【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。 缺點(diǎn)。有時(shí)可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。 適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（ 日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫(kù)路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織， 美特斯邦威） 經(jīng)理 小組 管理咨詢公司 獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu) 獨(dú)立制造商 物流服務(wù)公司 。 廣告代理商 銷售代理商 （八）多維立體制 含義：由三類管理系統(tǒng)組成，按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制時(shí)產(chǎn)品利潤(rùn)中心，按智能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)是專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。 優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)互通信息、集思廣益、共同決策。 缺點(diǎn)：決策時(shí)間較長(zhǎng)，信息溝通不暢引發(fā)矛盾。 適用：跨國(guó)公司或組織規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（長(zhǎng)虹）IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)： 19661972 董事會(huì) 公司總部辦公室 數(shù)據(jù)處理 營(yíng)銷小組 團(tuán)隊(duì) （普通業(yè)務(wù)） 數(shù)據(jù)處理部（國(guó)內(nèi)銷售） 聯(lián)邦系統(tǒng)部 （對(duì)美國(guó)政府銷售） 信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件） 辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)） 在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家 IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)： 19751982 董事會(huì) 公司總部辦公室 數(shù)據(jù)處理 營(yíng)銷小組 （高端系統(tǒng)） 普通業(yè)務(wù)小組 （低端系統(tǒng)和供應(yīng)） 數(shù)據(jù)處理部（國(guó)內(nèi)銷售） 針對(duì)大客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu) 聯(lián)邦系統(tǒng)部（對(duì)美國(guó)政府銷售） 信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件） 辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)） 普通系統(tǒng)部 （生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)） 針對(duì)小客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu) IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)： 19831985 董事會(huì) 公司管理委員會(huì) 信息系統(tǒng)小組 獨(dú)立業(yè)務(wù)單位 （負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線） 全國(guó)客戶部 （ 2400家最大的客戶） 全國(guó)分銷部 （其他分銷渠道） 全國(guó)營(yíng)銷部 （所有其他客戶） IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)： 19861987 董事會(huì) 公司管理委員會(huì) 信息系統(tǒng)小組 支持小組 （對(duì)特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場(chǎng)支持） 北 /中部地區(qū)營(yíng)銷部 （所有品線） 全國(guó)分銷部 （其他分銷渠道） 南 /西部地區(qū)營(yíng)銷部 （所有品線） 二、委員會(huì)制 含義 。 委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式 。 它實(shí)行集體決策 、 集體領(lǐng)導(dǎo)的體制 。 屬性 。 組織委員會(huì) ， 既可以是臨時(shí)的 ， 又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性 ， 既可以是直線性質(zhì)的 ，又可以是參謀性質(zhì)的 。 （ 一 ） 委員會(huì)的權(quán)力 裁決權(quán) 立法權(quán) 裁判權(quán) 顧問(wèn)權(quán) （ 二 ） 委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn) 集思廣益 避免權(quán)力過(guò)于集中 利益集團(tuán)的代表 協(xié)調(diào)和共同作用 通過(guò)參與激發(fā)積極性 避免盲目采取行動(dòng)最大 （ 三 ） 委員會(huì)的缺點(diǎn) 成本較高 妥協(xié)折中 優(yōu)柔寡斷 職責(zé)分散 少數(shù)人的專斷 適用 。 一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理 。 （四）委員會(huì)的運(yùn)用 權(quán)限和范圍要明確 規(guī)模要適當(dāng) 挑選委員 選擇議題 委員會(huì)主席的重要性 成本效益 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)和原則 （一）組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來(lái)的組織框架體系。 （ 1）復(fù)雜性 （ 2）規(guī)范性 （ 3）集權(quán)與分權(quán)性 在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì) ● 公司創(chuàng)立時(shí) ●公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí) ●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí) ●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí) ●并購(gòu)、重組后（ M﹠ A） 組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間的連結(jié)方式的設(shè)計(jì)，他是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過(guò)程。 組織設(shè)計(jì)的程序 1．確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計(jì)的原則。 2．進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。 3．設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。 4．設(shè)計(jì)聯(lián)系方式。 5．制定管理規(guī)范。 6．人員配備與培訓(xùn)。 7．反饋與修訂 （二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù) 組織戰(zhàn)略 組織規(guī)模 技術(shù)（社會(huì)，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治） 組織環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的權(quán)變因素 ? ? 企業(yè)生命周期 ? 企業(yè)目標(biāo) 人員 ? 技術(shù) ? 規(guī)模 ? 企業(yè)文化 ? 環(huán)境 組織設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略 管理風(fēng)格 （三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 1．有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。 1．專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。 2．戰(zhàn)略目標(biāo)原則 3．統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則） 4．責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 5．有效性原則 6．有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。 7．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 8．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 9．擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。 10．人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。 二、管理幅度的確定與管理層次的劃分 （一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度 是指一名管理者 直接 管理下級(jí)的人數(shù)。 管理層次 是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。 管理幅度與管理層次之間存