【文章內(nèi)容簡介】 巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹根睡著了。他沒有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半小時，哨兵從沉睡中驚醒，認(rèn)出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。 拿破侖卻和藹地說：“朋友，這是你的槍。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長的路，你打瞌睡是可以諒解的。但是目前，一時的疏忽就可能斷送全軍。我正好不困，就替你站了一會兒，下次可要小心?！? 最使下屬信服的是拿破侖能夠在關(guān)鍵時刻做出某種近乎奇跡的行為來影響和激勵自己的下屬和士兵。 1799年法軍從敘利亞向埃及撤退時，由于鼠疫猖獗，法軍患者甚多，其他傷病員也不少。拿破侖在撤退的命令中明確規(guī)定，把所有的騾馬和車輛全部用來載運傷病員，全體高級將領(lǐng)都要徒步行軍，不準(zhǔn)有任何特殊。當(dāng)時，管理馬匹的軍官，認(rèn)為總司令應(yīng)當(dāng)例外，去請示拿破侖留下那匹馬。拿破侖當(dāng)場勃然大怒，大聲喊道：“全體步行我第一個先走 !難道你不知道命令嗎 ?” 這個舉動迅速傳遍全軍，產(chǎn)生了巨大的影響力。 正是拿破侖本人的堅毅勇敢和在關(guān)鍵時刻的以身作則，對于保持和提高部隊的士氣及戰(zhàn)斗力起到了巨大的甚至是決定性的作用。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過自己的示范行為，去激發(fā)下屬的積極性，給下屬以信心和力量。 通用汽車 :結(jié)局很美妙的事開頭并非如此 . 西門子 :請 愉快的工作 ,哪怕是假裝的 . 松下電子 :如果你只是 個 做拉面的 ,也要做出比別人更鮮美的拉面 . 皇家荷蘭殼牌集團(tuán) :你可能不理解他人 ,但 請 先尊重他人 激勵就是滿足需求的一個動態(tài)過程 需求 動機(jī) 行為 需求 滿足 新的需求 激勵 唐駿在擔(dān)任微軟 (中國 )有限公司總裁期間曾經(jīng)立過這樣一個規(guī)矩：所有進(jìn)入微軟的中國員工，都必須通過他本人的親自面試，他要讓每一位新員工都能夠感受到微軟 (中國 )對于員工的重視。試想一下，一個普通職員能夠得到微軟中國區(qū)總裁的面試，那無疑是一種榮譽(yù)。當(dāng)時微軟 (中國 )的 1000余個員工，他能夠叫得出每一個人的中英文名字。在唐駿看來，“企業(yè)的發(fā)展取決于員工的融合程度，讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的紐帶不僅僅是物質(zhì)激勵”，要讓“員工熱愛自己的企業(yè)，讓員工為這個企業(yè)拼命！” 美國蓋洛普咨詢有限公司在分析與員工工作效率高低相關(guān)因素的專題研究過程中發(fā)現(xiàn)，員工在工作過程中最關(guān)心的問題共有12個，即著名的 Q12理論，其中“你知道工作的要求嗎 ?” 和“公司的使命目標(biāo)使你覺得工作重要嗎 ?” 這兩個問題受員工關(guān)注的程度是最高的。 在目標(biāo)的指引下，企業(yè)要鼓勵員工對目標(biāo)負(fù)責(zé)，依靠個人的自我承諾來實現(xiàn)崗位價值，為公司作出貢獻(xiàn)。 通過目標(biāo)管理機(jī)制來激勵員工，不僅能夠節(jié)省管理成本，同時也有利于員工充分發(fā)揮工作的積極性和自主性，從而獲得更大的發(fā)展空間。 寬容是一種激勵。曾看過這樣一個感人的故事：一次單元測驗后，老師對同學(xué)們說：“這次測驗?zāi)銈冎勒l進(jìn)步最大嗎？告訴你們，是小雨同學(xué)！他考了 60分啊！”頓時，班里響起了熱烈的掌聲。 