【文章內(nèi)容簡介】 =9000元 稅前利潤 =9000 60%=5400元 戰(zhàn)略管理： 管理層必須詳細考慮利用貢獻毛益率進行決策的影響。貢獻毛益率的一個假設(shè)是變動成本、固定成本和規(guī)模 的關(guān)系在相對范圍內(nèi)是不變的。如果一項決策的結(jié)果使公司的經(jīng)營超出了相對范圍，那么經(jīng)理就必須考慮本量利的關(guān)系。 第七講 本量利分析（二） 四、本 —量 —利的商業(yè)應用 現(xiàn)在我們將考慮三個公司經(jīng)理的考慮 廣告經(jīng)理 假設(shè)超滑公司目前的月銷售量為 900雙。對應新的市場策略，公司的廣告經(jīng)理要求將每月廣告費用預算增加1500元。他計劃用這些資金在西部的幾家主要媒體上刊登廣告。根據(jù)他的經(jīng)驗，這樣的活動將使公司來自西部的訂單達到每月 500雙。他強調(diào)了他的要求對公司收益的影響。 分析： 原稅前利潤 =90 900 60%37800=10800 （元） 預計銷售額 =90 1400=126000（元） 預計稅前利潤 =126000 60%（ 37800+1500） =36300（元） 預計稅前利潤 36300元比原稅前利潤 10800元高出 25500元，因此廣告經(jīng)理認為他的要求是合理的。 生產(chǎn)經(jīng)理 超滑公司的生產(chǎn)經(jīng)理不同意廣告經(jīng)理的預測。他認為對公司產(chǎn)品的需求的增加將對公司的生產(chǎn)能力造成壓力。為了應付產(chǎn)量的壓力，很多工人需要加班工作，因此單位產(chǎn)品的直接人工成本將增加 。如果他估計正確，他需要知道為達到廣告經(jīng)理預計的月稅前利潤36300元，公司的月產(chǎn)量需要達到多少。 分析：單位貢獻毛益 =90(36+)=（元） 單位邊際收益預計營業(yè)收益固定成本 ?3 6 3 0 03 9 3 0 0 ??預計銷售量 = =1448（雙 /月） ? 由于 1448雙的月產(chǎn)量已接近了公司生產(chǎn)容量 1500雙的上限，生產(chǎn)經(jīng)理對公司是否能實現(xiàn)預計的產(chǎn)品銷售保持謹慎樂觀。相應地，他建議盡快提高生產(chǎn)容量。 銷售經(jīng)理 銷售副經(jīng)理不認為每月廣告費用的增加將會使公司在西部的銷售達到每月 500雙，她估計更為保守：每月 350件（每月總銷售量 1250件）。假設(shè)每月廣告預算增加了 1500元，由于為了達到預計產(chǎn)量，工人必需要加班生產(chǎn)，單位產(chǎn)品的直接人工成本實際上升了 。如果銷售副經(jīng)理估計正確，她需要知道公司為達到月稅前利潤 36300元，必須將售價提高多少。 分析： 單位貢獻毛益預計營業(yè)收益固定成本預計銷售量 ??預計銷售量預計營業(yè)收益固定成本單位貢獻毛益 ??)( 3630039300 元??? 單位貢獻毛益 =銷售單價 單位變動成本 銷售單價 =單位貢獻毛益 +單位變動成本 =+=(元 ) 銷售副經(jīng)理擔心 %的價格增長可能對公司的銷售產(chǎn)生不利的影響。因此，她建議價格保持目前的水平，相應降低目標稅前利潤數(shù)字。 五、公司銷售多種產(chǎn)品時的本量利分析 銷售組合 是指不同產(chǎn)品占總銷售額的比例。不同的產(chǎn)品通常有不同的貢獻毛益率，經(jīng)理們通常使用平均貢獻毛益率的概念，反映公司的銷售組合。 平均貢獻毛益率可以利用每種產(chǎn)品銷售占總銷售額的比例作為權(quán)數(shù)，對每種產(chǎn)品的貢獻毛益率進行加權(quán)平均得到。 假設(shè)除了溜冰鞋外，超滑公司還銷售一種頭盔。