【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 已聚集了全國(guó)知名的大企業(yè)“紅桃Ｋ”、“科諾”、“華琦”、“春天”、“人?！薄ⅰ爸猩健钡龋罚都疑锛夹g(shù)與新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整體增長(zhǎng)速度一直保持在２０％以上。 　來源：康易資訊7月19日論企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化管理及其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的運(yùn)用 20011012一、問題的提出目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。能否真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，關(guān)系到改革的成敗。實(shí)踐證明，公司制確實(shí)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式。但是，公司制并不是企業(yè)優(yōu)化機(jī)制的靈丹妙藥。特別是由于我國(guó)企業(yè)在公司化以及集團(tuán)化的轉(zhuǎn)換過程中，過多地存在著非經(jīng)濟(jì)因素和非市場(chǎng)行為，以至出現(xiàn)了較為普遍的企業(yè)規(guī)模的盲目擴(kuò)張、組織形式而非機(jī)制的轉(zhuǎn)換，從而使國(guó)企改革和發(fā)展中的資本市場(chǎng)面臨許多尷尬的局面，造成了一系列治理上的難題。其中，一個(gè)十分突出的問題就是濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價(jià)問題。濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價(jià)的影響十分廣泛?？v觀我國(guó)資本市場(chǎng)上的欺詐和誤導(dǎo)等方面的問題，很多可以從濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價(jià)方面找到證據(jù)。從集團(tuán)外部看，濫用和誤用轉(zhuǎn)移定價(jià)與盈余操縱密切相關(guān)，導(dǎo)致信號(hào)的錯(cuò)誤傳遞，不可避免地誤導(dǎo)投資者、債權(quán)人和一般公眾，造成資源的錯(cuò)誤配置，嚴(yán)重地?cái)_亂我國(guó)尚處于發(fā)育階段的資本市場(chǎng)秩序，從而在一定程度上抑制社會(huì)主義市場(chǎng)機(jī)制的作用。從集團(tuán)內(nèi)部看，這種信號(hào)的錯(cuò)誤傳遞，必然導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理方面的一系列問題，致使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有失偏頗，激勵(lì)和約束機(jī)制難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，呈現(xiàn)管理上的低效率，等等。因此，制定恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制是企業(yè)機(jī)制優(yōu)化的一個(gè)重要方面。 在我國(guó)，迄今為止，關(guān)于資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)移定價(jià)方面的研究已經(jīng)取得了一些成果，但關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制問題的研究還十分欠缺。有鑒于此，本文主要從企業(yè)集團(tuán)機(jī)制優(yōu)化出發(fā)，從集團(tuán)分權(quán)管理的角度入手，探討企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作的理論問題和現(xiàn)實(shí)對(duì)策。本文基于交易費(fèi)用理論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的團(tuán)隊(duì)效率觀點(diǎn)，討論了企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化管理下內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，進(jìn)而論證了基于協(xié)調(diào)和控制目的的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的目標(biāo)及其評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)移定價(jià)方法適用性的評(píng)價(jià)，在不同環(huán)境下——資本市場(chǎng)條件下及非資本市場(chǎng)條件下轉(zhuǎn)移定價(jià)的運(yùn)用規(guī)則。根據(jù)我們的調(diào)查和研究，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管理方面存在著兩種傾向：一種是仍舊沿襲傳統(tǒng)的高度集權(quán)管理方式，集團(tuán)總部（母公司，下同）①將企業(yè)集團(tuán)視為大工廠，將分部（子公司，下同）當(dāng)作這個(gè)大工廠的車間加以控制和管理，對(duì)分部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)得過多、過死，影響其積極性的發(fā)揮；另一種是在看到集權(quán)管理方式的弊端之后，轉(zhuǎn)而實(shí)行高度自治體制，片面強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的“放權(quán)”、“自主經(jīng)營(yíng)”與“自我發(fā)展”，集團(tuán)總部對(duì)分部的重大財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)該管的管不住，總部與分部之間、分部相互之間爭(zhēng)利現(xiàn)象比較突出，很多集團(tuán)內(nèi)部沒有形成合力，無法實(shí)施統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略。