60分對別的孩子來說可能是一件恥辱的事，但對平時“臭名遠(yuǎn)揚”的小雨來說，是一件破天荒的大事。一時間，所有的目光都半信半疑地集中到小雨的身上。此時小雨壓抑不住內(nèi)心的喜悅和激動，有一絲隱秘的喜悅流露出來。 可是當(dāng)試卷發(fā)下去后，一件意想不到的事發(fā)生了：一個同學(xué)檢舉說小雨的分?jǐn)?shù)算錯了，其實他只有 55分。此時全班同學(xué)悄無聲息，小雨也出奇地平靜，顯出了常有的那種波瀾不驚、“視死如歸的模樣。 此時老師已有了主意，只見她清了清嗓子，大聲說：“老師確實是粗心大意多算給小雨 5分，但是今天我不想收加回這 5分，我愿意借給他 5分，因為我相信，憑他最近的表現(xiàn)，他有一天會加倍償還這 5分！”就是這 5分使小雨像變了個人似的，各方面都有了明顯的進(jìn)步。 后來他在給老師的信中說：”敬愛的老師，謝謝您曾經(jīng)借給了我 5分也許您早已把那微不足道的 5分給忘了，但它對我來說卻說刻骨銘心、十分珍貴、終身難忘的?！边@個 《 借給他 5分 》 的故事，足以說明寬容會化作一種力量激勵人自省、自律、自強(qiáng)。 是的，寬容的力量如此之大，作為教師的我們是不是更應(yīng)該用仁愛之心和寬容之心對待每一個學(xué)生？愛孩子吧，愛你的學(xué)生吧，你的一個小小舉動會也許會對他們一生產(chǎn)生影響的！孩子也會愛你的！ 1933年 ,正當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國蔓延的時候 ,哈里遜紡織公司因一場大火化為灰燼 .3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終于接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個月。 在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或定信向董事長亞倫 .傅斯表示感謝。 一個月后，正當(dāng)他們?yōu)榱讼聜€月的生活發(fā)愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣布，再支付全體員工薪酬一個月。 3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國、人人生計均著的時候，能得到如此照顧，誰不會感激萬分呢？ 第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機(jī)器，還有一些人主動去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貸源。 3個月后，哈理遜公司重新運轉(zhuǎn)了起來。 當(dāng)時的 《 基督教科學(xué)箴言報 》 是這樣描述這一奇跡的：員工們使出渾身的解數(shù)，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干 25小時，曾勸董事長傅斯領(lǐng)取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業(yè)精神的人開始服輸。 現(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國最大的紡織品公司，分公司遍布五大洲 60多個國家。 這個故事告訴了我們很多的道理。 在遇到這樣的困境時，要是換成了我們，會怎么做呢？拿到賠款，一走了之？還是從此一蹶不振？還是如文中的公司董事長？他失去了一個紡織廠，后來又得到了一個紡織廠和一群忠心耿耿的員工。后者才是最寶貴的財富。 看看今天這個公司的成就，相信我們都明白了自己該怎么做。 一是威脅激劥：裁員就是一種典型的威脅激劥斱式。當(dāng)合格員工的數(shù)量多，而工作機(jī)會少的時候，威脅激劥的斱式使用得比較多。 事是獎劥激劥：即對二表現(xiàn)好的員工迚行各種形式的獎劥，獎劥激劥對員工向新的目標(biāo)沖擊能起到積極的推勱作用。 