溜冰鞋的貢獻毛益為 60%，頭盔的貢獻毛益為 80%。溜冰鞋的銷售占公司總銷售的 90%，頭盔的銷售占公司總銷售的 10%。超滑公司的銷售組合的平均貢獻毛益率為多少？ 產(chǎn)品貢獻毛益率 占銷售總額比例 溜冰鞋 頭盔 平均貢獻毛益率 60% 80% 90% = 10% = 54% 8% 62% 公司可以通過改變銷售組合，加入更多具有較高貢獻毛益率的產(chǎn)品，來提高平均貢獻毛益率以及公司的盈利水平。 第八講 短期經(jīng)營決策（一） —— 市場營銷決策 一、決策中的成本 二、特殊定單決策 特殊訂貨決策是指客戶要求追加訂貨，可是其價格要求低于市場價格，甚至低于成本時，企業(yè)要不要接受訂貨的決策。 例： 明星 企業(yè)生產(chǎn) A產(chǎn)品，單位售價 40元。單位產(chǎn)品成本 31元，具體資料如下： 直接材料 15元 直接人工 5元 變動性制造費用 4元 固定性制造費用 3元 非制造性變動費用 2元 非制造性固定費用 2元 現(xiàn)有一客戶 春光公司 要求追加訂貨2022件，但只出價 30元，企業(yè)目前剩余生產(chǎn)能力尚可生產(chǎn) 2500件，企業(yè)可否接受該批訂貨。 分析：按傳統(tǒng)會計的觀點，接受這項訂單是不合算的，因為對方的出價低于產(chǎn)品的單位成本。 按管理會計的觀點，由于接受這項訂貨是在剩余生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)，原有產(chǎn)品的固定成本并非該項決策的相關(guān)成本，因此無需加以考慮，只要對方出價略高于單位成本即可接受。 增量收入 =2022 30=60000（元） 增量成本 =2022 （ 15+5+4+2） =52022（元） 增量利潤 =6000052022=8000（元） 該項訂貨可以接受。 注意： 若接受訂貨需增加專屬固定成本，應作為增量成本加以考慮。 若剩余生產(chǎn)能力尚可移作他用，則應把其帶來的收益作為機會成本加以考慮。 三、撤消或增加產(chǎn)品或部門決策 例：某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，有關(guān)資料見下表： 項目 甲產(chǎn)品 乙產(chǎn)品 丙產(chǎn)品 合計 銷量（件） 單位售價 單位變動成本 邊際貢獻總額 固定成本總額 1000 20 12 8000 3000 500 40 30 5000 3 000 1500 12 10 3000 4000 / / / 16000 10000 利潤 5000 2022 1000 6000 目前看甲乙產(chǎn)品盈利而丙產(chǎn)品虧損，如果取消丙產(chǎn)品，企業(yè)似乎可將利潤增加到 7000元。 若停產(chǎn)丙產(chǎn)品，則企業(yè)可得： 利潤 =8000+500010000=3000元 從表中資料及計算得出：丙產(chǎn)品雖然虧損 1000元，但它可提供邊際貢獻3000元，如果停產(chǎn)則丙產(chǎn)品承擔的 4000元固定成本是不可避免的，仍將由甲、乙兩種產(chǎn)品承擔，這樣就會使企業(yè)盈利總額 3000元，故丙產(chǎn)品不應停產(chǎn)。 ? 結(jié)論：實際上虧損有兩種類型：一類是虛虧損即利潤為負值但邊際貢獻為正值；另一類是實虧損即利潤和邊際貢獻均為負值。對于虛虧損，企業(yè)不必立即停產(chǎn)，因為它仍然為企業(yè)提供邊際貢獻，若能設(shè)法擴大其銷量，那么它仍可為企業(yè)盈利。對于實虧損，企業(yè)就立即停產(chǎn)，否則會給企業(yè)造成更大的損失。 四、有限資源的最佳利用 ? 