【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 性和風(fēng)險(xiǎn)之間謀求一種良好的動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理首先必須考慮短期的盈利狀況，無論如何，如果沒有穩(wěn)定的盈利，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就無法維持下去，盡管還有股東再投資和外部融資等來源，但這種“燒錢”的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)難以持久——在這種狀態(tài)下，企業(yè)高層管理人員的心態(tài)也將會(huì)因承受過大的壓力而發(fā)生一些微妙的變化，從而導(dǎo)致他們?nèi)菀自诮?jīng)營(yíng)管理過程中犯一些原本不應(yīng)該犯的錯(cuò)誤（如急功近利、弄虛作假等）。明基收購西門子巨虧自2005年10月1日開始，西門子手機(jī)事業(yè)體在凈值無負(fù)債的基準(zhǔn)下，將資產(chǎn)完全轉(zhuǎn)移至明基，包括現(xiàn)金、研發(fā)中心、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、制造工廠以及生產(chǎn)設(shè)備與人員等。，以具體行動(dòng)支持明基手機(jī)事業(yè)發(fā)展?？梢钥吹矫骰˙enQ）。西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)只占西門子公司總營(yíng)收的7%左右。西門子手機(jī)業(yè)務(wù)自從2004年第三季度開始出現(xiàn)虧損，到目前為止，累計(jì)虧損超過了5億歐元。有“扭虧高手”之稱的西門子新掌門柯菲德上臺(tái)后，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)被單獨(dú)剝離出來，做好了出售的準(zhǔn)備，這也是扭虧最簡(jiǎn)捷的辦法。西門子在手機(jī)業(yè)務(wù)的出售過程中，主要關(guān)注點(diǎn)并非換取多少現(xiàn)金回報(bào)，而是西門子手機(jī)部門的員工是否得到妥善的安置，用戶的售后服務(wù)是否可以得到良好的繼續(xù)。明基將接收全球所有西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的員工，而且在一年之內(nèi)沒有裁員的計(jì)劃。李焜耀認(rèn)為，西門子將手機(jī)業(yè)務(wù)厚禮下嫁明基，可以解決四個(gè)難題。第一，西門子可以迅速擺脫虧損的陰影；第二，西門子手機(jī)用戶可以繼續(xù)享受到售后服務(wù)；第三，由于明基不會(huì)開展交換機(jī)業(yè)務(wù)，西門子作為交換機(jī)供應(yīng)商，可以與原有手機(jī)部門繼續(xù)合作，提供完整方案；第四，原西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的員工可以獲得更大的發(fā)展舞臺(tái)和空間。而明基實(shí)現(xiàn)品牌的國(guó)際化，將非常倚重這些優(yōu)秀的國(guó)際化人才。在這樁劃算的交易中，李焜耀認(rèn)為，最大的收獲是獲得了優(yōu)秀的人才和技術(shù)專利。在此次收購過程中，明基共與兩百多位西門子公司的員工接觸，得到的印象是西門子員工的專業(yè)素質(zhì)和國(guó)際化程度都非常高。在進(jìn)行供應(yīng)鏈談判時(shí)，西門子公司的五位高級(jí)主管中，有四位獲得了博士學(xué)位。這些國(guó)際化的人才正是明基非?？是蟮?。然而，市場(chǎng)變幻莫測(cè)，盈虧只在一線間。2006年3月16日明基公布了2005年度財(cái)務(wù)報(bào)表，據(jù)第四季度財(cái)報(bào)顯示，受合并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的影響，導(dǎo)致了其2005財(cái)年出現(xiàn)高達(dá)約3億美元的虧損，這是自明基成立以來出現(xiàn)的首個(gè)虧損年度。明基收購西門子后，首度出現(xiàn)巨大虧損，主要緣于收購目標(biāo)選擇的失誤和海外收購整合難度較大兩個(gè)方面。首先，在收購目標(biāo)的選擇上沒有體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。明基收購西門子的戰(zhàn)略目的是使其手機(jī)品牌躋身全球前三大品牌。但是，雙方很多優(yōu)缺點(diǎn)是一致的，這兩家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)都是在于生產(chǎn)，缺點(diǎn)都是營(yíng)銷弱，明基也僅是手機(jī)代工企業(yè)，自有品牌產(chǎn)品不多。因此，盡管收購西門子對(duì)明基形成生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)有所幫助，但是在最重要的銷售環(huán)節(jié)，明基的營(yíng)銷能力沒有得到提升，無法快速擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模。其次，收購后整合難度大，整合效益不能夠快速顯現(xiàn)。由于明基收購西門子手機(jī)部門后，將其主要精力放在企業(yè)文化整合、部門整合、處理庫存、聯(lián)合品牌的宣傳上，導(dǎo)致手機(jī)新品遲遲未能上市，因此虧損超出預(yù)期。資料來源：迪賽網(wǎng)戰(zhàn)略還應(yīng)該考慮未來的發(fā)展，良好的成長(zhǎng)潛力是企業(yè)獲取未來收益的可靠保證（需要注意的是，成長(zhǎng)性的價(jià)值體現(xiàn)在未來的收益上，若企業(yè)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)不能獲取未來良好的投資收益，則這種成長(zhǎng)性也將是毫無價(jià)值的）。