【文章內容簡介】 、經營規(guī)劃、技術需求。這些需要在年初或年底的時候做一個上年回顧，將下一年的目標明確，再來落實實施成果，未來兩年要實現(xiàn)多少的銷售額，預期銷售額與目前的差距在哪里？根據(jù)差距進行相應的人力資源培訓、計劃，這是公司組織層面的分析。(三) 工作層面分析職位。分析職位，包括個人業(yè)績標準、崗位說明書、工作分析，以決定培訓的內容。最近很時尚的一個概念叫做“有勝任素質”，招聘中經常引用勝任素質模型，各個職位需要什么勝任素質模型，以及模型與員工個人的差距都需要單獨分析。(四) 員工個人層面分析人員。分析人員，是決定誰該接受培訓、誰該被淘汰、誰應該當教練，通過業(yè)績評估分析造成差距的原因是否由培訓不當引起。如果技能與業(yè)績差距過大，再考慮是否存在非自然因素；如果有意外等情況發(fā)生，而并非員工自身的問題，那么就沒有接受培訓的必要；如果是由于銷售人員談判技巧不足，那么就需要談判技巧方面的專業(yè)培訓。175。自檢31175。根據(jù)戰(zhàn)略、組織、工作、員工個人四個層面分析公司的培訓需求。二、 培訓需求分析的四個方法培訓需求有四種方法，Training Needs Analysis（TNA）。由于企業(yè)的培訓預算有限，不可能做到培訓預算人手一份，而實踐證明，人手一份的培訓效果往往是最差的。因此將員工分級是必要的，挑選出最需要培訓的人員，淘汰不稱職的人員。圖31 培訓需求的四種方法（一）全集團分析全集團性的統(tǒng)一分析，這種方法每年只做一次，在上一年底或當年的年初，統(tǒng)一做全集團型的統(tǒng)一分析。全集團統(tǒng)一分析，先分析公司的短期和長期目標，通常在時間上以短期一年、長期三年為限。李寧公司的長期目標是：2018年進入世界品牌前五強。也就是說耐克、阿迪、銳步，然后李寧，這是公司的一面旗幟，一個有時間期限的夢指引全體員工，如果公司老板沒有這個理念，公司一定沒有長遠的發(fā)展，那么每年一次的培訓需求分析意義不大，甚至不需要。如果公司的領導人都不清楚公司發(fā)展的方向，員工們的夢想只是做秀，公司的發(fā)展戰(zhàn)略是由老板制訂的，人力資源部門負責說服老板、影響老板，將企業(yè)的戰(zhàn)略、目標愿景落實成文字，然后做事才能夠有的放矢。金碟軟件公司的長期目標是十年內躋身世界軟件十強，金碟目前在國內的軟件行業(yè)排行第二。有的公司也制訂了長期目標，但目標非常不明確，例如有的公司訂為：立足上海、面向全國、走向世界。嚴格來說這并不能被稱為目標，充其量是企業(yè)的老板做了個夢，所有的目標都要有期限，夢想加上期限才是目標。這家企業(yè)的老板首先要考慮將夢想加上期限，用多久的時間，在全國開多少家分店，市場占有率要達到百分之幾，走到世界第幾強，只有這些都落實到文字上，老板做正確的事了，員工才能跟著做正確的事情?！毼惶囟ㄐ枨笤谌瘓F統(tǒng)一分析的基礎上，分析每一個工作的類型，職業(yè)的特定需求，未來要達到多少銷售額？要學到何種新技能？要掌握何種新知識？將技能需求與企業(yè)的目標對接。公司中總是有20%的關鍵員工，70%的普通員工，10%的末位員工，培訓預算當然要優(yōu)先考慮關鍵員工，這20%的員工創(chuàng)造著80%的公司業(yè)績。如果此時企業(yè)的培訓費用還有剩余，則可以考慮普通員工，也許今天的普通員工明天會成為關鍵員工，而10%的末位員工則根本不應列為培訓范圍內。4．如果有需要，即進行培訓統(tǒng)一分析對員工培訓而言危害是致命的，員工培訓預算人手一份，按部門平均分，根據(jù)2080法則，只會令80%的培訓費浪費掉，只培訓值得培訓的員工，如果有需要的話立即進行培訓。