【文章內(nèi)容簡介】 ，以達(dá)到與制造商的行動協(xié)調(diào)。這種聯(lián)盟較之產(chǎn)品買斷或大額采購有著較大的不同，如果說產(chǎn)品買斷只是表明了流通企業(yè)具備了發(fā)言權(quán)的話，而商業(yè)資本的向上滲透則進(jìn)一步表明了流通企業(yè)的崛起，以及在整個價值鏈中地位的迅速上升。2000年底，北京華凌銷售有限公司將會正式對外宣布，他們和蘇寧一起聯(lián)合打造一個華北銷售公司，其中蘇寧投資1400萬元控股70%，這是蘇寧數(shù)得出來的第四單以資本鏈接的方式和廠家聯(lián)合建造銷售渠道的個案。最早的是1998年3月蘇寧投資500萬參股江蘇三洋銷售公司50％的股份，去年3月，蘇寧決定總投入3000萬元參股熊貓電器有限公司50％的股份，5月又投入5000萬人民幣參股飛歌空調(diào)南京有限公司50％的股份，2001年3月出產(chǎn)飛歌空調(diào)。蘇寧電器集團(tuán)總裁張近東的觀點(diǎn)是“坐在溫室里，靠拿著廠家給的蠅頭小利過日子的經(jīng)銷商不會長久?！泵靼讻]有投入風(fēng)險的回報或合作總是短暫和膚淺的張近東，喜歡從源頭上把握事情。遠(yuǎn)的沃爾瑪、家樂福等外資商業(yè)巨頭不說，近的國美、三聯(lián)等國內(nèi)的電器零售業(yè)來勢也洶洶，如何保證大批量和超低價的貨源供給成了一個商戰(zhàn)中取勝的最根本法寶，而資本則是通往這塊法寶的最牢固的橋。張近東用資本同制造廠家說話的一個根本出發(fā)點(diǎn)還在于：在尊嚴(yán)上大家平起平坐，不要把各自的觀點(diǎn)強(qiáng)加在對方的頭上。說這話時，張近東顯然對早幾年廠家們牛氣十足地自建各自的營銷網(wǎng)絡(luò)、將經(jīng)銷商尤其私營性質(zhì)的經(jīng)銷商一定程度上不信任地擱在一邊的做法很在意?！皬S商要謀求一個共同的利益，即將產(chǎn)品更多地賣出去，所以談合作時，大家當(dāng)然要有商有量，而不是一方說了算，何況大家所承擔(dān)的風(fēng)險也差不多一樣了?！薄駹I流通企業(yè)所受到的正視的目光是一點(diǎn)點(diǎn)搏回來的。他們沒有國營流通企業(yè)天生的優(yōu)勢和地位，具體來講，沒有與生俱來的好地段、好品牌、好實(shí)力，廠家不會貨款未到便自動打貨過來，不會派出促銷員，不會自己來做展臺，只求商家給出個柜臺來擺擺產(chǎn)品，幫忙收收錢。但常期以來的飯來張口，衣來伸手的日子也令這些大百貨的惰性大大增強(qiáng)，最終廠家們不得不另外拿出資源來自己開拓市場，1991998年自建網(wǎng)絡(luò)成了時髦。民營電器零售商們決定奪回這應(yīng)屬于他們份內(nèi)的活。幾場價格大戰(zhàn)下來，家電廠家微薄的利潤使廠家們自建的營銷網(wǎng)絡(luò)成了負(fù)擔(dān)，民營電器零售商們的機(jī)會來了。但廠家們已輔出去的網(wǎng)絡(luò)怎么收回?更重要的是，廠家們控制價格，把握市場主動權(quán)的初衷如何保證？因?yàn)?，這些不同于鄭百文的掌握著電器終端零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)銷商們一旦龐大，不異乎于又是上了一個臺階的“大戶”，屆時，廠家們的利潤和安全感恐怕也難保。但這些新型的電器經(jīng)銷商們還有一個說服對手亦或是消費(fèi)者的寶器，那是一個道理：廠家們，你們該把精力放在產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量和功能上，三心二意地又做產(chǎn)品又搞銷售兼服務(wù)可是本末倒置，消費(fèi)者最想要的是一個功能超全、質(zhì)量上乘的產(chǎn)品，如果這個產(chǎn)品沒什么質(zhì)量問題，服務(wù)是多余的。 資料來源：夏巖 《蘇寧打響電器流通業(yè)“圈地戰(zhàn)”》，《中國信息報》，2001年1月4日第四節(jié) 過度競爭的階段繼VCD、彩電等電器產(chǎn)品經(jīng)歷了長時期的價格戰(zhàn)，進(jìn)入2001年后，春蘭公司第一個向社會公布，其所屬的各主流機(jī)全面降價，降價的幅度在10~30%不等。