撲滅了。有趣的是，在這15分鐘內(nèi)的時(shí)間，中方的員工們拿著滅火器根本不知道要打開(kāi)保險(xiǎn)栓，推諉是滅火器的質(zhì)量問(wèn)題。3．治病先治根4．注意力集中于對(duì)公司策略目標(biāo)有關(guān)鍵影響的問(wèn)題被稱(chēng)為突發(fā)事件當(dāng)然不在培訓(xùn)預(yù)算內(nèi)，企業(yè)最好留10%的預(yù)算比例作為機(jī)動(dòng)使用，無(wú)論幾十萬(wàn)的預(yù)算，預(yù)留10%作為應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的機(jī)動(dòng)費(fèi)。他的優(yōu)勢(shì)是比較靈活；缺點(diǎn)是不夠系統(tǒng)，對(duì)小公司而言適應(yīng)性更強(qiáng)。表33 突發(fā)事件分析長(zhǎng)處短處?kù)`活（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下尤其重要） 不系統(tǒng),小公司更適合（四）員工自我分析HP公司經(jīng)常采用員工自我分析的形式，員工以自我為中心，分析自己的培訓(xùn)需求，繼而以點(diǎn)帶面，發(fā)展到全集團(tuán)的培訓(xùn)需求。1．員工為中心2．員工自己確定自己的培訓(xùn)及發(fā)展需求每半年HP的人力資源部就會(huì)下發(fā)統(tǒng)計(jì)表，內(nèi)容為：未來(lái)六個(gè)月你的辦公桌想放哪？你想在未來(lái)從事哪個(gè)職位，這個(gè)職位所必須的技能你清楚嗎？如果不清楚可以上網(wǎng)查或向人力資源部垂詢，但前提是HP有一個(gè)很大的勝任素質(zhì)模型庫(kù)。3．不需要培訓(xùn)主管參與HP統(tǒng)計(jì)表的第二個(gè)問(wèn)題，如果你現(xiàn)在什么都不做，未來(lái)六個(gè)月技能你能夠掌握所需的技能嗎？員工的回答當(dāng)然是NO，所以你要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，而那個(gè)目標(biāo)所需的技能你現(xiàn)在并不具備，六個(gè)月之前的今天，請(qǐng)問(wèn)你應(yīng)該做點(diǎn)什么？4．受公司文化的很大影響 公司的學(xué)習(xí)氛圍能在潛移默化中影響員工，在HP，下班以后去上課非常普遍，即使不在公司的培訓(xùn)預(yù)算內(nèi)，員工也愿意自己付費(fèi)去進(jìn)修。表34 員工自我分析長(zhǎng)處短處自我評(píng)估本身就是好的學(xué)習(xí)未必確定長(zhǎng)遠(yuǎn)需求與員工的目前需求密切相關(guān)只有成熟的組織適用惠普公司的職業(yè)生涯規(guī)劃做得非常到位，所以員工六個(gè)月轉(zhuǎn)崗?fù)耆軌驅(qū)崿F(xiàn)。而目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)，特別是一些民營(yíng)企業(yè)，其員工職業(yè)生涯規(guī)劃幾近于零，切記生搬硬套。三、 了解需求的方法[ 電話訪談法[ 現(xiàn)場(chǎng)觀察法[ 問(wèn)卷調(diào)查法[ 面試法等等 （一）培訓(xùn)需求分析的手段核心小組的方法適用于中小企業(yè)，由人力資源部帶頭，成立一個(gè)項(xiàng)目小組，人力資源部是組長(zhǎng)，人數(shù)為3~5人，其中至少有一個(gè)高級(jí)副總。小組中人須了解公司各種流程，在做培訓(xùn)需求分析時(shí)，小組成員全部暫時(shí)放下手中工作，到事業(yè)部、各部門(mén)、分公司、各工廠去訪談、做問(wèn)卷、現(xiàn)場(chǎng)觀摩，共同確認(rèn)各部門(mén)的培訓(xùn)需求，這樣的結(jié)論更能得到公司各部門(mén)員工的認(rèn)可。在發(fā)展中公司，中層管理者們的管理技能并不全面，許多中層經(jīng)理是由于業(yè)績(jī)好、資歷深而被提升，其管理能力未必強(qiáng)。一對(duì)一的溝通是最令他們頭疼的事情，許多中層管理者們會(huì)盡量避免與員工正面溝通的機(jī)會(huì)，而對(duì)人力資源部門(mén)的統(tǒng)計(jì)表則多敷衍了事，這種訪談只是手段不如不做。成立的核心小組實(shí)際上承擔(dān)了一部分中層管理者們的職責(zé)，替他們?nèi)ヅc員工溝通，了解培訓(xùn)需求。圖32 培訓(xùn)需求分析的手段（二）逆商是培訓(xùn)的重點(diǎn){案例}重慶實(shí)驗(yàn)學(xué)校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個(gè)小時(shí)的惡意辱罵。