【文章內容簡介】 的定位，必須要對企業(yè)的外部環(huán)境、內部環(huán)境和使命目標進行分析。上一節(jié)已經闡述了企業(yè)的使命目標，下面就外部環(huán)境分析與內部環(huán)境分析進行闡述。企業(yè)總體環(huán)境主要包括政治環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術環(huán)境。對企業(yè)總體環(huán)境的分析方法稱為PEST分析法。總體環(huán)境與企業(yè)的關系見圖。經濟因素政治因素社會因素技術因素圖6－3：PEST因素分析圖資料來源：［英］托尼格倫迪著，《持續(xù)增長—21世紀企業(yè)擴張戰(zhàn)略》，江蘇人民出版社，2002年版。P75頁。（一）政治環(huán)境這里的政治環(huán)境是指政府的行政性行為和法律，它們的穩(wěn)定性，以及對企業(yè)活動的影響。政治環(huán)境及作用表現在：、法規(guī)。例如，各國政府制定的反托拉斯法，反不正當交易法，專利法，保護環(huán)境法等，都為企業(yè)規(guī)定行為規(guī)范。在經濟發(fā)展的不同時期，政府會制定鼓勵發(fā)展，或約束發(fā)展的產業(yè)或行業(yè)，以及相應的鼓勵和約束的稅收、信貸等措施。一般來講，每個國家的政府都會對一些對國民經濟有重大影響的產業(yè)或　企業(yè)進行直接管理。但自“二戰(zhàn)”以來，政府的直接管理規(guī)范逐漸縮小，直接管理程度也在逐漸降低。例如，在美國和歐洲，政府已經放棄了對航空、電訊和金融服務這三個傳統的政府管理行業(yè)的直接管理。私人投資大量進入這些傳統的政府壟斷領域，使這些領域內的競爭加劇，產業(yè)和行業(yè)結構發(fā)生了極大的變化。即使是在政府集中管理經濟程度較高的一些國家，如明顯可知　中國，政府也在逐漸減少對經濟的直接干預和控制。中國近年出現的民營金融、電訊、房地產經營機構就反映了這種變化。政府直接管理的減少，為民營企業(yè)擴大了活動范圍，也對原本受政府保護的企業(yè)形成了競爭壓力。政府預算反映了資源在政府支出與企業(yè)消費之間的再分配。政府制定的稅收政策以及政府訂貨，政府投資都會對企業(yè)的活動和企業(yè)經營結果產生影響。政府預算對所有企業(yè)都會發(fā)生作用。（二）經濟環(huán)境對企業(yè)來說，經濟環(huán)境最終表現為社會和個人購買力，而實際購買力取決于現行收入、價格、儲蓄、負債及信貸。經濟環(huán)境的變化如果能促進社會購買力提高，不但會推進現有市場購買力的擴大，而且還會促進新市場的開發(fā)，吧滿足擴大了的遍地需求，這都將成為企業(yè)發(fā)展的機會。收入分配取決于一個國家折產業(yè)結構。自給型經濟產業(yè)結構，他們向外國出口商提供不了什么銷售機會，原料出口型經濟的大部分收入都來自資源性產品的出口，但奢侈品在這里也有一定的市場；工業(yè)化進程中的經濟對某些新產品有需求，其中有新產品需　依賴進口方能得到滿足；而工業(yè)化經濟因擁有大量的中產階級而成為各種產品的需求市場。此外，收分配還受其他類型的影響，收分配有 5 種類型：（ 1 ）家庭收極低；（ 2 ）多數家庭收入低；（ 3 ）家庭收入極低與家庭收極高同時存在；（ 4 ）低、中、高收入同時存在；（ 5 ）大多數家庭居中等收入。儲蓄、負債和信貸適用性也會影響實際購買力水平。例如，日本收入的 18% 用于儲蓄，而美國的消費者儲蓄率為 6% ，其結果是日本銀行比美國銀行有更多的錢和更多的利息貸款給日本企業(yè)，正使日本公司擁有較便宜的資本加快發(fā)展。美國的消費者有很高的債務－收入比率，這進一步減緩了房屋或大額票據的支出。經濟環(huán)境的變化還要考慮全球不同經濟區(qū)域的形成，國與國之間經濟的相互影響以及它們對企業(yè)經營的景點和，同時，企業(yè)還對貨幣兌換率、經濟增長率、通貨膨脹率等經濟指標較為敏感。（三）社會和文化環(huán)境社會、文化環(huán)境包括眾賴以成長和生活的社會形成的態(tài)度和基本信仰、價值觀念和生活準則，以及它們的變化。