春蘭在空調(diào)市場上屬于強(qiáng)勢品牌，以春蘭的地位，進(jìn)行如此幅度的降價，使人們對空調(diào)行業(yè)的態(tài)勢極為關(guān)注。繼春蘭之后，華寶、格力等品牌紛紛跳水，就連一向?qū)r格戰(zhàn)頗為矜持的海爾也迅速跟上，種種跡象表明，空調(diào)的價格大戰(zhàn)已經(jīng)正式拉開了序幕。在此處對于處于空調(diào)產(chǎn)品制造商上游的產(chǎn)業(yè)如壓縮機(jī)等不作分析，僅就空調(diào)制造商這一行為來看，可以得出這樣的結(jié)論：制造業(yè)領(lǐng)域的競爭進(jìn)一步加劇，而這種激勵的競爭格局會進(jìn)一步改變制造商與流通企業(yè)的相對位勢。早在價格戰(zhàn)之前，受高利潤的驅(qū)動以及較低的進(jìn)入障礙，空調(diào)制造領(lǐng)域就涌進(jìn)了大量的“扳手工廠”，這些工廠以價格優(yōu)勢和促銷上的非常規(guī)的靈活性，與大型品牌爭奪生存的資源和空間，顯然這對于大型制造商并不是沒有觸動。而在價格戰(zhàn)暴發(fā)后，對經(jīng)銷商的新的政策又浮出水面，那就是鋪貨政策。且不論鋪貨政策的性質(zhì)和后果如何，這一有違行規(guī)的做法本身就說明了制造業(yè)的許多無奈，如果這一措施得以推行，至少會對中小經(jīng)銷商產(chǎn)生極大的吸引力，而對中小經(jīng)銷商的拉攏則會進(jìn)一步切斷大型流通企業(yè)的后路，從而對大型品牌產(chǎn)生阻滯作用，并最終改變大型制造商和流通企業(yè)的力量對比?？傊?，“價格大戰(zhàn)”至少說明了兩個問題，第一是制造領(lǐng)域的目標(biāo)市場過于集中，產(chǎn)品的差異性太小，以至于價格成為競爭和消費(fèi)者提供價值的主要手段。第二個方面，也說明了流通領(lǐng)域的流通企業(yè)對上游的談判能力能越來越強(qiáng)，使得行業(yè)利潤的分帳體系逐漸向流通領(lǐng)域傾斜。第五節(jié) 對制造商與流通企業(yè)博弈的總結(jié)以上的這種階段劃分只能就趨勢作概括性的說明。從任一時點(diǎn)上看，市場上都存在著獨(dú)家代理、多家代理和直供分銷模式；從任一家制造商來看，也在不同營銷區(qū)域內(nèi)存在著獨(dú)家代理、多家代理和直供分銷的營銷模式，制造商與流通企業(yè)的博弈在時間和空間上存在，并表現(xiàn)為不同的形式。制造商與流通企業(yè)的博弈實(shí)際上反射出，隨著市場環(huán)境的變化，供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)的地位和作用也隨之變化，當(dāng)哪一環(huán)節(jié)對市場起主導(dǎo)作用時，該環(huán)節(jié)的具備了對上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)的制約能力。在市場發(fā)展的初期，供應(yīng)鏈的源頭——生產(chǎn)能力處于短缺狀態(tài)，這一階段的制造商在市場上具有很強(qiáng)的談判能力，制造商不僅對下游的零售商有較強(qiáng)的調(diào)控能力，并且可以較為輕松地獲取較高的產(chǎn)業(yè)利潤。在同一時期，流通服務(wù)也是處于相對短缺的狀態(tài)。由于行政方面的限制，流通行業(yè)存在著進(jìn)入障礙（缺乏新的經(jīng)營模式也是一個比較嚴(yán)重的問題），流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中是有一定的制約能力的。但是很遺憾，由于體制原因，商業(yè)企業(yè)并沒有因此而積累進(jìn)一步發(fā)展的資本（如資金、渠道、模式等），相反由于對制造商在營銷上的過分依賴，反而使其失去了自我發(fā)展的能力，在后面的分析中我們可以看到，傳統(tǒng)國有流通渠道是怎樣輸?shù)暨@場競爭的。