這一分析法則的優(yōu)勢在于與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一，一年只須做一次，而劣勢則是稍微有些費時間。表31 全集團性的統(tǒng)一分析長處短處策略統(tǒng)一費時在整個公司/不同部門適用機械化（二）績效考核分析1．所有員工均適用的工作標準提到績效考核繞不開德能勤績考核法，德能勤績四項滿分為100分，各自比重不同，比例最大的是業(yè)績，德行與勤奮的比例偏??；能力比較重要，是否滿足職位所要求必備的能力，溝通能力達到幾級？談判技巧達到幾級？產品基本知識、組織能力、團隊管理能力、領導力、執(zhí)行力等，就這些能力進行考評。德、能、勤、績，各占比重不同，其中任何一項得到提升，總分都會顯現(xiàn)。因此這種考核模式的漏洞顯而易見，在此模式考核下獲得獎勵的經常是有能力而不出業(yè)績的員工。2．按照標準評估表現(xiàn)培訓需求德能勤績的考評方法不太合理，不如將員工的能力一項單獨提出，做一個技能評估模型，而專就員工的過程和結果進行考評，忽略員工能力一項。過程加結果，假設的邏輯為：若要得到一定的結果，其能力必與之相當。績效考核加單掛的技能評估模塊，能更清晰地分析出實際的培訓需求，他的優(yōu)勢是嚴格與表現(xiàn)掛鉤，調整工資的基礎，部門經理的職責；而劣勢則在于只在某一時間段進行，也就是只在每次績效考核時才進行。表32 績效考核分析長處短處嚴格與表現(xiàn)掛鉤太具體調整工資的基礎只在某時間段進行培訓—部門經理的職責（三）突發(fā)事件分析如果企業(yè)考評期間拖得比較久，半年一次或者一年一次，也許會在考評期間突然發(fā)生某種事件，令人力資源部門或部門經理意識到某一工作程度差強人意，需要提升員工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了關于意外情況的培訓預算。1．確定出現(xiàn)的主要問題，找出培訓方案2．檢查問題的根源{案例}由于工人違規(guī)操作，在工作內吸煙，導致地毯著火，火勢不大，15分鐘后由芬蘭的管理者使用滅火器撲滅了。有趣的是，在這15分鐘內的時間，中方的員工們拿著滅火器根本不知道要打開保險栓，推諉是滅火器的質量問題。3．治病先治根4．注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題被稱為突發(fā)事件當然不在培訓預算內，企業(yè)最好留10%的預算比例作為機動使用，無論幾十萬的預算，預留10%作為應對突發(fā)事件的機動費。他的優(yōu)勢是比較靈活；缺點是不夠系統(tǒng)，對小公司而言適應性更強。表33 突發(fā)事件分析長處短處靈活（市場經濟下尤其重要） 不系統(tǒng),小公司更適合（四）員工自我分析HP公司經常采用員工自我分析的形式，員工以自我為中心，分析自己的培訓需求，繼而以點帶面，發(fā)展到全集團的培訓需求。1．員工為中心2．員工自己確定自己的培訓及發(fā)展需求每半年HP的人力資源部就會下發(fā)統(tǒng)計表，內容為：未來六個月你的辦公桌想放哪？你想在未來從事哪個職位，這個職位所必須的技能你清楚嗎？如果不清楚可以上網(wǎng)查或向人力資源部垂詢，但前提是HP有一個很大的勝任素質模型庫。3．不需要培訓主管參與HP統(tǒng)計表的第二個問題，如果你現(xiàn)在什么都不做，未來六個月技能你能夠掌握所需的技能嗎？員工的回答當然是NO，所以你要達到那個目標，而那個目標所需的技能你現(xiàn)在并不具備，六個月之前的今天，請問你應該做點什么？4．受公司文化的很大影響 公司的學習氛圍能在潛移默化中影響員工，在HP，下班以后去上課非常普遍，即使不在公司的培訓預算內，員工也愿意自己付費去進修。