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正文內(nèi)容

組織與組織工作(編輯修改稿)

2024-08-28 15:18 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。 缺點(diǎn)。有時(shí)可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。 適用。小型公司,或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位( 日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫(kù)路特公司等,都以組織單純化和單層化為目標(biāo),采用了網(wǎng)絡(luò)組織, 美特斯邦威) 經(jīng)理 小組 管理咨詢公司 獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu) 獨(dú)立制造商 物流服務(wù)公司 。 廣告代理商 銷售代理商 (八)多維立體制 含義:由三類管理系統(tǒng)組成,按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制時(shí)產(chǎn)品利潤(rùn)中心,按智能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)是專業(yè)成本中心,按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。 優(yōu)點(diǎn):及時(shí)互通信息、集思廣益、共同決策。 缺點(diǎn):決策時(shí)間較長(zhǎng),信息溝通不暢引發(fā)矛盾。 適用:跨國(guó)公司或組織規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。(長(zhǎng)虹)IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu): 19661972 董事會(huì) 公司總部辦公室 數(shù)據(jù)處理 營(yíng)銷小組 團(tuán)隊(duì) (普通業(yè)務(wù)) 數(shù)據(jù)處理部(國(guó)內(nèi)銷售) 聯(lián)邦系統(tǒng)部 (對(duì)美國(guó)政府銷售) 信息記錄部 (生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件) 辦公產(chǎn)品部 (生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)) 在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家 IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu): 19751982 董事會(huì) 公司總部辦公室 數(shù)據(jù)處理 營(yíng)銷小組 (高端系統(tǒng)) 普通業(yè)務(wù)小組 (低端系統(tǒng)和供應(yīng)) 數(shù)據(jù)處理部(國(guó)內(nèi)銷售) 針對(duì)大客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu) 聯(lián)邦系統(tǒng)部(對(duì)美國(guó)政府銷售) 信息記錄部 (生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件) 辦公產(chǎn)品部 (生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)) 普通系統(tǒng)部 (生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)) 針對(duì)小客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu) IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu): 19831985 董事會(huì) 公司管理委員會(huì) 信息系統(tǒng)小組 獨(dú)立業(yè)務(wù)單位 (負(fù)責(zé)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線) 全國(guó)客戶部 ( 2400家最大的客戶) 全國(guó)分銷部 (其他分銷渠道) 全國(guó)營(yíng)銷部 (所有其他客戶) IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu): 19861987 董事會(huì) 公司管理委員會(huì) 信息系統(tǒng)小組 支持小組 (對(duì)特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場(chǎng)支持) 北 /中部地區(qū)營(yíng)銷部 (所有品線) 全國(guó)分銷部 (其他分銷渠道) 南 /西部地區(qū)營(yíng)銷部 (所有品線) 二、委員會(huì)制 含義 。 委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式 。 它實(shí)行集體決策 、 集體領(lǐng)導(dǎo)的體制 。 屬性 。 組織委員會(huì) , 既可以是臨時(shí)的 , 又可以是常設(shè)的;其職權(quán)屬性 , 既可以是直線性質(zhì)的 ,又可以是參謀性質(zhì)的 。 ( 一 ) 委員會(huì)的權(quán)力 裁決權(quán) 立法權(quán) 裁判權(quán) 顧問(wèn)權(quán) ( 二 ) 委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn) 集思廣益 避免權(quán)力過(guò)于集中 利益集團(tuán)的代表 協(xié)調(diào)和共同作用 通過(guò)參與激發(fā)積極性 避免盲目采取行動(dòng)最大 ( 三 ) 委員會(huì)的缺點(diǎn) 成本較高 妥協(xié)折中 優(yōu)柔寡斷 職責(zé)分散 少數(shù)人的專斷 適用 。 一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理 。 (四)委員會(huì)的運(yùn)用 權(quán)限和范圍要明確 規(guī)模要適當(dāng) 挑選委員 選擇議題 委員會(huì)主席的重要性 成本效益 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)和原則 (一)組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),由組織要素與組織單元,按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式,構(gòu)建起來(lái)的組織框架體系。 ( 1)復(fù)雜性 ( 2)規(guī)范性 ( 3)集權(quán)與分權(quán)性 在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì) ● 公司創(chuàng)立時(shí) ●公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展,需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí) ●公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí) ●公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí) ●并購(gòu)、重組后( M﹠ A) 組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間的連結(jié)方式的設(shè)計(jì),他是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動(dòng)的特點(diǎn),劃分管理層次,確定組織系統(tǒng),選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過(guò)程。 組織設(shè)計(jì)的程序 1.確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計(jì)的原則。 2.進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。 3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。 4.設(shè)計(jì)聯(lián)系方式。 5.制定管理規(guī)范。 6.人員配備與培訓(xùn)。 7.反饋與修訂 (二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù) 組織戰(zhàn)略 組織規(guī)模 技術(shù)(社會(huì),經(jīng)濟(jì),技術(shù),政治) 組織環(huán)境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的權(quán)變因素 ? ? 企業(yè)生命周期 ? 企業(yè)目標(biāo) 人員 ? 技術(shù) ? 規(guī)模 ? 企業(yè)文化 ? 環(huán)境 組織設(shè)計(jì) 協(xié)調(diào)一致 戰(zhàn)略 管理風(fēng)格 (三)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 1.有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。 1.專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。 2.戰(zhàn)略目標(biāo)原則 3.統(tǒng)一指揮原則(統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則) 4.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 5.有效性原則 6.有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。 7.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 8.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 9.擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。 10.人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。 二、管理幅度的確定與管理層次的劃分 (一)管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度 是指一名管理者 直接 管理下級(jí)的人數(shù)。 管理層次 是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。 管理幅度與管理層次之間存
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