【文章內(nèi)容簡介】 劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。 按照傳統(tǒng)的做法，當企業(yè)設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。 而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經(jīng)理則成為項目團隊的領導者，他所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。 立項的五個核心內(nèi)容 立項的目的是將客戶需求、具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I(yè)外部的服務客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。當需求從前端部門有效傳遞到后端部門的時候，前端部門就是后端部門的客戶。比如說，市場部需要銷售部開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求。也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。第一部分 第11節(jié)：從今年起告別“忙窮”的日子(8) 這樣，針對每條策略或需求回答以下五個問題，得出項目的五個核心內(nèi)容： 核心一：項目名稱 每個項目都要有一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單、清晰地表達核心工作，明確而無歧義。比如說公司做一次廣告宣傳活動，很多管理者都會把這個項目描述為“廣告宣傳項目”，這個名字就比較寬泛，不具體。正確的項目命名格式應該是“年度內(nèi)容管理項目”，例如：“2009年度TV廣告投放管理項目”。這樣處理就會描述得比較清晰具體。 核心二：項目目標 項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義、并且可以最終實現(xiàn)的目標。 一個沒有目標的項目是很可怕的，比如市場調(diào)研項目目標是“調(diào)研一級市場”，這就等同于沒有項目目標。目標是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結果，比如說：“了解一級市場的容量；檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距；了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求、消費習慣以及價值取向等?！敝挥邪堰@些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。 核心三：項目經(jīng)理 每個項目必須有專門的項目經(jīng)理，并且只能有一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理就相當于企業(yè)法人，要對整個項目負責到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設立兩個項目經(jīng)理是不科學的，因為多人管理往往會產(chǎn)生出了成績相互爭功、出了問題相互推諉的情況。 項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他還參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。 核心四：時間計劃 立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題?！皶r間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。假如到了指定時間項目還未完成，造成時間拖延，則這個項目的總體評價就會受影響，即使最終把項目完成了，項目的評價分也會很低，這將直接影響項目負責人的績效考評。 核心五：資源需求 要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資金需求兩類。需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項目經(jīng)理無權限更改項目對資金的要求。假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經(jīng)理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。 立項的步驟 第一步：分層 根據(jù)市場調(diào)研的結果生成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個部門根據(jù)每一條經(jīng)營策略或者經(jīng)營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或者完成經(jīng)營目標。分層是項目合集的過程，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來的。（如下圖所示）第一部分 第12節(jié)：從今年起告別“忙窮”的日子(9) 第二步：打包 打包是工作項目剪輯的過程。根據(jù)各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當合并或者增刪某些項目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實施。 為體現(xiàn)工作中的公平性原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項；若遇到過小的項目模塊，則可選擇該模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并。另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一層級的模塊展開立項。 