企業(yè)必須規(guī)劃好近期、中期以及遠(yuǎn)期的核心業(yè)務(wù)（為企業(yè)帶來主要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)），三個(gè)層面的業(yè)務(wù)也必須協(xié)調(diào)發(fā)展。在不同的時(shí)期，企業(yè)應(yīng)有不同的核心業(yè)務(wù)，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但前一階段的核心業(yè)務(wù)是后續(xù)階段業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，決不能以削弱現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，為求增長(zhǎng)而過分地強(qiáng)調(diào)多元化；也不能僅僅有許多令人激動(dòng)的設(shè)想?yún)s無法將它們轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的新的核心業(yè)務(wù)；更不能只埋頭于現(xiàn)有業(yè)務(wù)而完全忽略培育新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)構(gòu)成，如圖13所示。圖13 三個(gè)層面業(yè)務(wù)的關(guān)系在考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，公司戰(zhàn)略還必須注意風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，尤其在復(fù)雜多變的超動(dòng)態(tài)環(huán)境下，防范風(fēng)險(xiǎn)、保持公司的長(zhǎng)壽，顯得更為重要。因此，戰(zhàn)略管理的第三個(gè)任務(wù)便是通過適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略組合來應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。這種要求一般體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是通過對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)見而采取預(yù)防措施；二是通過不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)組合來降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)（如波動(dòng)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)與穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)相搭配，可以很好地平衡企業(yè)業(yè)務(wù)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)）。近年來出現(xiàn)的實(shí)物期權(quán)的思想尤其值得關(guān)注。在以往的觀點(diǎn)中，風(fēng)險(xiǎn)是一種不利的因素，但依實(shí)物期權(quán)理論來看，高風(fēng)險(xiǎn)也意味著巨大的機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)的波動(dòng)性越大，該業(yè)務(wù)的期權(quán)價(jià)值越高，企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展的可能性越大。期權(quán)思想在戰(zhàn)略中的應(yīng)用具體體現(xiàn)在：恰到好處的業(yè)務(wù)組合，能夠在控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，很好地保持把握這種超常規(guī)發(fā)展的機(jī)會(huì)?！百I櫝還珠”的現(xiàn)代版中國(guó)古代有一則寓言——買櫝還珠，說的是有一個(gè)人去買珍珠，當(dāng)他選中了一顆如意的珍珠后付款離去。一路上他邊走邊欣賞這顆珍珠，卻突然發(fā)現(xiàn)裝盛珍珠的盒子精美異常，令他愛不釋手。最后，這位仁兄跑回賣珠人那里，把珍珠還給賣珠人，自己則帶著盒子回家去了。打著戰(zhàn)略的旗號(hào)，實(shí)則損害了企業(yè)最根本的利益，正是“買櫝還珠”的現(xiàn)代版。遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中這類故事還在不停地上演著——瘋狂地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、慘烈的價(jià)格戰(zhàn)、賠本賺吆喝、重金買“眼球”。而這一切都基于一種理由：為了今后更大的回報(bào)或者為了眼前的生存需要。然而這種行為是否真的能為企業(yè)帶來未來的收益，或者這種“生存”是否還有必要維持下去，我們的企業(yè)家們則更應(yīng)該深入地進(jìn)行思考。Intel公司當(dāng)初毅然放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向發(fā)展微處理器，結(jié)果為企業(yè)發(fā)展謀得了更大的空間，并最終發(fā)展成為一家偉大的公司。這一經(jīng)典案例，正是深得戰(zhàn)略管理本質(zhì)的體現(xiàn)。