【文章內(nèi)容簡介】 9%、5%和 1%. 由此可以看出，投資儲蓄型福利只在部分企業(yè)中開始推行，但整體實踐并不廣泛。隨著年齡增長，員工的投資儲蓄意識不斷增強，員工對于企業(yè)年金、商業(yè)補充養(yǎng)老保險及子女教育儲蓄型保險的喜愛程度普遍偏高，反映出員工對生活保障上的長遠考慮。一些福利制度比較完善的公司為員工提供子女教育儲蓄型保險，幫助部分員工解決實際問題，使員工更專注于工作。 彈性上班為員工減壓 在員工生活福利方面， “年休假”是員工目前享受率最高的項目，普及率達到 88%，其余福利項目普及率較低，均未超過 25%.而從員工需求上看， “彈性工作時間”是員工的最愛，比例高達 65%；表示喜愛“俱樂部活動” 、 “員工互惠平臺 ”的員工也都超過了 60%，而表示自己享受到此兩項福利的員工比例分別只有 19%和 9%. 從對彈性工作的強烈要求，到對“工作與生活相平衡 ”的極度渴望，都充分表明，員工希望通過一些娛樂活動釋放工作與生活中的壓力。因此，有條件的企業(yè)根據(jù)自身情況適度考慮彈性工作時間，推出一系列的員工生活福利等都將會有效減緩員工壓力，從細節(jié)上充分體現(xiàn)員工關(guān)懷，從而增加員工的歸屬感和提高員工工作積極性。不得不治的“大企業(yè)病”來源： 中國薪酬調(diào)查網(wǎng) 企業(yè)家做企業(yè)，不僅希望能將企業(yè)做大做強，更多的是希望企業(yè)能夠基業(yè)常青。然而， “基業(yè)常青”并不是一個輕易就能與“做大做強”劃等號的同義詞，基業(yè)常青是做大做強態(tài)勢的永續(xù)，基業(yè)常青是更加訴諸于企業(yè)自身的穩(wěn)健發(fā)展?；鶚I(yè)常青不僅需要開闊的外部市場、充足的供應(yīng)鏈，更需要穩(wěn)定的內(nèi)部組織架構(gòu)和先進的管理控制理念，只有內(nèi)外配合、相得益彰，企業(yè)才能做到基業(yè)常青，所謂“攘外必先安內(nèi)”正是這個道理。然而，現(xiàn)在很多大中型企業(yè)卻在攘外后，遭遇了“內(nèi)不安”的難題，這一問題的回流14 / 46看似不合老理，但卻是現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一個實實在在的現(xiàn)象。企業(yè)在做大做強的軌道上飛速奔跑時，內(nèi)部管理卻沒有根據(jù)企業(yè)在市場上所處的地位做出相應(yīng)調(diào)整與變革，導(dǎo)致企業(yè)在擁有正常的“體外循環(huán)”后，卻出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的“腸梗阻”，從而出現(xiàn)了最為常見的“大企業(yè)病”。 “大企業(yè)病”癥狀多在于企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)紕漏，而這些紕漏又多為某些人們見怪不怪的細節(jié)所導(dǎo)致，這些細節(jié)與紕漏的存在是對企業(yè)成長與發(fā)展的威脅， “大企業(yè)病”的解決則是企業(yè)想要做到基業(yè)常青首要考慮的問題。那么，治愈“大企業(yè)病”的藥方究竟應(yīng)該如何開，如何做才是對癥下藥呢？請看下面一則案例：案例背景：M 集團主要從事投資、經(jīng)營、管理城市燃氣管道基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、建設(shè)及經(jīng)營加油站和加氣站，開發(fā)與應(yīng)用石油、天然氣相關(guān)技術(shù)。下屬 5 個事業(yè)部、10 個全資子公司和 4 個控股公司，并設(shè)有 2 個研發(fā)和生產(chǎn)中心，2 個技術(shù)支持中心。該集團作為一家發(fā)展迅猛的成長型企業(yè)，擁有穩(wěn)定、廣闊的市場前景和上下供應(yīng)鏈，目前針對企業(yè)的進一步發(fā)展，集團也制定了較為明確的戰(zhàn)略目標。