例如，人們對生育、婚姻、生活方式、工作，對性別、種族，對教育、退休，對污染等方面的看法，以及對企業(yè)發(fā)展造成的影響，人口數量及結構的變化對主要社會及政治關系的影響；社會權勢階層的構成及變化等。社會價值觀的變化對產業(yè)結構和規(guī)模有直接的影響。例如，戰(zhàn)后西方國家中眾對生育和婚姻態(tài)度的變化造成這些國家新增人口的減少和人口老齡化現象，使得許多后來以青少年為主要服務對象的企業(yè)不得不對其產品和服務結構進行調整，同時亦出現了一批以老年人為服務對象的企業(yè)。例如，在 20 世紀 70 年代以前，美國可口可樂公司一起將 13 － 24 歲年齡層人口作為主要服務對象，公司銷售額的 95% 來自于這些顧客的購買量。但自 20 世紀 80 年代以來，美國 13 － 24 風年齡層的人數一起在減少。為此，公司決定開始在美國內經營酒類，并增加非可樂型飲料的生產量，以爭取中老年顧客；另外，公司還大力發(fā)展海外經營量，以充分利用公司的現有優(yōu)勢，吸引國外的青年顧客。目前，人類對自己生存環(huán)境的重視也成為社會環(huán)境變化的一個重要內容。保護環(huán)境的意識不但迫使發(fā)達國家的重污染行業(yè)紛紛向發(fā)展中國家轉移，甚至創(chuàng)造出新的生產方式。各行業(yè)都已掀起了一場綠色革命浪潮，輕便、節(jié)能、健康、高效的產品日益成為眾關注的焦點；企業(yè)也為爭取“綠色商標”而努力。值得注意的是，雖然，某一社會里的人所特有的許多核心信仰與價值觀念通常是持久不變的，如大多數人都要受教育、要工作、要結婚，但人們的次信仰與次價值觀是比較容易變化的?；橐鲋贫仁且环N核心信仰，但認為眾可以早婚卻是一種次信仰。宣傳計劃生育的人主張眾晚婚，要比主張根本不結婚更能為眾所接受，更能收到好的效果。例如， 20 世紀 60 年代出現的嬉皮士頹廢派、披頭士樂隊和其他一些文化現象，都曾對當時的青年人的發(fā)型、服飾、生活目標產生過重大的影響，而今天的年輕人則受新的英雄人物和時尚的影響，如邁克爾。喬丹、羅納爾多等和其他人物。此外，還要注意亞文化中反映的特點。每一個社會都是由有著共同的價值觀念體系所產生的共同生活經驗或生活環(huán)境的人類群體所構成，即亞文化。如青少年代表了時髦、音樂、娛樂、創(chuàng)意和態(tài)度上的趨勢，上班族越來越追求一種休閑意識與休閑產品。因此，企業(yè)要求的生存與發(fā)展，就必需認識到社會文化環(huán)境中的這些特點，并對此作出迅速、正確的反應。（四）技術環(huán)境改變人類命運最戲劇化的因素之一是技術。技術環(huán)境的變化都會在滿足需要上刺激投資和經濟的活動。技術環(huán)境具有變化快、變化大、影響大的特點，而且都是超出眾預告的估計。企業(yè)應注意以下一些技術趨勢：。今天供應的普通產品中，某構思到成功應用之間的時間差正在迅速縮短，技術引入期至生產高峰間的時間差也在大大縮短。同時，新技術的出現創(chuàng)造出了一批新產業(yè)，并迫使一批現有產業(yè)的淘汰。歷史彩色膠卷、立體相機的問世，到半自動化打字機淘汰全機械打字機，再到電腦打字機取代電子打字機，其變更速度之快是令世人矚目的。而目前電腦打字機的普通運用已讓眾認為似乎是早已熟悉的。又如納米技術的出現還不太久，其技術應用的最終產品已層出不窮，而人們認識和接受新技術新產品的能力與速度也超過已往任何時候。各國企業(yè)現在越來越關注研究與開發(fā)費用的預算與用途。美國、日本等國的研發(fā)費用也日益增長。雖然，并不一定是研發(fā)費用超高其產品的技術、設計水平越高，但有許多公司都熱衷于這方面的投入。大多數企業(yè)會對產品進行小改進而不去冒風險去搞重大的革新，其中有些企業(yè)只滿足于花錢模仿競爭對手的產品，稍稍作一些我和式樣的改進。更多的跡象表明，許多重要的突破是許多公司聯合研究的結果，而非單一公司閉門造車而產出來的。