把握住這一本質(zhì)，企業(yè)才可能在重大問題上作出正確的取舍。落實(shí)到具體的問題定位上，戰(zhàn)略管理必須處理好企業(yè)現(xiàn)階段收益、能夠帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)防范這三者的關(guān)系。企業(yè)整體戰(zhàn)略方案的選擇，以保證這三者協(xié)調(diào)發(fā)展為根本目的，這是戰(zhàn)略管理的最終追求。以下各章所涉及的理論及方法，均以不違背這一基本宗旨為原則。企業(yè)價(jià)值最大化的過程可分解為三個(gè)階段（見圖14）：價(jià)值創(chuàng)造（value creation）、價(jià)值獲?。╲alue capture）與價(jià)值傳遞（value delivery）。價(jià)值創(chuàng)造是指企業(yè)最終產(chǎn)品的社會(huì)價(jià)值。嚴(yán)格地說，它是一個(gè)社會(huì)效用的概念，指消費(fèi)者從企業(yè)的產(chǎn)品中所獲得的滿足（或稱消費(fèi)者價(jià)值）。在企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值中，只有一部分價(jià)值能夠被企業(yè)所獲取，其他部分則成為消費(fèi)者剩余以及被供應(yīng)商分走。一些企業(yè)創(chuàng)造了很高的價(jià)值，但企業(yè)的獲利并不高；相反，一些企業(yè)幾乎攫取了其所創(chuàng)造的價(jià)值。企業(yè)價(jià)值獲取能力可分為四種狀態(tài)，如圖15所示。價(jià)值創(chuàng)造是最根本的，沒有價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)獲利則無從談起。但從企業(yè)價(jià)值最大化的角度看，僅僅創(chuàng)造價(jià)值是不夠的，企業(yè)必須在自己所創(chuàng)造的價(jià)值中取得滿意的份額。這兩個(gè)方面，是戰(zhàn)略管理需要解決的問題。價(jià)值傳遞則是通過企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作管理，提升效率，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，使股東和員工的利益得到最終體現(xiàn)。相比較價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值獲取，價(jià)值傳耒屬于戰(zhàn)術(shù)的范疇。 圖14 價(jià)值最大化的三個(gè)步驟 圖15 價(jià)值獲取能力第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的基本準(zhǔn)則盡管戰(zhàn)略選擇的方法和模型層出不窮，但其基本準(zhǔn)則是一致的。不同的理論模型有不同的適用范圍和條件，把握這一準(zhǔn)則，對(duì)于在千變?nèi)f化的企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中正確地應(yīng)用戰(zhàn)略管理理論和工具非常必要?？v觀現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理思想和學(xué)說，戰(zhàn)略管理分析工具，以及大量的戰(zhàn)略管理實(shí)踐，戰(zhàn)略選擇的基本法則可以表述為“揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力”?！皳P(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害”是傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想的核心部分。前四字是對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析及戰(zhàn)略取向的內(nèi)部原則——首先確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在隨后的戰(zhàn)略選擇中，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，回避自己的不足？后四個(gè)字是外部環(huán)境分析——存在哪些機(jī)會(huì)，潛在什么風(fēng)險(xiǎn)？如何抓住機(jī)會(huì)，防范風(fēng)險(xiǎn)？所謂的戰(zhàn)略定位，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析的結(jié)果。所有戰(zhàn)略分析工具，都必先構(gòu)造一個(gè)二維（外部環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境）分析結(jié)構(gòu)，然后在“市場(chǎng)最需要什么”和“我在什么地方做得最好（或者應(yīng)該做得最好）”這兩個(gè)問題的答案中尋找交集。BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率（外部指標(biāo)）和市場(chǎng)占有率（內(nèi)部指標(biāo)）來分析企業(yè)的戰(zhàn)略定位；SWOT分析則從優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）——內(nèi)部指標(biāo)和機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）——外部指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略分析。