然而，在集團蒸蒸日上時，集團管理者和員工卻普遍感到了集團內(nèi)部運作的不順暢，種種不合諧因素開始成為這個擁有極大發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)的潛在威脅。癥狀（M 集團部分訪談筆錄）：某控股公司經(jīng)理：我們理解集團提出的戰(zhàn)略目標，但是就那么一句話，我們還是不知道怎么做，而且我們對能不能實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標沒有十足的信心。某全資子公司經(jīng)理：其實我們就相當(dāng)于一個高級銷售經(jīng)理，有責(zé)任沒權(quán)利，有的時候集團管了很多細節(jié)的決策，讓我很為難。某研發(fā)中心負責(zé)人：我們現(xiàn)在的市場比以前開拓了很多，很多技術(shù)可以說處在先進行列，集團發(fā)展了，我們高興，但對我們的各種激勵還和以前一樣，我們就有點失望，我們希望能和集團共同享受勝利的果實。某事業(yè)部生產(chǎn)運營崗員工：有些大的項目是肯定要上報我的主管領(lǐng)導(dǎo)的，但決策是在總經(jīng)理，可是最后我拿到的簽字單上好多時候是兩個人都簽署了意見，有的時候意見還相左，這不是給我出了“二難”選擇題嗎？診斷：M 集團患上了典型的“大企業(yè)病”，病灶在于內(nèi)部運作水平低、集團管控處理不當(dāng)。新的戰(zhàn)略目標已經(jīng)確定，但缺乏完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和必要的戰(zhàn)略控制與評估程序，導(dǎo)致員工對踐行新的戰(zhàn)略目標信心不足。責(zé)權(quán)設(shè)置不合理，責(zé)任與權(quán)利不對等，組織結(jié)構(gòu)沒有根據(jù)集團的發(fā)展情況進行調(diào)整，集團對下屬子公司定位不夠清晰，在集權(quán)與分權(quán)問題上欠妥當(dāng)。集團的高管激勵機制不明確，不利于對集團骨干的鼓勵。15 / 46責(zé)權(quán)體系不健全，責(zé)權(quán)界定不明，應(yīng)明確不同級別的管理權(quán)限，建立完善的責(zé)權(quán)體系和管理流程。藥方：通過對 M 集團所處的外部宏觀環(huán)境進行 SWOT 分析，對公司自身能力進行運營能力、資源評估等分析，評估 M 集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)成長發(fā)展相適應(yīng)。在確定明晰的戰(zhàn)略目標后，制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃體系、戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略保障措施、戰(zhàn)略管理核心要點以及戰(zhàn)略風(fēng)險評估等必要程序；根據(jù) M 集團內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀，進行必要的組織機構(gòu)變革，對業(yè)務(wù)管控模式、各全資、控股子公司的管控模式加以明晰、建立更為高效的業(yè)務(wù)流程、進行集團管理權(quán)責(zé)劃分、合理進行集團崗位設(shè)置；重視集團戰(zhàn)略性人力資源管理建設(shè)，根據(jù)集團現(xiàn)狀制定高管激勵方案，制定適當(dāng)?shù)淖庸局懈邔涌己?、薪酬激勵方案；建立完善的?zé)權(quán)體系，界定責(zé)權(quán)關(guān)系，明確不同管理權(quán)限的行使方式；M 集團在管理中遇到的“大企業(yè)病”是現(xiàn)代企業(yè)管理常見問題的縮影，針對這一問題最為有效的解決方案就是致力于提高集團管控能力。企業(yè)只有在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個要素進行整合，才能全面提升管控能力。