假設(shè)一個公司有兩種產(chǎn)品：便攜式加熱器和具有多種特殊性能的夢幻型加熱器。單位產(chǎn)品數(shù)據(jù)如下 （單位：元） 便攜式加熱器 夢幻型加熱器 銷售價格 變動成本 貢獻毛益 貢獻毛益率 200 160 40 20% 300 210 90 30% ? 如果銷售額受到加熱器有限需求的限制，那么夢幻型加熱器獲利能力更高。 ? 因為每出售一臺便攜式加熱器增加 40元的利潤，而出售一臺夢幻型加熱器增加90元的利潤。 ? 因此，如果限制條件是出售產(chǎn)品的數(shù)量，那么獲利能力強的產(chǎn)品就是單位貢獻毛益高的產(chǎn)品。 ? 假設(shè)明年兩種加熱器的年需求量都超過公司的生產(chǎn)能力，則生產(chǎn)能力成為限制條件。 ? 如果可利用的生產(chǎn)能力為 10000小時，并且每小時可以生產(chǎn) 3臺便攜式加熱器或者1臺夢幻型加熱器，則哪一種加熱器的獲得能力更強？ 便攜式 夢幻型 每小時產(chǎn)量 單位貢獻毛益 每小時貢獻毛益 （ 1） （ 2） 10000小時貢獻毛益總額 3 40 120 1202200 1 90 90 900000 當一個要素限制銷售額時，利潤最大化的標準是每單位限制性要素或稀缺要素獲得最大的利潤。 第九講 短期經(jīng)營決策（二） —— 生產(chǎn)決策 一、自制或外購決策 可利用本企業(yè)剩余生產(chǎn)能力自制 例、某企業(yè)生產(chǎn)中需要一種零件。若外購，單位購進成本 20元。若自制，每件需直接材料費 10元，直接人工費 5元，變動性制造費用 3元，固定性制造費用 5元，每件生產(chǎn)成本 23元。企業(yè)目前生產(chǎn)能力尚有剩余，可用于生產(chǎn)該零件。 分析：從表面看，外購成本低于自制成本 3元，應外購。 但自制成本中的固定性制造費用是無關(guān)成本，所以，自制成本就該是 18元，低于外購成本，所以應該自制。 需要增加專屬固定成本自制 例、某企業(yè)生產(chǎn)中需要一種零件。若外購，單位購進成本 20元。若自制，每件需直接材料費 10元，直接人工費 5元，變動性制造費用 3元，每年需增加固定成本 2022元。 分析：這種情況下的固定成本為專屬成本。 當 產(chǎn)量 =2022/[20（ 10+5+3） ]=1000件 時 自制與外購零件的費用一致，若每年的需要量在 1000件以上，自制比較有利；若每年的需要量在 1000件以下，外購比較有利。 二、設(shè)備更新決策 例：設(shè)某企業(yè)正考慮處理幾臺相同規(guī)格型號的機器設(shè)備，其面值總額為 100000元，估計尚可使用 5年。舊設(shè)備目前處理的話，仍可值 25000元。現(xiàn)有一種新設(shè)備可供替代，其買價為 250000元，估計可用 5年，期末無殘值。經(jīng)分析，使用新設(shè)備比使用舊設(shè)備會使變動性制造費用每年由原來的 225000元降低到 150000元，其他因素不變，更新設(shè)備是否合算？ 分析： 增量收入 （ 225000150000） 5=375000 25000 合計 400000 增量成本 250000 增量利潤 150000 更新設(shè)備在經(jīng)濟上是合算的，故企業(yè)應更新設(shè)備。 三、銷售、報廢或重造決策 例：計算機技術(shù)公司有 500臺計算機存貨，這些存貨的成本為 325000元。不幸的是，這些計算機的處理器現(xiàn)在已經(jīng)落后。因此管理層必須決定怎樣處理這些計算機。他們考慮以下選項： 將計算機銷售給 TSN公司，作價 250000元； 將計算機銷售給附近學校的計算機實驗室，作價 235000元； 廢棄這些計算機中的過時處