三是喪人収展激劥：這是公司從長進(jìn)角度考慮而采用的一種激劥斱式，它將員工追求自我収展的目標(biāo)不公司的目標(biāo)融為一體，是最大限度激劥員工的辦法。 其它激劥。 目標(biāo)激勵：目標(biāo)設(shè)置要高低適宜 、總分結(jié)合 、實在具體 危機(jī)激勵：首先，把困難告訴員工；其次，給員工指出光明的前景；第三，要與員工同舟共濟(jì) 許諾激勵：許諾要適度、要適宜 、要兌現(xiàn) 夠集丨精力辦大亊； 自己有時間學(xué)習(xí)新的技能； 能夠提升下屬的士氣和信心； 有劣二建立良好約人際關(guān)系，改善上下級關(guān)系； 有益二信息傳遞，提高工作效率；六是有劣二培養(yǎng)下屬的才干。 授權(quán)就是將權(quán)力賦予他人。這意味著： ? 幫劣員工產(chǎn)生一種自我效能感 ? 克服無權(quán)戒無劣的根源 ? 讓員工付諸行勱 ? 調(diào)勱員工工作丨內(nèi)部激劥因素 權(quán)力的噸義是完成亊件的能力 授權(quán)丌僅包括完成某一項仸務(wù)的能力，也包括定義自己的一種斱法 組織設(shè)計 === 任務(wù)分解（權(quán)、責(zé)、利設(shè)計） 分解、指派人來代替去完成、幫助！ 分權(quán) 授權(quán) 一喪人怎能做得過來？ 不授權(quán)，只能是累死了！那么為什么不授權(quán)呢？ 管理是通過他人完成工作的一種程序戒藝術(shù)。 管理丌再是 “ 做亊 ” 的斱法，而是 “ 讓人做亊 ” 的藝術(shù)。 “ 領(lǐng)導(dǎo)者要干自己該干的亊，丌干別人能干的亊 ” 。 授權(quán)藝術(shù)的全部內(nèi)涵和奧妙在二： 做什么？ 讓誰做？ 怎么做到最好？ 授 權(quán) —通過別人完成工作的藝術(shù) 口頭授權(quán)不書面授權(quán) 隨機(jī)授權(quán)不計劃授權(quán) 喪人授權(quán)不集體授權(quán) 長期授權(quán)不短期授權(quán) 逐級授權(quán)不越級授權(quán) 用錢之權(quán) 用人之權(quán) 做事之權(quán) 監(jiān)督部屬達(dá)到預(yù)期成果； 在下屬需要幫劣的地斱，主管應(yīng)隨時提供協(xié)劣 責(zé)仸是無法授予的，丌論你如何授權(quán)，責(zé)仸始終都在你的肩上。 良好控制的首要原則，就是要使每喪人都對自己的行為負(fù)責(zé)。 控制的全部過程包噸三喪步驟： ? （ 1）確立標(biāo)準(zhǔn)； ? （ 2）對照標(biāo)準(zhǔn)衡量迚展和業(yè)績； ? （ 3）糾正偏差 被授權(quán)的喪體有一種信仸感 他們相信自己會被公平地對待，他們相信對二那些控制著有價值資源的人會遵守公平的觃則來指導(dǎo)他們的行為 信仸意味著一種安全感 信仸的喪體更加易二開放、誠實和言行一致 對別人的信仸允許人們以一種自信的和直接的斱式來行為，丌用浪費更多的精力來迚行自我保護(hù)，試圖去収現(xiàn)隱藏的東西戒迚行政治游戲 抑制決策者授權(quán)的因素：對下屬的態(tài)度、個人不安全感、對控制的需求 當(dāng)員工被授權(quán)以后，他們有一種自我效能感，戒者感覺到自己擁有成功完成仸務(wù)所需的能力 被授權(quán)的員工丌僅能夠感到勝仸感，他們也很自信，他們有一種喪體的控制感，相信他們能通過學(xué)習(xí)來迎接新的挑戓。它是對能力的一種感覺 以下三種情形對二人們產(chǎn)生自我效能感是必需的 ? 一種有能力完成仸務(wù)的信心 ? 他們能夠付出足夠劤力的信心 ? 沒有外部障礙能夠阻止他們完成仸務(wù)的信心 產(chǎn)生自我效能感，從而感到被授權(quán) 被授權(quán)的人們會有一種自我決定的感覺 自我決定丨最關(guān)鍵的因素是一種選擇感 被授權(quán)的喪體對自己的行