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，確定的戰(zhàn)略目標以及可實施的戰(zhàn)略規(guī)劃體系是指導(dǎo)整個集團成長與發(fā)展的風(fēng)向標，集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)能力拓展、運營水平提高都是基于確定、明晰的戰(zhàn)略目標與可實施的計劃方案之上的。M 集團盡管具備了明晰的戰(zhàn)略目標，但是因為沒有具體的實施規(guī)劃以及戰(zhàn)略風(fēng)險評估，則使得該戰(zhàn)略的設(shè)置沒有支撐力、沒有說服力，這也是 M 集團戰(zhàn)略目標貫徹不力、企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“腸梗阻”的首要原因。結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。確定的戰(zhàn)略目標需要適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)來支撐，M 集團根據(jù)新的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)明確地確定對全資、控股等子公司的管控模式，這既是解決集團與子公司之間集權(quán)與分權(quán)問題的必要手段，同時也是捋順業(yè)務(wù)流程的有效方法。這一結(jié)構(gòu)的確定不僅能更好的調(diào)節(jié) M 集團子公司經(jīng)理的權(quán)責(zé)對等關(guān)系，也更能將 M 集團的整體運轉(zhuǎn)植入正常的運作軌道。在企業(yè)的管理中，還有一個不可忽視的關(guān)鍵因素就是人， “企業(yè)組織機構(gòu)圖”中也將人的關(guān)鍵作用體現(xiàn)了出來。企業(yè)有責(zé)需要人來承擔(dān)，企業(yè)權(quán)利需要人來行使，于是這就構(gòu)成了集團管控中最為重要的一個環(huán)節(jié)責(zé)權(quán)體系。責(zé)權(quán)體系設(shè)計的是否得當(dāng)直接關(guān)系集團內(nèi)部管理大氣候，這也正是容易導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)管理紕漏、患上“大企業(yè)病”的原因之一。正如 M 集團的狀況，其責(zé)權(quán)體系出現(xiàn)了嚴重的問題：發(fā)展戰(zhàn)16 / 46略的貫徹不力、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的守舊、功能定位的不準確、集權(quán)分權(quán)的不適當(dāng)導(dǎo)致了集團內(nèi)部、集團與子公司之間責(zé)權(quán)不對等，這種不對等的關(guān)系不僅影響管理者的工作質(zhì)量與效率，也成了為員工設(shè)置“二難選擇”障礙的因素。M 集團員工之所以會感到簽字流程總有越權(quán)現(xiàn)象、自己處于二難境地，應(yīng)歸因于 M 集團管理權(quán)限劃分不清。如若 M 集團按照管理級別明確的將權(quán)限分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)、決策權(quán)，那么簽字流程上就會避免出現(xiàn)兩位管理者意見的情況了。另外，在提高集團管控能力的舉措下，對集團高管人員的激勵也是不可忽視的。M 集團可以根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，制定適當(dāng)?shù)拈L期薪酬激勵方案或股權(quán)激勵方案等，這也正是貫徹戰(zhàn)略性人力資源管理理念的不二方法。