因而，分析集團(tuán)內(nèi)部分權(quán)管理模式產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，建立并運(yùn)用合理的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，為分部管理人員提供平衡其自身利益與企業(yè)整體利益的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)分權(quán)管理模式優(yōu)點(diǎn)，彌補(bǔ)其所固有的不足，顯然具有重要現(xiàn)實(shí)意義。二、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化及其內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)1．關(guān)于企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。按照交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)理論觀點(diǎn)，企業(yè)的產(chǎn)生源于對(duì)交易費(fèi)用的節(jié)約的需要。但是，企業(yè)在節(jié)約交易費(fèi)用的同時(shí)，也增加了管理和監(jiān)督費(fèi)用。一般說來，企業(yè)規(guī)模越大，管理和監(jiān)管費(fèi)用也越大。當(dāng)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時(shí)，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，而分權(quán)化則是企業(yè)集團(tuán)可選擇的一種重要內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)集團(tuán)采用分權(quán)經(jīng)營(yíng)這種組織結(jié)構(gòu)的主要原因在于：在不確定的外部環(huán)境下，由于采取擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)各分部之間形成了不同的勞動(dòng)分工，各分部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不盡相同和各自所具有的一定復(fù)雜性，使集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在著較大的信息不對(duì)稱現(xiàn)象，分部管理者往往比企業(yè)集團(tuán)最高管理層（即總部）擁有更多和更及時(shí)的關(guān)于分部日常經(jīng)營(yíng)的具體信息。基于內(nèi)部資源配置效率需要，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理控制制度上，總部作為委托人，往往不得不授予其下屬組織以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的委托一代理關(guān)系，因此促成了集團(tuán)內(nèi)部分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理模式的產(chǎn)生。通過相對(duì)分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理在～定程度上克服了企業(yè)集團(tuán)總部在分部經(jīng)營(yíng)決策及時(shí)性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率。企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化的出現(xiàn)，既是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部勞動(dòng)分工的一種表現(xiàn)，也是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變遷的一種結(jié)果。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的演進(jìn)是在20世紀(jì)初出現(xiàn)并發(fā)生擴(kuò)散的。當(dāng)時(shí)，不少規(guī)模急劇擴(kuò)張的傳統(tǒng)企業(yè)開始形成壟斷大公司，并向經(jīng)營(yíng)多元化和縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，以致分權(quán)化組織形式十分流行。1966年，美國(guó)學(xué)者莫利爾和安東尼發(fā)現(xiàn)，在對(duì)美國(guó)最大的3525家公司進(jìn)行抽樣調(diào)查的2658家公司中，有82％的公司采取了多部門（multidivisional organization）的分權(quán)組織形式。多部門分權(quán)組織的一條中心原則是：拓展企業(yè)總部與各半獨(dú)立自主部門（這些部門通常按產(chǎn)品或所在位置而組織）之間的勞動(dòng)分工?？偛康呢?zé)任，按照威廉姆森對(duì)的見解，通常應(yīng)包括以下各項(xiàng)：（1）確定企業(yè)內(nèi)部可分開的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；（2）授予各部門半獨(dú)立自主的地位（通常具有利潤(rùn)中心的性質(zhì)）；（3）監(jiān)督各部門的效率業(yè)績(jī)；（4）發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)；（5）將現(xiàn)金流量劃撥給高收益項(xiàng)目；（6）在其他方面進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。