老師先用木棍打她幾下，接著又開(kāi)始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當(dāng)一輩子老處女，你連坐臺(tái)的資格都沒(méi)有！”聽(tīng)了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求法院追究刑事責(zé)任。2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對(duì)此案做出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過(guò)輕為由，向重慶市第一中級(jí)法院提起上訴。由于小婷上的最后一堂課正是這位老師的課，小婷在課堂上一直邊哭邊寫(xiě)著什么，現(xiàn)在看來(lái)寫(xiě)的應(yīng)該是遺書(shū)。這位老師竟然一點(diǎn)都沒(méi)有意識(shí)到，嚴(yán)重缺乏對(duì)人的敏感性，對(duì)人的敏感也是做銷(xiāo)售、做人事、做中層、做負(fù)責(zé)人必須的核心勝任素質(zhì)。其實(shí)客觀一點(diǎn)分析，小婷自殺只是早晚的問(wèn)題，她太缺乏抗壓力能力，也就是逆商。她極有可能在成長(zhǎng)的過(guò)程中未經(jīng)歷挫折，而挫折是每一個(gè)社會(huì)人都避免不了的。對(duì)企業(yè)而言也如是，最重要的培訓(xùn)需求是逆商，逆境商數(shù)，也就是個(gè)人的抗壓力能力。聯(lián)想收購(gòu)了IBM時(shí)令世界跌破眼鏡，誰(shuí)能想到聯(lián)想收購(gòu)了世界500強(qiáng)企業(yè)，面對(duì)突如其來(lái)的變革，許多IBM的員工難以接受，IBM的員工薪水程度幾乎是聯(lián)想的兩倍，盡管IBM的員工拿著同樣的薪水，情緒上卻仍然難以接受，這種情緒正是存在于許多白領(lǐng)中的外企情結(jié)；而另一方面聯(lián)想的員工們更加忿忿不平，為什么我們收購(gòu)了IBM卻只拿他們一半的薪水，兩邊的心態(tài)都不平衡，當(dāng)心態(tài)不平衡時(shí)很難做好事情，所以逆商絕對(duì)是每個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)需求。這是一個(gè)人人格特質(zhì)中處于冰山之下的層面，雖然逆商是天生的很難扭轉(zhuǎn)，但通過(guò)一定的培訓(xùn)技能可以增強(qiáng)。唯一不變的就是變化，你的公司會(huì)收購(gòu)別人，別人也同樣會(huì)收購(gòu)你，你也會(huì)并購(gòu)、重組、上市，會(huì)騰飛也會(huì)裁員，這對(duì)員工而言都是變化，誰(shuí)能積極接受這種變化，誰(shuí)就能夠工作得更好。圖33 逆境商數(shù)第四講 第二個(gè)基本點(diǎn)培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋在第三講闡述了，培訓(xùn)需求要治病先治根，將最大的預(yù)算花在最重要的培訓(xùn)需求中，而最重要的培訓(xùn)需要往往是隱性的、軟性的，也就是適應(yīng)變革能力、抗打擊能力。因此建議培訓(xùn)預(yù)算不多的單位，基礎(chǔ)的硬性培訓(xùn)可以通過(guò)發(fā)書(shū)的形式實(shí)現(xiàn)。建議發(fā)的書(shū)目為《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》、《高效成功人士七個(gè)習(xí)慣》、《細(xì)節(jié)決定成敗》，這幾本都是可以影響一生的情商、逆商，影響人們一生好習(xí)慣的書(shū)。培訓(xùn)不是萬(wàn)能的，只能解決左半邊的知識(shí)、技能，而右半邊靠的是績(jī)效考核、靠的是淘汰機(jī)制，淘汰也是一種激勵(lì)，學(xué)名叫做壓力激勵(lì)。如果員工沒(méi)有從事的意愿，培訓(xùn)完全不可能產(chǎn)生效果，溝通、反饋、激勵(lì)，不是所有的技能差距都是培訓(xùn)需求。表41 培訓(xùn)不是萬(wàn)能的? 缺乏知識(shí)? 表現(xiàn)障礙 設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn) 明確工作標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助 改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋 給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué) 提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢?修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序 改進(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接 修改工作職責(zé)　 建立技術(shù)專(zhuān)家系統(tǒng)　一、培訓(xùn)前評(píng)估的方法培訓(xùn)評(píng)估方法不得不提到唐納?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick），培訓(xùn)效果評(píng)估是由他在1959年發(fā)明的，包括四階層評(píng)估模型（Kirkpatrick’s fourlevel model of evaluation），其后又由KEVIN　CRUISE增加了一層，被稱(chēng)為ROI，投資回報(bào)分析(return　on　invest)目前的評(píng)估模型為五層。（一）培訓(xùn)前的評(píng)估在培訓(xùn)前就需要對(duì)課程展開(kāi)評(píng)估，評(píng)估的內(nèi)容為學(xué)員是否具備上課的資質(zhì)，如果課程定位于中學(xué)生，那么博士生和小學(xué)生就不適合參與。NOKIA有一點(diǎn)可資借鑒，NOKIA的管理課程是分級(jí)別的，如果未通過(guò)第一級(jí)的課程，第二級(jí)的課程不允許報(bào)名，這是對(duì)學(xué)員課前的評(píng)估，要求學(xué)員上課前必備某些技能，不具備不能聽(tīng)課，這樣保證了學(xué)員與老師的滿意度以及聽(tīng)課質(zhì)量。] 我們的學(xué)員期望從培訓(xùn)中得到什么？] 培訓(xùn)后學(xué)員需要知道什么及必須知道什么？] 需要學(xué)員具備哪些技能？有課前要求嗎？] 什么工作地點(diǎn)會(huì)幫助或影響表現(xiàn)？] 培訓(xùn)要達(dá)到什么效果？現(xiàn)實(shí)嗎？可衡量嗎？] 我們?cè)噲D填補(bǔ)的培訓(xùn)差距有多大？] 現(xiàn)有資源（人/設(shè)備等）是怎樣？] 培訓(xùn)費(fèi)用和預(yù)計(jì)的培訓(xùn)效果是否相關(guān)？二、培訓(xùn)中評(píng)估的方法培訓(xùn)是否生動(dòng)有趣，授課的方式學(xué)員能否接受，這些培訓(xùn)的管理者可以與講師及時(shí)溝通。] 培訓(xùn)中后勤保障的質(zhì)量] 學(xué)員的滿意度] 講師的滿意度] 學(xué)員們是否按我們計(jì)劃的那樣學(xué)習(xí)？] 學(xué)員們是否將培訓(xùn)內(nèi)容和工作聯(lián)系起來(lái)？] 培訓(xùn)是否生動(dòng)有趣？｛案例｝金蝶曾在北京舉辦過(guò)一場(chǎng)內(nèi)訓(xùn)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛很熱烈，老師與學(xué)員一起做游戲，突破害羞心理，所有人光著腳站在桌上扮演賣(mài)報(bào)生的角色，大家玩得熱火朝天，無(wú)論學(xué)員還是老師，培訓(xùn)的滿意度都很高。同樣的老師去了金蝶深圳的總部，由于金蝶深圳的老總、副總也需要成為職業(yè)培訓(xùn)師。但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸，由于深圳們的學(xué)員都是老總級(jí)，當(dāng)著同事的面很難突破害羞心理，不到半天，學(xué)員們就稀稀拉拉的離場(chǎng)了。這時(shí)培訓(xùn)的管理者在培訓(xùn)中評(píng)估發(fā)現(xiàn)學(xué)員的滿意度降低了，培訓(xùn)管理者全程參與并及時(shí)發(fā)現(xiàn)了狀況，在課間休息時(shí)與學(xué)員進(jìn)行溝通，得到了學(xué)員們的反饋意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整了授課風(fēng)格，第二天的課中學(xué)員們的滿意度得到了提升。三、培訓(xùn)后評(píng)估的方法培訓(xùn)課程結(jié)束后，組織填寫(xiě)課程評(píng)估表，評(píng)估表的學(xué)名是smile，也是笑臉的意思。通常在課后直接進(jìn)行評(píng)估給予低分的學(xué)員很少，在此后還需對(duì)培訓(xùn)效果繼續(xù)跟進(jìn)。在培訓(xùn)過(guò)后的一段時(shí)間，1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的測(cè)試，以考核評(píng)估效果。