【正文】 （五）組織工作的分析方法 業(yè)務(wù)活動分析 決策分析 關(guān)系分析 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型 （一）直線制 （二）職能制 （三）直線 — 職能制 （四）事業(yè)部制 （五）矩陣制 （六）控股制 （七）網(wǎng)絡(luò)型 （八）多維立體制 二、委員會制 (一 )直線制 1．含義 直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 圖 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 部主任 經(jīng) 理 部主任 部主任 柜組長 柜組長 柜組長 (二 )職能制 1． 含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門 ， 并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令 。 4． 適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義 。 3． 缺點 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào) 。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志： 主要按產(chǎn)品 、 項目 ， 或地域劃分事業(yè)部 。 優(yōu)點： 有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性 、 主動性 ， 更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員 。 缺點： 存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈 ，機構(gòu)重疊；對管理者要求高 。 2．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式 公司經(jīng)理 職能部門 職能部門 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 職能 部門 經(jīng)理 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 圖 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 目前事業(yè)部制的具體形式 很多，主要有： ? 子公司型的事業(yè)部 ? 參謀型事業(yè)部 ? 產(chǎn)品型事業(yè)部 ? 零部件型事業(yè)部 ? 工程型事業(yè)部 ? 地區(qū)型事業(yè)部 ? 市場型事業(yè)部 CEO 公司經(jīng)理 洗衣機 事業(yè)部 照明 事業(yè)部 電視 事業(yè)部 產(chǎn)品 事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū) 南部地區(qū) 地域 事業(yè)部 職能 CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個人 客戶 市場 事業(yè)部 職能 （五）矩陣制 1． 含義 。 ? 1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)； ? 2）針對特定任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢； ? 3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。 4． 適用 。 。非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化的企業(yè) 關(guān)聯(lián) 公司 子公司 母公司 （七）網(wǎng)絡(luò)型 含義。 缺點。 優(yōu)點：及時互通信息、集思廣益、共同決策。 委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式 。 （ 一 ） 委員會的權(quán)力 裁決權(quán) 立法權(quán) 裁判權(quán) 顧問權(quán) （ 二 ） 委員會的優(yōu)點 集思廣益 避免權(quán)力過于集中 利益集團的代表 協(xié)調(diào)和共同作用 通過參與激發(fā)積極性 避免盲目采取行動最大 （ 三 ） 委員會的缺點 成本較高 妥協(xié)折中 優(yōu)柔寡斷 職責(zé)分散 少數(shù)人的專斷 適用 。 組織設(shè)計的程序 1．確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計的原則。 5．制定管理規(guī)范。 2．戰(zhàn)略目標(biāo)原則 3．統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則） 4．責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 5．有效性原則 6．有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。 二、管理幅度的確定與管理層次的劃分 （一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度 是指一名管理者 直接 管理下級的人數(shù)。管理大師 Tom Peters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。 ⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。 職權(quán) ， 是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé) ， 是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任 。 （四）正確處理三種職權(quán)關(guān)系 職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系 。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。 組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層 ， 即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層 ， 則為分權(quán) 。 3．管理者與下級因素 ⑴管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格；⑵被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力；⑶管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。在創(chuàng)業(yè)初期，特別需要具有創(chuàng)造性、開拓精神和善于從事技術(shù)工作、搞生產(chǎn)和營銷的人；隨著組織的發(fā)展壯大，組織管理活動和人際關(guān)系的日趨復(fù)雜，就更加需要善于從事管理活動和處理人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員了。聚合階段是組織迅速發(fā)展的階段。 ? 這個階段文牘主義盛行，組織過于行政等級化，各種制度和規(guī)劃可能會壓抑住中層管理人員和管理部門，容易出現(xiàn)統(tǒng)一管理的困難，創(chuàng)新思想可能會受到限制。應(yīng)該注意的是，當(dāng)組織成熟之后，可能會進入暫時的衰退階段，這就需要對原有組織進行一次變革，精簡人員，更換高級管理人員。因為各種主客觀原因，導(dǎo)致組織效率下降，信息反饋遲緩，失去了生機和活力，市場被競爭者主宰； 。環(huán)境的變化尤其是市場環(huán)境的變化是最重要的動因。 ③ 來自經(jīng)濟的阻力。它產(chǎn)生于共同的利益、愛好、相同的社會背景或地域聯(lián)系，從而擁有共同的看法、習(xí)慣和準(zhǔn)則等，構(gòu)成一個體系，被稱為非正式組