【文章內(nèi)容簡介】 人于是驅(qū)前與他談話閑聊。這位員工在知道他們的身份后，解釋他這么做有兩個目的：讓顧客光臨時覺得親切，并查看是否有人還沒有結(jié)賬就想帶出貨品。 兩人感到很好奇，又問他為什么有這種想法。這位員工進(jìn)一步說明，因?yàn)檫@家店的順手牽羊的問題非常嚴(yán)重，店長是位保守的生意人，一心想好好的照顧店內(nèi)的商品，但又不想在門口設(shè)個警衛(wèi)，因?yàn)檫@對誠實(shí)的顧客是個侮辱。所以想出這個點(diǎn)子，設(shè)一位接待員可以讓那些想順手牽羊的人知道，是有人在注意他的。 ? 山姆 .沃爾頓聽了之后覺得這個主意很好，立即要求各個分店也這樣做，在門口設(shè)立接待人員。這項(xiàng)要求雖然引起很多干部的反對，認(rèn)為這是浪費(fèi)人力與金錢，但是山姆知道接待人員的用意，是要傳達(dá)溫暖友善的訊息給顧客，也傳遞警告給小偷，所以堅(jiān)持到底。只要有會議或公開場合，一定都會談到有關(guān)設(shè)立接待人員的事，終于這項(xiàng)制度變成沃爾瑪?shù)奶厣渤蔀橥瑯I(yè)競爭者爭相模仿的做法。 ? 在沃爾瑪經(jīng)營管理中，有很多好的創(chuàng)意皆是來自店內(nèi)的同仁所提出的，也使得沃爾瑪成為一個可以持續(xù)創(chuàng)新的公司。 傾聽的真諦 “ 傾聽 ” ，是一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的最至關(guān)重要的素質(zhì)。但事實(shí)表明，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不懂得傾聽。 “ 傾聽 ” 往往被認(rèn)為是 “ 聽見 ” ，這是一種危險的誤解，這種看法會導(dǎo)致 “ 有效地傾聽是一種與生俱來的本能 ” 的錯誤看法。其實(shí)，傾聽是一種技巧。領(lǐng)導(dǎo)者很少致力于學(xué)習(xí)發(fā)展傾聽技巧，不知不覺地就忽略了這一重要的交流功能。在很多時候就是因?yàn)槿鄙儆行A聽而導(dǎo)致了錯失良機(jī)，產(chǎn)生誤解，沖突和拙劣的決策，或者因員工問題沒有及時發(fā)現(xiàn)而導(dǎo)致人才的流失。 本田宗一郎被譽(yù)為 “ 20世紀(jì)最杰出的管理者 ” 。回憶往事，他常念叨一則令其終身難忘的故事。 有一次，一位來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計出來的新車型拿給本團(tuán)看， “ 總經(jīng)理，您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費(fèi)者的青睞 ……” ? 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了設(shè)計圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁， 急忙抬起頭叫了聲“羅 伯特 ” ,可是羅伯特頭也沒回就走出了總經(jīng)理辦公室。 第二天，本田為了弄清昨天的事情，親自邀請羅伯特喝茶。 羅伯特見到本田后，第一句話就是： “ 尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝這兩年您對我的關(guān)照。 ” 啊 ?這是為什么 ?”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便坦言相告： “ 我離開您的原因是由于您自始至終沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計前，我提到這個車型的設(shè)計很棒，而且還提到車型上市后的前景。我是以它為榮的，但是你當(dāng)時卻沒有任何反應(yīng)，而且還低著頭閉著眼睛在休息，我一惱就改變主意了 !” 后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計到了福特汽車公司，受到了高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，終于新車的上市給本田公司帶來了不小的沖擊。通過這件事本田宗一郎領(lǐng)悟到 “ 聽 ”的重要性，也讓他認(rèn)識到如果不能自始至終傾聽員工講話的內(nèi)容，不能認(rèn)同員工的心理感受，難免會失去一位技術(shù)骨干，乃至一個企業(yè)。 信任是最好的投資 日本的松下幸之助說： “ 用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。 ” 松下幸之助這么說的，也是這么做的。 