三、企業(yè)競爭地位分析企業(yè)在明確了自己的擁有的資源或能力、分析了其外部經營環(huán)境后，就必須在其所在的產業(yè)環(huán)境下，分析自身所處的競爭地位，這就要借助于競爭力模型分析。波特在 1980 年的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了競爭力的模型。這一模型包括對潛在的競爭者、替代品的生產者、買方的力量、供應者的力量和產業(yè)內競爭者五種競爭力量進行分析（見下圖）。潛在進入者 新進入者的威脅產業(yè)競爭對手現有公司間的爭奪買方侃價實力供方侃價實力買 方供 方 替代產品服務的威脅替 代 品圖6－4：波特競爭力模型資料來源：邁克爾波特著，陳小悅譯，《競爭戰(zhàn)略》，華廈出版社，1997年版。P3。（一）潛在競爭者的威脅。加入一個產業(yè)的新對手帶有新的業(yè)務能力，帶有獲取市場份額的個體戶，同時也常常帶有充裕的資源。結果產品價格可能被壓低，或使從業(yè)者的成本上升，利潤率下降。有一些企業(yè)從其他市場通過兼并，擴散到某產業(yè)，它們通常用自己的資源對產業(yè)進行沖擊。對于一個產業(yè)，潛在競爭者的威脅大小取決于進入障礙和準備入侵者想象中原來主人的反擊。從產業(yè)經濟學的角度考慮，進入障礙具體包括以下幾個方面：。一個產業(yè)的規(guī)模經濟越明顯，進入的壁壘就超高。能進行差異化的企業(yè)為競爭對手進入市場設立了障礙，它迫使?jié)撛诟偁幷吆馁M大量資金克服原有的顧客信譽。由于技術和規(guī)模不同，進入市場所需的資金、成本也不同。競爭需要大量的投資，這筆投資構成了進入壁壘。轉換成本是買方替換供應商對所遇到的一次性成本，這也構成一種進入障礙。新的進入者為銷售其產品，需要開辟新的銷售渠道。相對于原來產業(yè)內企業(yè)已有的銷售渠道來說，這一要求構成進入障礙。產業(yè)內現有的企業(yè)具有潛在進入者無法模仿的成本優(yōu)勢，這在很大程度上與早期進入市場及其獲得的經驗有著。政府能夠限制甚至封鎖對其他產業(yè)的入侵。（二）替代品生產者的威脅。一般說來，一個產業(yè)的所有企業(yè)都與替代品的生產者進入發(fā)。替代品生產者設置了產業(yè)中企業(yè)逐利時的上限價格，從而限制了一個產業(yè)的潛在收益。替代品在價格活動上提供的選擇越有吸引力，產業(yè)利潤的“上蓋”就壓得越緊。因此，在戰(zhàn)略分析上需要認真地考慮實際替代或潛在替代的戰(zhàn)略影響。有的企業(yè)為了減少替代品對企業(yè)的威脅，會設法擴大產品的差別化程度，強調替代品所不能發(fā)生作用的方面。例如，在激烈的競爭中，鐵路運輸公司紛紛采取加火車沿途依靠的站點，增加夜間運輸時間等措施突出其相對于飛機的優(yōu)勢。（三）買方的討價能力。買方參與產業(yè)競爭的手段是壓低價格，要求較高的產品質量或索取更多的服務項目，并將競爭者置于彼此對立的狀態(tài)。所有這些都是以產業(yè)利潤為代價的。產業(yè)的每一個主要買方集團的上述能力的強弱取決于市場情況，同時取決于這種購買對于買主整個業(yè)務的相對重要性。如果出現如下情況，一個買方集團就會帶給產業(yè)較強的壓力：相對于銷售者的銷售量來說，購買是大批量和集中進行的；購買者從產業(yè)中購買的產品占其成本或購買額的相當大一部分；從產業(yè)中購買標準的或無差異的產品中，購買者顯然總是可以找到可供選擇的供應商，購買者面臨的轉換成本很?。毁徺I者盈利低，購買者采取后向聯合的現實威脅；產品對購買者的產品質量及服務無重大影響；購買者掌握充分的信息。（四）供應者的討價能力。供應者可以通過威脅提價或降價所供應產品或服務的質量來向某個產業(yè)從業(yè)者施加壓力。供應者施加的壓力可以迫使一個產業(yè)因無法使價格跟上成本的增長而失業(yè)利潤。具備下述特點的供方集團可以向買方施加強大的壓力：供方產業(yè)由幾個企業(yè)支配，且集中化程度比他們的銷售對象高；供方在向某產業(yè)銷售中政治性與替代產品競爭；供應產品成為買者業(yè)務的主要投資資源；供方集團表現出前向聯合的現實威脅。