它們的區(qū)別只在于SWOT用的是復(fù)合指標(biāo)而BCG用的是單一指標(biāo)，其他分析工具也是如此。至于采用什么工具，則取決于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)對(duì)分析指標(biāo)的要求。抓住這一核心思想，即可靈活運(yùn)用甚至隨心所欲地創(chuàng)造適合自己的分析方法和工具?！安粩嗤ㄟ^戰(zhàn)略投資和整體性運(yùn)作，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力”提出了戰(zhàn)略管理的另外四方面的考慮：首先，戰(zhàn)略要突出企業(yè)戰(zhàn)略投資方向。戰(zhàn)略是基于對(duì)未來正確判斷的基礎(chǔ)上的一種長(zhǎng)期追求，這種長(zhǎng)期穩(wěn)定性使得企業(yè)的戰(zhàn)略投資成為一種有價(jià)值的行為。方向性、持久性是戰(zhàn)略投資區(qū)別于一般性投資的重要特征。通過長(zhǎng)期的積累，形成某一方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，從而保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理思想是與戰(zhàn)略定位的靜態(tài)思路相聯(lián)系的，即長(zhǎng)期的戰(zhàn)略投資以企業(yè)的戰(zhàn)略定位為依據(jù)，從而使企業(yè)的長(zhǎng)期考慮和短期目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。其次，加強(qiáng)整體運(yùn)作。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)各部門的運(yùn)作都存在高度的關(guān)聯(lián)性。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施是一種全員、全過程、結(jié)構(gòu)性的概念，它涉及企業(yè)里的每一個(gè)員工，企業(yè)的每一種活動(dòng)都應(yīng)在總體戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略意圖的指導(dǎo)下進(jìn)行。圍繞著一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行整合，是戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。再次，動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。優(yōu)劣并非一成不變，有的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)失去，有的劣勢(shì)可能得以彌補(bǔ)，或者優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成了劣勢(shì)，劣勢(shì)轉(zhuǎn)化成了優(yōu)勢(shì)。在戰(zhàn)略決策中，除了揚(yáng)長(zhǎng)避短的思想外，以補(bǔ)短的思路來確定企業(yè)戰(zhàn)略，在實(shí)踐中也涌現(xiàn)出大量成功的案例。索尼、IBM等國(guó)際著名的企業(yè)，都是從弱小的企業(yè)發(fā)展起來的。如果僅僅是揚(yáng)長(zhǎng)避短，這些企業(yè)根本不可能由一個(gè)只有幾十個(gè)人的企業(yè)發(fā)展成為收入幾百億美元的公司。猶如哈默教授所說的那樣，“戰(zhàn)略的一成不變比實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還要危險(xiǎn)”① 加里哈默，邁克爾波特．未來的戰(zhàn)略．徐振東等譯．成都：四川人民出版社，2000．129，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的另一個(gè)重要思想就是不斷地尋求革命性的創(chuàng)新，通過對(duì)行業(yè)游戲規(guī)則的顛覆——使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原有的優(yōu)勢(shì)失去作用——來超越行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。行業(yè)追隨者要通過“革命”來超越對(duì)手，行業(yè)領(lǐng)先者同樣要主動(dòng)創(chuàng)造變化來維持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)50年代末，一家在日本以外無人知曉的名為東京通信工業(yè)公司的小公司決定不惜代價(jià)，拋棄本來的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來銀行反對(duì)這一構(gòu)想，認(rèn)為公司10年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問：“你們打算做這種毫無意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說：“這樣能夠使公司擴(kuò)展到世界各地，因?yàn)榕f的名稱外國(guó)人不容易念出來，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象?！?924年，IBM的前身——計(jì)算制表記錄公司，只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要靠銷售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤來維持生計(jì)，慘淡經(jīng)營(yíng)。