第三步：確定項目名稱和項目目標 項目目標是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。量化分為兩種形式： （1）一種狀態(tài)的描述。（如：時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告） （2）有明確的數(shù)據(jù)指標。（如：產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點） 通常用如下格式表達：【項目目標】 在年月日前，完成/提交。 標準為：1.…… 2.……以要點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項目評估就會非常復雜。 第四步：確定項目經(jīng)理、資源需求和項目排期 一位出色的項目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3～6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目數(shù)量，以平衡預算支出和項目經(jīng)理精力。項目時間跨度以3～6月為宜，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關系。 立項模板 某紅酒企業(yè)市場部年度立項示意如下。表11項目編號項目名稱項目目標負責人預計資源執(zhí)行時間JJDM01產(chǎn)品結構整改執(zhí)行重新策劃目前銷量甚少的新產(chǎn)品、令銷量上升不少于50%，00020021~ 200430JJDM02中高檔紅酒新產(chǎn)品上市準備完成中高檔紅酒在區(qū)域市場的試點工作，000……（續(xù)）項目編號項目名稱項目目標負責人預計資源執(zhí)行時間JJDM03精致包裝升級200年9月前，通過精致新包裝測試，000……………………，000……JJDM18年度營銷規(guī)劃200年11月前，規(guī)劃好200年的營銷工作，000……表12任務編號任務名稱任務目標關鍵活動項目資源需求負責人任務起止日期特殊資源需求備注：總體項目費用預算：申請人：審批人： 部門：審批日期：第二部分 第13節(jié)：1月1日—計劃從戰(zhàn)略開始(1) 第二章1月1日——計劃從戰(zhàn)略開始 計劃不是憑空產(chǎn)生的，每年度的經(jīng)營計劃必須要符合企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，因此計劃要從戰(zhàn)略規(guī)劃中來。只有這樣，才能保證企業(yè)經(jīng)營不偏離固有的航線，使其向著一個統(tǒng)一的方向有步驟地前進。這是有效制訂年度經(jīng)營計劃的第一步。 從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan）；從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）；如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。 可以說，一個組織中的所有成員如果沒有對戰(zhàn)略目標達成共識，他們就會不由自主地按照各自的想法展開行動，最終的結果是導致組織效率低下。在世界上所有的高效組織中，無一不對戰(zhàn)略規(guī)劃進行清晰的描述。只有當組織的前景確定之后，組織成員才能按照既定的目標展開各自的工作，組織結構之間的摩擦才會越來越少，配合越來越默契。 本章主要闡述企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃從哪里產(chǎn)生，如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以及如何從戰(zhàn)略規(guī)劃逐層分解到每年度的經(jīng)營計劃。 第一節(jié)遠景——戰(zhàn)略規(guī)劃——年度經(jīng)營計劃〖*2〗從遠景到戰(zhàn)略規(guī)劃必須擁有一個夢想般的遠景 1946年5月7日，兩個日本人為了夢想走到一起，他們決定要做點什么。當時，他們沒有成型的產(chǎn)品，也沒有雄厚的技術儲備，更缺乏充足的資金，他們只有一個夢想，并且把這個夢想寫進了公司《創(chuàng)立宗旨書》里：“充分發(fā)揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠。”后來，這個夢想被很多國家翻譯成為：“用科技愉悅人類！” 兩個日本人要愉悅整個人類。 看起來像個笑話。直到1958年，這個公司正式更名為“SONY”，世界才知道他們沒開玩笑。這兩個人一個叫井深大，另一個叫盛田昭夫。 直到現(xiàn)在，索尼一直實踐著這個理想。索尼生產(chǎn)游戲機，制造隨身聽、筆記本電腦，推廣袖珍型的掌上影音設備，但是絕不生產(chǎn)剃須刀、洗衣機等。以目前索尼的技術研發(fā)力量，它完全可以制造出質(zhì)量非常好的剃須刀和洗衣機，我們也有理由相信，即使礦泉水印上SONY的標志也能拿到很好的銷量，但是它不做，因為這類產(chǎn)品不能產(chǎn)生“快樂”，因為SONY的遠景是“用科技愉悅人類”，不是滿足人類的基本需求。 或許可以說不能盲目多元化，索尼不能生產(chǎn)剃須刀、洗衣機、礦泉水，畢竟生產(chǎn)線不同，營銷渠道不同，所以它不可能生產(chǎn)，這和公司遠景無關。但是，索尼出品幾乎是全球質(zhì)量最好、售價最高的電視機，同樣是家用電器，它不制造洗衣機，這和松下有著本質(zhì)的區(qū)別，這就是全球一流企業(yè)在遠景影響下的行動差異。 所謂遠景，是指由組織內(nèi)部成員所制訂，并經(jīng)由團隊討論獲得組織一致的共識，最后形成的大家愿意全力以赴的未來方向。組織內(nèi)部要結合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。 一般而言，企業(yè)遠景大都是具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。