商業(yè)企業(yè)的真正的崛起是在制造業(yè)的競爭達(dá)到了一定程度后，新的體制和經(jīng)營模式被引入到商業(yè)領(lǐng)域中，并獲得了迅速的發(fā)展，當(dāng)商業(yè)利潤低到一定的水平，亦即制造商發(fā)現(xiàn)自己自建通路已不現(xiàn)實(shí)的情況下，流通企業(yè)才獲得了與制造商談判的權(quán)力，這一時期的流通企業(yè)控制了終端和客戶，而資金和網(wǎng)絡(luò)又構(gòu)成了很高的進(jìn)入障礙，所以商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)方向和延伸也就是很自然的事了。但是有一點(diǎn)必須引起注意，那就是新技術(shù)的發(fā)展給整個供應(yīng)鏈的重構(gòu)提供了巨大的契機(jī)，由于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電子商務(wù)風(fēng)起云涌，家電行業(yè)供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)都在為自己重新定位。第三章 家電行業(yè)中流通企業(yè)間的競爭活躍在家電流通領(lǐng)域的角色主要有三種：傳統(tǒng)百貨、國內(nèi)新興的連鎖企業(yè)、跨國零售企業(yè)。這一領(lǐng)域的競爭既有所有制之間的競爭，也有不同經(jīng)營模式之間的競爭。已經(jīng)形成的格局很清楚地揭示了未來分銷體系的發(fā)展方向。第一節(jié) 傳統(tǒng)百貨的演變一、 傳統(tǒng)百貨的困境傳統(tǒng)百貨不僅在一般消費(fèi)品的零售中占據(jù)主導(dǎo)地位，在家用電器的流通行業(yè)中也具有舉足輕重的作用。傳統(tǒng)百貨具有商品齊全、信譽(yù)卓著的特點(diǎn)，深為消費(fèi)者所信賴，對傳統(tǒng)百貨的營銷工作，歷來也是制造業(yè)的主攻方向。但隨著商品流通的進(jìn)一步發(fā)展，新的商業(yè)形式不斷進(jìn)入該領(lǐng)域，這些新的企業(yè)在所有制形式上和經(jīng)營模式上都具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在與這些企業(yè)的競爭中，傳統(tǒng)百貨漸處劣勢。如產(chǎn)品線寬度不及購物中心和大型綜超，產(chǎn)品線深度不及專業(yè)商店，服務(wù)的功能不及購物中心，服務(wù)與價格的配比不及專業(yè)商店和折扣商店，原有的購買便利的優(yōu)點(diǎn)，也隨著市中心的擁擠和居住的郊區(qū)化逐漸喪失。2000年對于大多數(shù)傳統(tǒng)百貨公司來說依然是個慘淡之年。經(jīng)濟(jì)的回暖和社會零售總額的上升并沒有給傳統(tǒng)百貨公司帶來太多的益處。來自內(nèi)貿(mào)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在過去10年中，中國零售業(yè)一直保持著較快的增長速度，％；今年上半年，％，如果加上物價負(fù)增長因素，％，是近年來最高的。然而，新近發(fā)布的1999年零售業(yè)50強(qiáng)排名（這是內(nèi)貿(mào)部第一次將傳統(tǒng)百貨和連鎖超市混合排名）中，頭10把交椅傳統(tǒng)百貨公司只占了4席，半壁江山拱手讓給了大型連鎖超市。對比1998年和1999年的銷售額增長幅度，傳統(tǒng)百貨公司更是現(xiàn)出日薄西山的沒落之態(tài)。50強(qiáng)中銷售增長呈負(fù)數(shù)的10家企業(yè)中有9家為百貨店，北京王府井百貨股份公司高居“榜首”，％，北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、廣州百貨大廈、廣州友誼商店股份公司、上海第一百貨商店股份公司、中興—沈陽商業(yè)大廈、北京藍(lán)島大廈、北京燕莎友誼商城和天津?yàn)I江商廈有限公司緊隨其后，增長率均為負(fù)數(shù)。富有象征意義的是，長期穩(wěn)坐中國零售業(yè)龍頭老大位置的上海一百第一次被聯(lián)華超市超出，有媒體對此評論說，這意味著數(shù)十年來以傳統(tǒng)百貨店為主的中國零售業(yè)，將逐漸進(jìn)入以連鎖經(jīng)營為主的業(yè)態(tài)多樣化時代。 