表34 員工自我分析長處短處自我評估本身就是好的學習未必確定長遠需求與員工的目前需求密切相關只有成熟的組織適用惠普公司的職業(yè)生涯規(guī)劃做得非常到位，所以員工六個月轉崗完全能夠實現(xiàn)。而目前國內的企業(yè)，特別是一些民營企業(yè)，其員工職業(yè)生涯規(guī)劃幾近于零，切記生搬硬套。三、 了解需求的方法[ 電話訪談法[ 現(xiàn)場觀察法[ 問卷調查法[ 面試法等等 （一）培訓需求分析的手段核心小組的方法適用于中小企業(yè)，由人力資源部帶頭，成立一個項目小組，人力資源部是組長，人數(shù)為3~5人，其中至少有一個高級副總。小組中人須了解公司各種流程，在做培訓需求分析時，小組成員全部暫時放下手中工作，到事業(yè)部、各部門、分公司、各工廠去訪談、做問卷、現(xiàn)場觀摩，共同確認各部門的培訓需求，這樣的結論更能得到公司各部門員工的認可。在發(fā)展中公司，中層管理者們的管理技能并不全面，許多中層經理是由于業(yè)績好、資歷深而被提升，其管理能力未必強。一對一的溝通是最令他們頭疼的事情，許多中層管理者們會盡量避免與員工正面溝通的機會，而對人力資源部門的統(tǒng)計表則多敷衍了事，這種訪談只是手段不如不做。成立的核心小組實際上承擔了一部分中層管理者們的職責，替他們去與員工溝通，了解培訓需求。圖32 培訓需求分析的手段（二）逆商是培訓的重點{案例}重慶實驗學校15歲女生丁小婷因上課遲到而遭到班主任老師汪宗惠近1個小時的惡意辱罵。老師先用木棍打她幾下，接著又開始辱罵：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能當一輩子老處女，你連坐臺的資格都沒有！”聽了老師的這些話后，丁小婷不堪受辱跳樓自殺。丁小婷的父親丁志剛悲憤交加，將罵死女兒的老師告上法庭，要求法院追究刑事責任。2003年8月22日，重慶市渝中區(qū)法院對此案做出一審宣判，以侮辱罪判處被告人汪宗惠有期徒刑1年，緩刑1年。25日，丁志剛以一審法院量刑過輕為由，向重慶市第一中級法院提起上訴。由于小婷上的最后一堂課正是這位老師的課，小婷在課堂上一直邊哭邊寫著什么，現(xiàn)在看來寫的應該是遺書。這位老師竟然一點都沒有意識到，嚴重缺乏對人的敏感性，對人的敏感也是做銷售、做人事、做中層、做負責人必須的核心勝任素質。其實客觀一點分析，小婷自殺只是早晚的問題，她太缺乏抗壓力能力，也就是逆商。她極有可能在成長的過程中未經歷挫折，而挫折是每一個社會人都避免不了的。對企業(yè)而言也如是，最重要的培訓需求是逆商，逆境商數(shù)，也就是個人的抗壓力能力。聯(lián)想收購了IBM時令世界跌破眼鏡，誰能想到聯(lián)想收購了世界500強企業(yè)，面對突如其來的變革，許多IBM的員工難以接受，IBM的員工薪水程度幾乎是聯(lián)想的兩倍，盡管IBM的員工拿著同樣的薪水，情緒上卻仍然難以接受，這種情緒正是存在于許多白領中的外企情結；而另一方面聯(lián)想的員工們更加忿忿不平，為什么我們收購了IBM卻只拿他們一半的薪水，兩邊的心態(tài)都不平衡，當心態(tài)不平衡時很難做好事情，所以逆商絕對是每個企業(yè)的培訓需求。這是一個人人格特質中處于冰山之下的層面，雖然逆商是天生的很難扭轉，但通過一定的培訓技能可以增強。唯一不變的就是變化，你的公司會收購別人，別人也同樣會收購你，你也會并購、重組、上市，會騰飛也會裁員，這對員工而言都是變化，誰能積極接受這種變化，誰就能夠工作得更好。圖33 逆境商數(shù)第四講 第二個基本點培訓效果評估與反饋在第三講闡述了，培訓需求要治病先治根，將最大的預算花在最重要的培訓需求中，而最重要的培訓需要往往是隱性的、軟性的，也就是適應變革能力、抗打擊能力。