“大企業(yè)病”是企業(yè)在成長和發(fā)展過程中都可能遇到的問題，提高集團管控能力，捋順戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、責(zé)權(quán)、人力資源與企業(yè)文化之間的辯證關(guān)系，則是治愈“大企業(yè)病”的良方。對于任何一個期望做大做強、基業(yè)常青的企業(yè)而言， “大企業(yè)病”不得不防， “大企業(yè)病”不得不治管理者修養(yǎng)：高效團隊建設(shè)之道來源：中國薪酬調(diào)查網(wǎng)　物有本末，事有終始?？v使復(fù)雜之局面，千頭萬緒，亦必有提綱挈領(lǐng)之綱領(lǐng)，牽一發(fā)而動全身之一發(fā)?？v攬全局，抓住關(guān)鍵，必可收事半功倍之效能。高效團隊建設(shè)亦是如此?！　?　　那么在高效團隊建設(shè)中，有幾個關(guān)鍵詞呢？在多年的咨詢與管理實踐中，海民作總結(jié)與提煉如下：　　 　　一、目標與遠景 　　團隊的所有成員絕不是平白無故走到一起。所謂“同志相得，同道相成”，共同的目標是一個必有可少的基礎(chǔ)要件。做為一個高效的團隊，光有目標還不行，還必須有遠景。與目標相比，遠景更能激發(fā)人持久的動力；與遠景相比，目標則是一個又一個的試金石與里程碑?！　?　　二、團隊領(lǐng)袖 　　千軍易得，一將難求。同樣一支部隊，讓不同的軍首長來率領(lǐng)，其戰(zhàn)斗力可能大相徑庭。找到一個好的將軍，才有可能造就百戰(zhàn)百勝的軍隊。在企業(yè)的管理實踐中，其理亦然。對一個將軍的素質(zhì)要求，在不同的大環(huán)境下，可能略有不同，有時從中正，有時從權(quán)變五。17 / 46孫子所言“將之五要 ”，即 “智信仁勇嚴”五者，可供參考。 　　智者，知識與判斷也。做為一級組織的領(lǐng)袖，應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的知識，能做出正確的判斷。孰正孰誤，孰是孰非，孰長孰短，孰高孰下，孰緩孰急，孰重孰輕，必須要能了然于胸，如此，于“多方適應(yīng)”之中，方能應(yīng)對無誤。 　　信者，信用與信服也。佛家說，信不足則多言。一個領(lǐng)袖，如果事事都三令五申，則必然是信用不足，而如果信用不足，則必?zé)o法高效地率領(lǐng)成員作戰(zhàn)。建立自己的威信，當(dāng)屬團隊領(lǐng)袖自我修煉的第一要事。 　　仁者，關(guān)心與溝通也。孟子說“君之視臣如手足；則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人。 ”領(lǐng)袖必須關(guān)心其成員，成員才會積極響應(yīng)領(lǐng)袖的號召。成吉思汗在帶領(lǐng)手下部卒進行魔鬼訓(xùn)練的途中說過， “一個好的將軍當(dāng)感覺到自己累了，就應(yīng)該馬上想到他的士兵也累了，馬上就應(yīng)該考慮是不是要適當(dāng)休息了。 ”接著成吉思汗的話往下講，不管能不能休息，都要進行適當(dāng)?shù)臏贤?。你可以問：“大家是不是都累了，啊？?　　勇者，冒險與責(zé)任也。無論是在軍隊作戰(zhàn)，還是企業(yè)經(jīng)營管理中，都沒有百分百保險的事。風(fēng)險，是經(jīng)營的內(nèi)在元素之一。作為團隊領(lǐng)袖，必須要有勇氣，敢于有選擇性地冒險，同時也要勇于承擔(dān)一旦決策失敗帶來的后果，這就是責(zé)任。特別是在一個未知的領(lǐng)域，如上世紀 90 年代的電子商務(wù)，勇氣比智慧顯得更為重要。 　　嚴者，制度與賞罰也。家有家規(guī)，國有國法，軍隊有軍隊折作戰(zhàn)紀律，企業(yè)有企業(yè)的管理制度。嚴，就是要嚴格執(zhí)行這些制度。有“法”可依，有“法” 必依，執(zhí)“法”必嚴，違“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地執(zhí)行，不如廢棄，以免影響那些好的制度的可信度。