【文章內容簡介】 不行，其實都是他當初自己造成的。中國人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關系或人緣關系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織里，對其他人來說不公平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織?！　⊙壑兄挥谐壝餍恰　〔灰壑兄挥谐壝餍?，要強調團隊精神。就像一個球隊，如果只強調超級明星，不強調全體的努力，是難以取勝的。麥當勞有一句話，我們公司沒有店長，店長是叫給外人聽的。麥當勞的店長也要替客人點餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。他們體會到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞?！　∪绻惆涯隳且恍凶铐敿獾娜巳埖侥愎救?，那一年結束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個公司真正的超級明星是很少的，公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。只重視超級明星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業(yè)績?！　〖词构居谐壘扌牵惨呢暙I，如果自己是超級巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛放在90%的人身上，不要把90%的愛放在10%的人身上，那樣對另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這樣公司就成了一個TEAM?！　『芏嗟墓救ネ谝恍┯忻麣獾娜?，把他們當成超級明星請來，可我們常常聽到沒多久就是他們分道揚鑣的結局。為什么？因為一些超級明星不會感恩，他們認為能有今天是自己努力的結果，不是公司栽培的結果；他們不合群，認為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對公司沒什么貢獻。所以，做老總的不要眼中只有超級明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星?！　≡诠緝炔啃纬蓪αⅰ　∮幸淮危覇柖麻L：他們在干什么？董事長嚴肅地望著我：他們是誰？我們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣子問我，我沒有反應過來。又有一次，我問：他們那個工程……，“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時我想起了上次同樣的經歷，立即意識到了是什么問題。我對董事長承認，我錯了。董事長說：“余總，這里只有我們，沒有他們。”這件事情給我很深的教訓。在公司內部，在顧客面前，不要說“他們”，要說“我們”。　　作為主管，千萬別小看這一字之差。舉個例子，我在日航公司工作時曾到東京蟶田機場受訓，有一次經過附近的一個超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經過那里，進去跟營業(yè)員小姐說，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒有帶來？那個小姐問。我說，那又不值什么錢，我把它扔了，沒關系，不要誤會，我不是來要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說完就咚咚咚地跑到樓上，沒多久，咚咚咚地跑了下來，旁邊還有一個男士，手里拎著一個袋子，走到我面前說，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經打了電話，供應商下個禮拜要來開會，我們要研究一下為什么會發(fā)生這種事情。先生，如果下個禮拜一您還經過這里，您有興趣的話，可以來找我，我會告訴您我們哪里犯了錯誤。這以后，我經過那里時都會去買東西。為什么？我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會負起責任。其實，當時那個小姐不是賣給我東西的那位，那個店長也不是，可他們沒有說：這個不是我經手的，這是供應商的錯，這是昨天那個小姐的錯，這是你自己的錯。而他們只說，這是“我們”的錯！　　主管要常常強調“我們”的觀念。如果有誰做錯了什么，就是我們的錯，然后去檢討是哪里出了問題。這個觀念，應該從你的職業(yè)生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最后在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體?！叭吮竟芾怼钡健澳鼙竟芾怼彪S著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關注和實踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標準。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力，轉化為利潤的“能人”。事實上，知識經濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發(fā)展，其具體表現就是“人本管理”升華為“能本管理”。“能本管理”：人力資源管理思想的升華現代人力資源管理理論的發(fā)展經歷了三個階段。第一代人力資源管理理論是以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”。當時的管理學家認為，人是經濟人（經濟動物），人主要是為金錢而工作，為享受物質生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質的需求，就能調動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當作工具，甚至當作機器的附屬物來管理，要人去適應機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”。人本管理理論認為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是一種單純的經濟組織，人也不再單純是創(chuàng)造財富的工具，而是企業(yè)最大的資本和財富。人本管理理論強調，對物的管理需要通過對人的管理來實現，確立了人在企業(yè)財富創(chuàng)造中的決定性地位和作用。這一理論在企業(yè)管理中的應用，有利于推動人力資源的資本化。但該理論未能充分研究如何挖掘和激發(fā)人的創(chuàng)造力，因而未能對員工能力的培養(yǎng)及其個人價值的自我實現提供有效的指導。第三代人力資源管理理論是以“能力人”假設為基礎和前提的“能本管理”。在現代西方社會，人們對物質享受的興趣趨淡，而對自身創(chuàng)造能力的關注程度則日益加強。作為人的最高需要之“自我實現”（即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就），正成為西方人追求的重要目標。面對人類為實現現代工業(yè)文明而付出的沉重代價，許多西方學者開始從人性和文化價值觀上思考人的發(fā)展問題，期望通過“人的革命”來推動人的“自我實現”，以此充分挖掘和發(fā)揮人的潛力和創(chuàng)造力，把人塑造成既能為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富，又能在自我實現中得以升華的“能力人”。知識經濟正向我們走來，知識經濟的靈魂是創(chuàng)新，包括人的智力和創(chuàng)造能力在內的人力資本，對21世紀經濟與社會的發(fā)展將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)在人力資源管理上最重要的創(chuàng)新，就是要營造一個能充分發(fā)揮員工創(chuàng)造能力的環(huán)境，推進以能力為基礎和前提的“能本管理”?！澳鼙竟芾怼彼枷氲纳钸h意義在于，不僅把人看作是企業(yè)最大的資本和財富，更為重要的是，通過不斷提升員工的智商、情商和創(chuàng)新能力