在此必須強(qiáng)調(diào)指出的是，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題是指在不同的環(huán)境中采用什么樣的組織形式以使管理更為有效的問題。作為開放性組織系統(tǒng)，企業(yè)必須與外部環(huán)境保持一種動(dòng)態(tài)平衡并能應(yīng)付外部環(huán)境的各種威脅，因此不同的組織結(jié)構(gòu)形式本身并沒有優(yōu)劣之分，分權(quán)管理僅僅是在不確定環(huán)境下為提高企業(yè)管理效率而可供選擇的組織結(jié)構(gòu)形式之一，是信息不對(duì)稱與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇等諸因素共同作用的結(jié)果。對(duì)此，形成于對(duì)世紀(jì)70年代并受到高度評(píng)價(jià)的管理學(xué)派權(quán)變理論指出，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。通過企業(yè)實(shí)例的研究，該學(xué)派認(rèn)為權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定的一種對(duì)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)刈钣行У墓芾矸绞絾?。許多國(guó)際集團(tuán)組織建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)也證明，在不同情況下，集權(quán)管理和分權(quán)管理這兩種組織結(jié)構(gòu)都有其各自的成功范例。一般而言，外部環(huán)境十分穩(wěn)定而產(chǎn)品非常單一的企業(yè)往往傾向于集中管理。例如美國(guó)的麥當(dāng)勞公司，成功地采用了高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。該公司控制著龐大的飲食業(yè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，其所制定的《公司業(yè)務(wù)須知》，非常詳盡地規(guī)定了公司運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)的規(guī)則，在財(cái)務(wù)的核算與監(jiān)督方面，也實(shí)行高度集中管理。2．關(guān)于企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理作為一種組織結(jié)構(gòu)形式，從其管理效率來看也不是完美無缺的。其中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部“委托…代理”關(guān)系所產(chǎn)生的代理成本，是其弊端的主要表現(xiàn)之一。這種代理成本不可避免地會(huì)造成企業(yè)集團(tuán)效率的某種損失。正常情況下，在多分部式企業(yè)環(huán)境中，企業(yè)常常擁有～個(gè)總部，作為委托人行動(dòng)；擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上分部，作為代理人行動(dòng)。分部所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，可以直接對(duì)外銷售，也可以由其他分都進(jìn)一步處理后在市場(chǎng)中出售。由于企業(yè)集團(tuán)總部常常不能準(zhǔn)確了解各分部管理者工作的努力程度，對(duì)各分部的邊際成本函數(shù)也不具有充分信息，而分部、總部之間在目標(biāo)上往往又存在著經(jīng)常性的沖突，分部往往以自身利益最大化為目標(biāo)，總部則期望在扣除生產(chǎn)成本和對(duì)分部的補(bǔ)償之后獲取最大化整體利潤(rùn)。Amershi和Cheng （1990）指出，總部與分部目標(biāo)及利益的不一致，使總部在信息不對(duì)稱的情況下，難以保證分部能夠遵循其生產(chǎn)和銷售的指導(dǎo)，分部在自身利益驅(qū)動(dòng)下也可能具有敗德行為，二者間的非合作博弈狀態(tài)必然降低企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率。資源配置效率需求是產(chǎn)生資源配置機(jī)制的重要原因、在信息不完備和不對(duì)稱的條件下，實(shí)行分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)集團(tuán)必須在分權(quán)的同時(shí)，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理中引入相應(yīng)配套的資源配置機(jī)制，以適當(dāng)?shù)钠跫s束規(guī)定各種利益的索取和分配，充分發(fā)揮激勵(lì)制度的作用，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，一般對(duì)于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)而言，生產(chǎn)過程中某一成員的活動(dòng)和行為（加努力的程度）會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)其他成員的活動(dòng)和行為，專業(yè)化分工和合作要發(fā)揮其比較優(yōu)勢(shì)，就需要設(shè)立一種計(jì)量機(jī)制，建立一套協(xié)調(diào)行為的規(guī)則，以衡量團(tuán)隊(duì)成員的生產(chǎn)力投入，計(jì)算相應(yīng)報(bào)酬并按勞付酬，使其報(bào)酬與投入的生產(chǎn)力相符合，從而激勵(lì)其工作效率。實(shí)踐表明，對(duì)集團(tuán)分部管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、經(jīng)營(yíng)報(bào)酬和補(bǔ)償計(jì)量具有重大影響的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，能夠滿足多分部企業(yè)集團(tuán)的這種資源配置機(jī)制的要求。