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司，于是他決定將公司改名。我們今天或許對(duì)“國(guó)際商用機(jī)器公司”這個(gè)名稱不會(huì)感到吃驚，但是回到1924年，這個(gè)名稱就顯得近乎荒謬可笑。小華森事后回憶說：“家父下班回家，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，‘計(jì)算制表記錄公司’改稱響亮的‘國(guó)際商用機(jī)器公司’！我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司？家父想的一定是未來的IBM，他實(shí)際經(jīng)營(yíng)的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機(jī)，還有屠夫用的磅秤。”資源來源：俞軍利．基業(yè)長(zhǎng)青．北京：中信出版社，2002．XI～XII最后，戰(zhàn)略要有效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略管理不僅要著眼于企業(yè)自身的戰(zhàn)略行動(dòng)，更要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。企業(yè)除了面對(duì)滿足顧客日益提高的消費(fèi)要求外，還面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷挑戰(zhàn)與爭(zhēng)奪。戰(zhàn)略決策的制定，不僅要體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且要瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，這一考慮強(qiáng)調(diào)在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何保存自己、發(fā)展自己，有時(shí)也包括通過打擊、壓制對(duì)手而壯大自己。戰(zhàn)勝對(duì)手，是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一個(gè)層面的境界；通過合理的定位來規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，從而獲取更高的收益，是競(jìng)爭(zhēng)的第二層境界；競(jìng)爭(zhēng)觀的最高境界則是化競(jìng)爭(zhēng)為合作，共同推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。棄短還是補(bǔ)短靜態(tài)的戰(zhàn)略管理思想強(qiáng)調(diào)放棄，對(duì)自己不具優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，要堅(jiān)決予以放棄，將資源集中在優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上；動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思想更多的是著眼于“補(bǔ)短”，通過不斷補(bǔ)短來改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。這兩種思想在實(shí)際應(yīng)用中經(jīng)常發(fā)生激烈的沖突。不顧企業(yè)實(shí)力、盲目發(fā)展而失敗的企業(yè)比比皆是；但以小勝大、由弱到強(qiáng)轉(zhuǎn)變的成功案例也數(shù)不勝數(shù)。在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的過程中，是以棄短為主，還是以補(bǔ)短為主，是影響企業(yè)未來發(fā)展的一個(gè)最為基礎(chǔ)、也是最為重要的戰(zhàn)略思想。判斷是“棄”還是“補(bǔ)”，可以采用以下框架進(jìn)行思考。（1）意愿分析。企業(yè)行為的最終結(jié)果在很大程度上取決于其主觀意愿。許多公司的失敗往往是“不為”，而不是“不能”。這種“不為”的背后，就是企業(yè)意愿的薄弱，至少是不夠強(qiáng)烈。一個(gè)公司在確定進(jìn)行補(bǔ)短時(shí)，需要測(cè)算企業(yè)（這里強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)整體所表現(xiàn)出來的強(qiáng)度而不僅僅是某個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的愿望，當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的信念最為重要）補(bǔ)短的心理張力與補(bǔ)短的難度之間的比值關(guān)系。簡(jiǎn)單地說，就是企業(yè)是否有足夠的動(dòng)力克服補(bǔ)短過程中所遇到的種種困難。判斷“補(bǔ)短”成功的概率可用下面公式來表述：補(bǔ)短成功概率= f (補(bǔ)短的心理張力/補(bǔ)短難度系數(shù))（2）必要性分析。相對(duì)于“棄短”而言，“補(bǔ)短”存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和成本。企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是否一定需要“補(bǔ)短”？是否存在棄短的可能？對(duì)于企業(yè)而言，如果存在棄短的可能性，那么補(bǔ)短的需求就會(huì)大打折扣。（3）可行性分析。企業(yè)的短能否補(bǔ)得起來，是決定“棄”還是“補(bǔ)”的決定性因素。補(bǔ)短的可行性問題在