而制度的執(zhí)行，究其最有力者，必為賞罰，因此，賞罰均須按規(guī)定嚴格執(zhí)行。 　　嚴可立威，而威與信緊密相關(guān)。因此， “智信仁勇嚴”五者，彼此皆互有關(guān)聯(lián)，不可偏廢。只是在不同的大環(huán)境中，管理者個人不同的發(fā)展時期，稍有差異而已。　　　　　三、團隊成員 18 / 46　　為什么有些士卒可以以一當(dāng)十，而有些士卒卻是十不足當(dāng)一？這里面有兩大基本因素在起作用，一是積極高漲的意愿有無，二是持續(xù)不斷的能力訓(xùn)練有無。對團隊隊長而言，把握好成員的入口策略，即不要讓那些糊不上墻的爛泥巴進入團隊外，還要不斷進行能力訓(xùn)練與意愿激發(fā)，這其中的具體做法千奇百怪，務(wù)收其實效即可?！　?　　四、領(lǐng)導(dǎo)力 　　總是有團隊領(lǐng)袖抱怨團隊的成員執(zhí)行力不行。其實一個再明顯不過的問題是，如果團隊領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力不行，還有什么面目去責(zé)怪成員的執(zhí)行力不行呢？作為領(lǐng)袖，如果你處事不公，則成員必多有心中不平者；作為領(lǐng)袖，如果你用人不力，則團隊之中必多有事情被延誤者；作為領(lǐng)袖，如果你待人不誠，則團隊之中必多有爾虞我詐者；作為領(lǐng)袖，如果你見事不明，則整個團隊必多有徒勞無功者……如此種種，皆高效團隊建設(shè)之大忌。 《大學(xué)》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身為本。作為團隊領(lǐng)袖，不可徒責(zé)于下，理應(yīng)以此深自勉勵才是。　　 　　五、執(zhí)行力 　　據(jù)筆者了解，在日本本土企業(yè)，壓根兒就沒有什么執(zhí)行力的課題。只有到了臺灣、大陸，執(zhí)行力的課題才大放異彩，需求不斷。究其原因，實在是執(zhí)行不力的問題過多。至于為什么會出這么多的執(zhí)行不力的原因，是非常值得探究的。領(lǐng)導(dǎo)不力是一大方面，員工不力也是一大方面。其實領(lǐng)導(dǎo)與員工，各有各的執(zhí)行，只是具體層次與內(nèi)容不同而已，如果企業(yè)方面能做到職責(zé)到位，那么各負其責(zé)將是最大的執(zhí)行力。如果不各負其責(zé)的話，就要靠制度說話，因此，管理制度亦要到位，特別是獎懲制度要到位。在企業(yè)的各級組織的團隊建設(shè)中，亦是如此?！　?　　六、團隊規(guī)范 　　沒有規(guī)矩，不成方圓。每個團隊都應(yīng)有自己的團隊規(guī)范。與企業(yè)的管理制度不同的是，團隊建設(shè)中的團隊規(guī)范更傾向于一種團隊成員的共同的心靈契約。一旦約定，非經(jīng)修正或19 / 46廢棄之前，務(wù)必嚴格共同遵守。處理團隊個別的后進分子，亦由絕大多數(shù)團隊成員共同商定而行?！　　]有團隊的規(guī)范，就談不上團隊建設(shè)。一個管理者，必須審慎、鄭重地看待團隊規(guī)范的建設(shè)與更新。在此過程中，逐漸感悟“法” 與“律” 的功效，提升自我，改善團隊建設(shè)的成果?！　?　　七、團隊學(xué)習(xí) 　　成功與失敗是沒有輩份的，什么失敗是成功之母，已經(jīng)不適用了，成功也可以立即轉(zhuǎn)化為失敗。內(nèi)外環(huán)境一直在變，成敗均在一瞬間。真正能達成卓越的團隊，是善于學(xué)習(xí)的團隊，是善于營造學(xué)習(xí)氛圍的團隊。如果不善于學(xué)習(xí)，昨天的成功會讓我們躺下、沉醉，直至腐朽，失去應(yīng)變能力地死去。如果善于學(xué)習(xí)，昨天的失敗，會讓我們痛定“思”痛，潛心總結(jié)提煉，真正反省改善，直至付諸行動，一擊即中。激勵和留住核心員工只需“四招來源：中國薪酬調(diào)查網(wǎng) 現(xiàn)代企業(yè)的競爭究其根本就是企業(yè)核心能力