資料來源：李穎 《零售業(yè)的革命》，《南風(fēng)窗》，2001年2月8日。在以往傳統(tǒng)百貨占據(jù)主導(dǎo)地位的時候，百貨企業(yè)依仗自身的優(yōu)勢，過多地占有制造企業(yè)的“外部性”，在這一時期，制造企業(yè)要想獲得進(jìn)店的資格，必須自己租柜臺、裝修、聘用導(dǎo)購人員，而百貨公司方面則坐當(dāng)“甩手掌柜”。在與廠家的分帳方面，百貨公司更關(guān)心的是在零售價的基礎(chǔ)上的扣點(diǎn)，廠家為了保證自己的利益，則一味擔(dān)升價格，將負(fù)擔(dān)最終轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，百貨公司在價格方面的劣勢也由此而來?！安粍诙@”或“少勞多獲”的日子當(dāng)然是十分美好的，但是百貨公司由此也就喪失了“自食其力”的能力，這種能力包括：采購管理、客戶管理、銷售過程管理以及相應(yīng)的人力資源等等，所以當(dāng)新的替代物一旦出現(xiàn)，百貨公司的生存空間便面臨著極大的威脅。二、 傳統(tǒng)百貨的對策面對這樣的威脅，百貨公司所采取的措施可以分為積極的和消極的兩種。(一) 消極的對策消極的措施包括尋求政府出臺政策予以保護(hù)、結(jié)成聯(lián)盟抵抗其它商業(yè)企業(yè)的競爭。國美進(jìn)軍天津市場的過程很好地說明了這一問題。1999年夏天，北京的家電零售巨頭在天津開設(shè)兩家連鎖店，此舉引起了天津商業(yè)界的極大振動。在國美天津兩家連鎖店開業(yè)前10天里，勸業(yè)場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少為此召開了三次會議，……，達(dá)成天津市家電商業(yè)聯(lián)合協(xié)議：十大商場統(tǒng)一協(xié)商電訊商品市場零售價；聯(lián)合進(jìn)貨，共同享受廠家優(yōu)惠政策。協(xié)議達(dá)成幾天后，十大商場電訊部經(jīng)理再次聚會，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價的聯(lián)合聲明》，并傳真給進(jìn)入十大商場銷售的各個國產(chǎn)及進(jìn)口、合資彩電生產(chǎn)廠家，“望廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場及該電器公司（國美）同等價格及返利政策，否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應(yīng)的措施……”1999年7月10日，國美天津電器開業(yè)，當(dāng)日下午，十大商場第三次集會，邀請了廈華、康佳、長虹、海爾、索尼、松下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協(xié)會負(fù)責(zé)人，緊急磋商天津電器市場秩序維護(hù)問題，同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當(dāng)競爭法》，以低于成本的價格銷售商品?！柚雒娓深A(yù)的希望落空之后，十大商場更是緊追廠家不放。十大商場與長虹、康佳、TCL等7家國內(nèi)彩電企業(yè)簽訂的一份會議紀(jì)要上明確寫到：“與會各電視機(jī)生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來，各廠家有責(zé)任采取斷然措施，堅(jiān)決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津”。某商場一位經(jīng)理表達(dá)得更直接：“不是它（國美）完了，就是我（商場）完了?！?資料來源：陳軍君 《國美：發(fā)言憑什么？》，《銷售與市場》，2000年11月29日(二) 積極的應(yīng)對策略所謂的積極方式就是對自身改造，探索新型的經(jīng)營方式。傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型有幾種方式，一是利用自身的資金和品牌優(yōu)勢，推行連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略，如近年來在百貨業(yè)風(fēng)頭正勁的聯(lián)華超市，其實(shí)前文所引用的案例中的國美前身也是北京前門的一個百貨店，其它的例子還有所謂三巨頭之一的山東三聯(lián)。通過經(jīng)營模式的創(chuàng)新，這些企業(yè)贏得了市場競爭。傳統(tǒng)百貨變革的另一出路是向大型購物中心發(fā)展。從功能上看，購物中心更象是百貨店的擴(kuò)充和強(qiáng)化，但實(shí)行的仍然是單點(diǎn)式的經(jīng)營，與連鎖經(jīng)營形成鮮明的對照。廣州天河城只用了短短幾年時間，就變成了廣州天河的商業(yè)中心，年增長率達(dá)到20％。其成功之處就是率先在國內(nèi)引入了購物中心的概念。第二節(jié) 專業(yè)連鎖店的興起2000年，在各式各樣的連鎖店中，風(fēng)頭最勁的要數(shù)專業(yè)連鎖店。從文化用品到家具、裝飾、建材，專業(yè)連鎖、特許加盟正在成為無數(shù)商人的口頭禪。最有代表性的莫過于家電連鎖的三大巨頭蘇寧、國美和三聯(lián)。目前全國家電零售市場總量約為3000億元，其中規(guī)模比較大的有蘇寧40億元、國美30億元、三聯(lián)30億元等，三者相加市場占有率不超過5％，集中度不高，因此還沒有到短兵相接的程度。但由于三家企業(yè)在未來的發(fā)展規(guī)劃中模式和定位都基本相同，因此競爭實(shí)際上已經(jīng)開始了。一、 江蘇蘇寧電器集團(tuán)1990年，蘇寧在南京成立，成立之初依靠春蘭、華寶空調(diào)迅速把企業(yè)做大。1992年，南京地區(qū)空調(diào)市場啟動，蘇寧一舉成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶，這一年，蘇寧的名字開始在南京叫響。1993年，南京八大商場聯(lián)手封殺蘇寧，上演了南京的“空調(diào)大戰(zhàn)”，之后，蘇寧并沒有倒下去，反而在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售3億元，成為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商。1998年，蘇寧又以28億元的銷售業(yè)績第6次蟬聯(lián)中國最大的空調(diào)經(jīng)銷商，同年，在全國工商聯(lián)私營企業(yè)資產(chǎn)排名中，蘇寧集團(tuán)居第17位。1999年，華東地區(qū)最大的自營電器商場－－蘇寧電器大廈開業(yè)，這幢18層大廈的所有者為蘇寧集團(tuán)。2000年，蘇寧的銷售額達(dá)到40億元，國內(nèi)連鎖企業(yè)達(dá)到150多家。，最終形成一個年銷售額在150億~200億元的巨大銷售系統(tǒng)，并希望以這種方式最終占有中國家電銷售市場5%~7%的份額。二、 北京國美國美電器成立于1987年，目前在京、津、滬、冀、川、渝擁有30多家連鎖商城，幾千名員工，全面經(jīng)銷國內(nèi)外知名家電企業(yè)的產(chǎn)品，年銷售額逾30億元。2000年5月國家信息中心發(fā)布的北京市億元級專營商場銷售情況統(tǒng)計(jì)排名中，國美電器經(jīng)銷的空調(diào)、彩電、影碟機(jī)、攝像機(jī)中有71個品項(xiàng)零售量、銷售額、銷售量的占有率按商場排名均居第一。公司計(jì)劃是：3年后在全國連鎖100家商城，年?duì)I業(yè)額80到100億元，在國內(nèi)家電零售行業(yè)徹底“做大”。三、 山東三聯(lián)三聯(lián)集團(tuán)成立于1985年，其二級子公司三聯(lián)家電總公司連續(xù)三年列全國重點(diǎn)大型商場前十名，其中電熨斗、電暖器、電飯鍋、微波爐、電風(fēng)扇、滾筒洗衣機(jī)、全自動洗衣機(jī)、抽油煙機(jī)等