在該機(jī)制下，通過合理運(yùn)用某種轉(zhuǎn)移定價(jià)方法，恰當(dāng)制定和執(zhí)行分部經(jīng)營(yíng)報(bào)酬契約和補(bǔ)償計(jì)劃，合理評(píng)估分部業(yè)績(jī)，為分部提供內(nèi)在動(dòng)機(jī)，使其自利性地做出有利于企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化的決策，服從總部指導(dǎo)，達(dá)到二者目標(biāo)的協(xié)調(diào)和利益的平衡。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制在處理分部與總部潛在利益沖突的過程中能夠提供有效激勵(lì)，引導(dǎo)分部管理者（代理人）的最佳生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，提高企業(yè)效率，因而是集團(tuán)分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理模式中必不可少的一種重要制度工具。三、分權(quán)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的合理運(yùn)用基于協(xié)調(diào)和控制目的的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的目標(biāo)及其評(píng)價(jià)。如前所述，轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制是在分權(quán)化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理中，由于總部和分部間信息傳遞受阻并因此存在信息不對(duì)稱情況下提高企業(yè)管理效率的一種對(duì)策，也是企業(yè)內(nèi)部資源的一種配置方式。Merville and petty （1978）Tang（1981）、knowles和Mathur（1985）、Horngren、 Foster和Datar （199e）對(duì)基于內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制目的的企業(yè)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的具體目的認(rèn)識(shí)是一致的，大體可歸納為以下三個(gè)方面：（l）促使代理入與委托人間的目標(biāo)相一致；（2）評(píng)估代理人業(yè)績(jī)；（3）提高代理人決策的自主性。然而Emmanuel（1977）對(duì)指出，在實(shí)施過程中，這三方面常常相互矛盾：以企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo)的集中轉(zhuǎn)移定價(jià)管理將削弱分部決策的自主性，而便于評(píng)估業(yè)績(jī)和提高分部決策自主性的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制則往往會(huì)誘使分部損害企業(yè)整體利益，因?yàn)楦鞣植抗芾碚叽蠖純A向于能使本部門利益最大化的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法。 誠(chéng)如Grabski（1985）、Reese（1989）及Arpan（1991）所指出的，對(duì)于跨國(guó)組織，顯然不存在能夠同時(shí)滿足所有經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治、管理目標(biāo)的唯一最優(yōu)轉(zhuǎn)移定價(jià)方法，轉(zhuǎn)移定價(jià)方法的選擇取決于企業(yè)對(duì)特定組織特征和環(huán)境變量重要性的權(quán)衡和認(rèn)識(shí)。本文同樣認(rèn)為，在分權(quán)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理上，也不存在能夠同時(shí)滿足所有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理目標(biāo)的唯一最優(yōu)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制。因此，總部在與分部管理者簽訂契約時(shí)必須根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，在明確企業(yè)內(nèi)部管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，權(quán)衡并選擇轉(zhuǎn)移定價(jià)的具體目標(biāo)，使用合適的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法。轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制與會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的關(guān)系。轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的建立與企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)特別是企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)密切相關(guān)。前者不僅以后者為依托，而且在某些具體目標(biāo)和內(nèi)容上二者也是相互交叉的。因此，轉(zhuǎn)移定價(jià)方法的運(yùn)用，不可避免地會(huì)為現(xiàn)有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)所限制。關(guān)于這個(gè)問題，Amershi和Cheng（l990）曾進(jìn)行了詳細(xì)的論述。他們指出：會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)起通兌準(zhǔn)確，企業(yè)務(wù)管理層的信息不對(duì)稱現(xiàn)象越少。