松下幸之助每次觀察公司內(nèi)的員工，都覺得他們比自己優(yōu)秀，當(dāng)他對他們說： “ 我對這事沒自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你去辦吧 的時候，對方由于受到重視，不僅樂于接受，而且一定能把事情辦成。 1926年，松下電器公司首先在金澤市設(shè)立了營業(yè)所。金澤市這個地方，松下沒有去過，但是經(jīng)過多方面的考慮，覺得有必要成立一個營業(yè)所。有能力去主持這個新營業(yè)所的主級主管，為數(shù)不少。但是，這些老資格的人卻必須留在總公司工作，以免影響總公司的業(yè)務(wù)。 這時候，松下想起了一個年輕的業(yè)務(wù)員，這個人剛滿20歲。他認(rèn)為不可能因?yàn)槟贻p就做不好。 ? 于是，松下決定派這個年輕的業(yè)務(wù)員擔(dān)任設(shè)立金澤營業(yè)所的負(fù)責(zé)人。把他找來，對他說： “ 這次公司決定，在金澤設(shè)立一個營業(yè)所，我希望你去主持。現(xiàn)在你就立刻去金澤，找個合適的地方，租下房子，設(shè)立一個營業(yè)所。資金我已經(jīng)準(zhǔn)備了，你拿去進(jìn)行這項(xiàng)工作。 ” 聽了松下這番話，這人年輕的業(yè)務(wù)員大吃一驚。他驚訝地說： “ 這么重要的職務(wù)，我恐怕不能勝任。我進(jìn)入公司還不到兩年。等于只是個新進(jìn)的小職員。年紀(jì)也是 20出頭，也沒有什么經(jīng)驗(yàn) ……” 他臉上的表情有些不安。 ? 可是松下對他很有信賴感。所以，松下以幾乎命令的口吻對他說： “ 你沒有做不到的事，你一定能夠做到的。放心，你可以做到的。 ” ? 這個員工一到金澤，立即展開活動。他每天都把進(jìn)展情形一一寫信告訴松下。沒多久，籌備工作都已經(jīng)就緒了，于是松下又從大阪派去兩三個職員，開設(shè)了營業(yè)所。 三、利于完成任務(wù)的方法－授權(quán) 1. 從 “ 問題解決者 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 管理者 ” （掃落葉的故事，責(zé)任感的問題） 培育授權(quán)氣氛 選取授權(quán)任務(wù) 任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化 準(zhǔn)備承擔(dān)責(zé)任 授權(quán)應(yīng)考慮的問題：意義、勝任、自我決策、影響 授權(quán)應(yīng)注意的問題：專業(yè)技能，選擇適當(dāng)?shù)娜耸跈?quán) 授權(quán)的基本構(gòu)成要素：工作指派，權(quán)力授予，責(zé)任創(chuàng)造 德魯克－－當(dāng)代最受推崇的管理大師，半個世紀(jì)以來，他率先提出了最多重要的管理理論，包括目標(biāo)管理、民營化、顧客導(dǎo)向、信息社會等。他的管理導(dǎo)師則是一位報社主編 。 8. 充分?jǐn)U大員工的職責(zé)范圍 聯(lián)邦快遞公司成功重要原因之一：充分?jǐn)U大員工的職責(zé)范圍（此外還有恰當(dāng)?shù)乇碚脝T工的卓越業(yè)績、激勵員工去樹立公司形象。） ? 該交的鑰匙 戴爾電腦公司今天已經(jīng)是全球舉足輕重的跨國公司。從創(chuàng)業(yè)伊始，創(chuàng)辦人戴爾就切身領(lǐng)悟到了很多寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)，其中一項(xiàng)就是授權(quán)。 戴爾的事業(yè)初創(chuàng)時，還在大學(xué)念書，習(xí)慣了晚睡晚起的作息，所以公司剛開始時，每天必須早起對他這個年輕人是一件很痛苦的事情。而戴爾又是惟一一個有公司鑰匙的人，所以，每次只要戴爾睡過頭，一到公司附近，遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能看到有二三十人在門口閑晃，等著戴爾開門進(jìn)去。 后來逐漸提早到九點(diǎn)，到最后，公司終于改成八點(diǎn)上班 ——這個時候，戴爾已經(jīng)把鑰匙交給別人了。 有一次，戴爾正在辦公室忙著解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題，有個員工走進(jìn)來，抱怨地說： “ 真倒霉，我的硬幣被可樂的自動售貨機(jī)吃 ’ 掉了。 ” 戴爾問： “ 這種事為什么要告訴我 ?” “因?yàn)槭圬洐C(jī)的鑰匙是你保管的。 ” 那一刻，戴爾才知道，自動售貨機(jī)的鑰匙也應(yīng)該交給別人保管了。 四、提高效率的管理方法 1. 樹立現(xiàn)代管理的時間觀念