因此建議培訓預算不多的單位，基礎的硬性培訓可以通過發(fā)書的形式實現(xiàn)。建議發(fā)的書目為《誰動了我的奶酪》、《高效成功人士七個習慣》、《細節(jié)決定成敗》，這幾本都是可以影響一生的情商、逆商，影響人們一生好習慣的書。培訓不是萬能的，只能解決左半邊的知識、技能，而右半邊靠的是績效考核、靠的是淘汰機制，淘汰也是一種激勵，學名叫做壓力激勵。如果員工沒有從事的意愿，培訓完全不可能產生效果，溝通、反饋、激勵，不是所有的技能差距都是培訓需求。表41 培訓不是萬能的? 缺乏知識? 表現(xiàn)障礙 設計/實施培訓 明確工作標準 設計/實施在崗幫助 改進行為表現(xiàn)反饋 給實踐機會/自學 提供更適當?shù)墓ぞ呒罢?修改招聘，提升或調動的程序 改進表現(xiàn)和激勵之間的鏈接 修改工作職責　 建立技術專家系統(tǒng)　一、培訓前評估的方法培訓評估方法不得不提到唐納?克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick），培訓效果評估是由他在1959年發(fā)明的，包括四階層評估模型（Kirkpatrick’s fourlevel model of evaluation），其后又由KEVIN　CRUISE增加了一層，被稱為ROI，投資回報分析(return　on　invest)目前的評估模型為五層。（一）培訓前的評估在培訓前就需要對課程展開評估，評估的內容為學員是否具備上課的資質，如果課程定位于中學生，那么博士生和小學生就不適合參與。NOKIA有一點可資借鑒，NOKIA的管理課程是分級別的，如果未通過第一級的課程，第二級的課程不允許報名，這是對學員課前的評估，要求學員上課前必備某些技能，不具備不能聽課，這樣保證了學員與老師的滿意度以及聽課質量。] 我們的學員期望從培訓中得到什么？] 培訓后學員需要知道什么及必須知道什么？] 需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？] 什么工作地點會幫助或影響表現(xiàn)？] 培訓要達到什么效果？現(xiàn)實嗎？可衡量嗎？] 我們試圖填補的培訓差距有多大？] 現(xiàn)有資源（人/設備等）是怎樣？] 培訓費用和預計的培訓效果是否相關？二、培訓中評估的方法培訓是否生動有趣，授課的方式學員能否接受，這些培訓的管理者可以與講師及時溝通。] 培訓中后勤保障的質量] 學員的滿意度] 講師的滿意度] 學員們是否按我們計劃的那樣學習？] 學員們是否將培訓內容和工作聯(lián)系起來？] 培訓是否生動有趣？｛案例｝金蝶曾在北京舉辦過一場內訓，現(xiàn)場氣氛很熱烈，老師與學員一起做游戲，突破害羞心理，所有人光著腳站在桌上扮演賣報生的角色，大家玩得熱火朝天，無論學員還是老師，培訓的滿意度都很高。同樣的老師去了金蝶深圳的總部，由于金蝶深圳的老總、副總也需要成為職業(yè)培訓師。但這位老師只講了半天課就鎩羽而歸，由于深圳們的學員都是老總級，當著同事的面很難突破害羞心理，不到半天，學員們就稀稀拉拉的離場了。這時培訓的管理者在培訓中評估發(fā)現(xiàn)學員的滿意度降低了，培訓管理者全程參與并及時發(fā)現(xiàn)了狀況，在課間休息時與學員進行溝通，得到了學員們的反饋意見，及時調整了授課風格，第二天的課中學員們的滿意度得到了提升。三、培訓后評估的方法培訓課程結束后，組織填寫課程評估表，評估表的學名是smile，也是笑臉的意思。通常在課后直接進行評估給予低分的學員很少，在此后還需對培訓效果繼續(xù)跟進。在培訓過后的一段時間，1個月、3個月、6個月時進行培訓內容的測試，以考核評估效果。通常6個