然而。提高會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)準(zhǔn)確性是正、須付出成本的?，F(xiàn)實(shí)中，每個(gè)企業(yè)都不得不在成本和會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)適當(dāng)及準(zhǔn)確性之間做出選擇。同時(shí)，任何轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的運(yùn)用都是在會(huì)計(jì)信后、系統(tǒng)所具有的一些特點(diǎn)下所進(jìn)行的。這些特點(diǎn)包括：盡管會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)記錄了關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)和其他交易的所有可驗(yàn)證公開數(shù)據(jù)，包括作為收益和成本信后、的數(shù)量和價(jià)格數(shù)據(jù)，但是會(huì)計(jì)信息并不能夠準(zhǔn)確反映各分部的生產(chǎn)技術(shù)變化、管理人員偏好、以及各種直接或間接投入因素與其單位產(chǎn)出之間的關(guān)系，分部代理人能夠利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的這種非精確性和非全面性而不被察覺地替換一些與生產(chǎn)有關(guān)的因素?，F(xiàn)存文獻(xiàn)的許多實(shí)證研究成果均表明，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)所生成的不同信息數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)移定價(jià)方法的確定具有不同的效用。據(jù)price Waterhouse 1984年的調(diào)查及Eccles1985年的大樣本研究，發(fā)現(xiàn)在由集團(tuán)總部所設(shè)計(jì)的轉(zhuǎn)移定價(jià)中，預(yù)期生產(chǎn)成本信息有著重要的作用；而Luft和Libby（1997）對(duì)有經(jīng)驗(yàn)管理者的測(cè)試則顯示，即便交易雙方能夠在外部市場(chǎng)中進(jìn)行交易，生產(chǎn)成本和會(huì)計(jì)利潤(rùn)對(duì)管理者期望達(dá)成的協(xié)議價(jià)格仍有較大影響，分部利潤(rùn)信息的比較會(huì)影響管理者對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格的估計(jì)。對(duì)于規(guī)模和獲利能力相當(dāng)?shù)姆植慷裕芾碚咭话阙呄蛴趯?dǎo)致分部利潤(rùn)高度不相等的轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)為不公平價(jià)格，即使它們與市價(jià)是可比的。一些管理者甚至期望轉(zhuǎn)移價(jià)格將使某一分部在降低分部間利潤(rùn)不對(duì)等性的利益中作出適度犧牲。Siegel和Fouraker1960年的實(shí)證研究成果證明，對(duì)會(huì)計(jì)信息和相關(guān)“公平性”的關(guān)注，不僅影響預(yù)期轉(zhuǎn)移價(jià)格，而且也影響達(dá)成協(xié)議定價(jià)的成本，談判者對(duì)交易商品價(jià)值的不確切了解，會(huì)導(dǎo)致談判過程的延長(zhǎng)和談判結(jié)果的次優(yōu)。3．關(guān)于轉(zhuǎn)移定價(jià)方法適用性的評(píng)價(jià)。就集團(tuán)公司基于內(nèi)部管理目的的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法而言，現(xiàn)行較常用的主要有協(xié)議定價(jià)法、市價(jià)法和成本加成定價(jià)法。其中，協(xié)議定價(jià)法作為各分部的談判結(jié)果，可以視為成本加成轉(zhuǎn)移定價(jià)的一種變異方法。這種方法的適用基礎(chǔ)在于，分部作為利潤(rùn)中心，各自可以對(duì)外獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，除此以外，分部還可以在協(xié)議決定交易條件的情況下相互間進(jìn)行中間產(chǎn)品的交易。要充分合理地使用這種方法，必須注意處理好投資套牢問題。我們知道，分權(quán)化企業(yè)集團(tuán)中的大多數(shù)分部，都能通過其各自特定投資決策以增加其收益，例如生產(chǎn)分都可以在生產(chǎn)技術(shù)上通過投資來降低生產(chǎn)成本，銷售分部可以利用對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究或促銷方面的投資來提高其收益，供應(yīng)部門同樣也可以通過對(duì)供應(yīng)基地。供應(yīng)方式的投資來降低其供應(yīng)成本。這種收益的取得，是建立在一定投資風(fēng)險(xiǎn)和投資成本基礎(chǔ)上的，分部交易的各種相關(guān)因素均會(huì)影響到分部管理者的投資決策。Anctil和Dutta（1999）的研究認(rèn)為：協(xié)議定價(jià)法與合約中的分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法相互影響，并對(duì)最優(yōu)合約特征的決定起重要作用。在使用協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)方法確定分部關(guān)聯(lián)交易條件之前，各分部管理者在做出其分部投資決策時(shí)均將充分考慮該方法對(duì)其收益的影響。當(dāng)分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)建立在分部利潤(rùn)基礎(chǔ)上，各分部不得不承擔(dān)其投資的全部成本并只獲取投資收益的一部分時(shí)，作為自利的經(jīng)濟(jì)人，各分部的投資量往往少于其最優(yōu)額，這種投資動(dòng)機(jī)阻力即構(gòu)成