世界上許多杰出的企業(yè)大多具有一個共同特點，那就是強調(diào)企業(yè)遠景的重要性，因為唯有借助遠景，才能有效地培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，提高組織生產(chǎn)力，從而達到提高顧客滿意度的目標。 制訂企業(yè)遠景必須要回答三個問題：？？？遠景是企業(yè)最終的一種存在狀態(tài)。有的企業(yè)遠景甚至需要經(jīng)過幾代人的努力才可以實現(xiàn)，但是企業(yè)必須要提出自己的遠景，指導所有人朝著同一個遠景方向奮斗。第二部分 第14節(jié)：1月1日—計劃從戰(zhàn)略開始(2) 哲學圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何存在得更有意義等進行了一系列的探究。企業(yè)同樣如此，高瞻遠矚的企業(yè)需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。遠景就是告訴人們“企業(yè)是什么？”告訴人們企業(yè)將做成“什么樣子？”這是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業(yè)的遠景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業(yè)有更為清晰的認識。一個美好的遠景能夠激發(fā)人們內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強大的凝聚力和向心力。公司名稱最快發(fā)展時期創(chuàng)業(yè)遠景描述利樂包裝1954年到1985年，利樂包裝從7人公司發(fā)展成為瑞典最大的企業(yè)“我們致力于確保安全的食品在任何地方皆舉手可得”思科系統(tǒng)公司1995年，思科成為世界最大的網(wǎng)絡設備制造商“用網(wǎng)絡改變?nèi)藗兊墓ぷ?、學習、生活和娛樂方式”福特汽車從1909年到1927年，T型車共生產(chǎn)1500多萬輛，%“使每一個人都擁有一輛汽車”建立企業(yè)遠景的原則是“你想成為什么，所以你能成為什么”，如果倒過來“你能成為什么，所以你想成為什么”，那就失去了遠景的感染力。因此，企業(yè)要關注遠景是否能讓別人熱血沸騰，甚至熱淚盈眶，能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠，能否讓你有一種熱情、一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，則要考慮修改、更換企業(yè)的遠景了！ 從遠景到使命 建立清晰的企業(yè)使命就是對自身和社會發(fā)展所做出的承諾，也是公司存在的理由和依據(jù)，更是組織存在的原因。德魯克對管理所下的經(jīng)典定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理?！? 使命是在企業(yè)遠景的基礎之上，具體地定義企業(yè)在全社會經(jīng)濟領域中所有經(jīng)營的活動范圍和層次，具體地表述企業(yè)在社會經(jīng)濟活動中的身份或角色。它包含企業(yè)的經(jīng)營哲學、企業(yè)的宗旨和企業(yè)的形象。 制訂企業(yè)使命要選擇回答五個問題：（或客戶）提供什么？？？？？現(xiàn)在，很多公司都有自己的使命陳述，但是很多公司的使命都沒有轉(zhuǎn)化為公司的自覺行為，沒有成為凝聚公司全體成員的感召力和動力。原因是多方面的，其中有兩個主要方面：一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真誠。 使命不是隨意寫的，主觀口號性的宣傳不是使命。一個明確的企業(yè)使命首先要合理，要解決企業(yè)主觀意愿與客觀實際環(huán)境之間的沖突和矛盾，這中間包括利用機遇和實現(xiàn)機遇的可能性。 使命的另一個重要特征就是要真誠。使命是發(fā)自組織內(nèi)心的，是一種自覺的意識。而現(xiàn)在很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會看的，只是為了裝飾，不是老板或高層自覺的意識和行為。因為是虛假的使命，所以起不到應有的作用。公司名稱使命描述索尼公司體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂IBM公司無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步通用電器以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)迪斯尼公司使人們過得快活蘋果電腦公司借推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)的信任和信心荷蘭銀行通過長期的往來關系，為選定的客戶提供投資理財方面的金融服務，進而使荷蘭銀行成為股東最樂意投資的標的及員工最佳的生涯發(fā)展場所微軟公司致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件惠普公司為人類的幸福和發(fā)展作出技術貢獻沃爾瑪公司給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西華為公司聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值從使命到價值觀第二部分 第15節(jié)：1月1日—計劃從戰(zhàn)略開始(3) 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營使命，進一步總結深入，即可形成企業(yè)價值觀。 企業(yè)價值觀是指企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標、經(jīng)營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產(chǎn)物。企業(yè)價值觀是企業(yè)和員工所共同持有的，是把所有