（五）產業(yè)內部競爭者的競爭。現有競爭對手和人們熟悉的方式爭奪地位，常用的手段有價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進、增加顧客服務及保修業(yè)務。產業(yè)內現有競爭對手之間的競爭強度受以下一些因素的影響：：產業(yè)內競爭對手越多，競爭程度越激烈。在增長速度很慢的產業(yè)中，爭奪市場份額的競爭非常激烈。因為在產業(yè)快速增長時，企業(yè)只要保持與產業(yè)同步增長就獲得利潤。有些產業(yè)的規(guī)模經濟性要求生產能力大幅度增加。增加生產能力可以造成對產業(yè)的慢性侵蝕，破壞其供需平衡，尤其是在額外增加的能力，具有很高的收益增量，即邊際收益很高的情況下，競爭者會增加這種額外能力，從而產生短期供給能力過剩，加劇競爭。由于資產專用性、沉沒成本、感情等因素的，一個企業(yè)即使在收益甚微或投資收益可能為負數的條件下仍然無法退出，只得維持在產業(yè)內競爭。四、產業(yè)先見：對波特產業(yè)競爭模型的超越與發(fā)展波特的產業(yè)競爭力模型雖然很嚴謹，但是也有一些局限。他會限制了企業(yè)家或戰(zhàn)略制定者的頭腦，即只是在既有的產業(yè)中尋找更加有利的競爭位勢。而九十年代以來許多產業(yè)競爭的新動態(tài)則更加拓寬了企業(yè)的戰(zhàn)略新領域。Granfield的一所 學院［鮑曼（Bowman），1992］通過繪制一般性戰(zhàn)略的混合體跨躍時間的運動，尋求發(fā)展波特的“一般性戰(zhàn)略”的概念（成本領先、差異化和集中）。他也推敲了“價值”和“成本”的簡單變量，更具體地權衡了像可感知的使用價值對可感知的價格以及生產者效應對成本效應。分析產業(yè)分析中錯失的成分即為產業(yè)思維模式，這就是在波特模型基礎上的第六種競爭力—行業(yè)思維模式（如下圖所示）。產業(yè)思維模式可以定義如下：有關競爭環(huán)境、資金回收水平、行業(yè)成功的關鍵性因素的認識、期待和假設。其中的基本概念如下:認識:目前產業(yè)事件被解釋的方法(或誤解).期待:.假設:,而不是完全被檢驗或辯論過的.新加入者 重建 向下發(fā)展供應商力對手產業(yè)思維模式 供需平衡購買者力取代者革新 自己動手 圖“六大”競爭力［注意：“六大”競爭力為邁克爾波特五種競爭力的精煉］產業(yè)思維模式在創(chuàng)新產業(yè)中起著主要的作用, 這樣就把波特的五種競爭力靜態(tài)模型變成了更動態(tài)的模型。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇企業(yè)要想實現其目標，管理者必須確定一種戰(zhàn)略。這是一個戰(zhàn)略生成和選擇的過程。戰(zhàn)略生成是創(chuàng)造過程，通過這一過程形成戰(zhàn)略思想。選擇過程是指對戰(zhàn)略進行評估，選擇最合適企業(yè)的戰(zhàn)略。選擇戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)的資源、能力及外部競爭環(huán)境。海爾集團總裁張瑞敏認為企業(yè)業(yè)務成長應該具備的能力分為兩類：一是客觀能力，即剩余資源（資金、技術、市場營銷能力、管理等），這些資源必須可以轉移；二是主觀能力，即企業(yè)是否有戰(zhàn)略設計，是否有明確的戰(zhàn)略目標 康榮平、柯銀斌：《中國企業(yè)評論——戰(zhàn)略與實踐》，企業(yè)管理出版社，1999年版。這說明一個企業(yè)成長必須具有剩余資源和／或復用性資產。企業(yè)在決定是否進入一個新的產業(yè)，最好是能夠充分利用企業(yè)戰(zhàn)略性資產的產業(yè)，或者說企業(yè)的戰(zhàn)略性資產能夠比較容易地轉移進去的產業(yè)。所以可以認為，剩余資產與復用性資產是企業(yè)成長的前提，戰(zhàn)略資產（專用性資產與復用性資產）決定了企業(yè)成長的方向，