【正文】 但這只是從行業(yè)的角度來看，并不意味著制造商和流通企業(yè)間都已心懷默契了。4. 網(wǎng)絡(luò)資源的整體效率隨著家電行業(yè)的競爭日趨激烈，各品牌間的功能性差異和個性化差異都不是十分明顯。在這種新的業(yè)務(wù)體系和管理體系下，如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，使各職能模塊能各得其所，既能支撐業(yè)務(wù)體系的運作，又能使成本維持在一定的水平之下，是至關(guān)重要的問題。二、 網(wǎng)絡(luò)管理能力在討論建立網(wǎng)絡(luò)的能力時，我們曾經(jīng)提到了對網(wǎng)絡(luò)管理的能力。但是與一般合資企業(yè)的性質(zhì)一樣，合資總是被當作一種過渡形式被采用，盡管在合資的當初，合資方的意圖可能不是這樣，但是事情的發(fā)展往往會走向它的反面。銷售能力；客戶關(guān)系管理能力；管理網(wǎng)絡(luò)的能力；品牌資源；物流與配送體系；服務(wù)體系；信息技術(shù)運用等。這是從“自制/外取”決策的角度來看的。所謂資產(chǎn)的不可分割性是指在一家公司中不能把一種資源與其他資源分割開來。2. 產(chǎn)業(yè)規(guī)則日益形成制造業(yè)之所以在自己并不擅長的流通領(lǐng)域投入資源，這一現(xiàn)象也可以用有關(guān)市場成本的來解釋。傳統(tǒng)百貨業(yè)固然也有體制方面的原因，但是在競爭中取勝的流通企業(yè)并不全都具有體制上的優(yōu)勢，如國美和三聯(lián)，相反，傳統(tǒng)百貨一般都具有資金優(yōu)勢，它們中間有很多是上市公司，大部分在主業(yè)外還從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，僅就這一點就說明了它們的資金實力。而要控制終端，必須連鎖經(jīng)營，擴大規(guī)模。一、 江蘇蘇寧電器集團1990年，蘇寧在南京成立，成立之初依靠春蘭、華寶空調(diào)迅速把企業(yè)做大。協(xié)議達成幾天后，十大商場電訊部經(jīng)理再次聚會，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標價的聯(lián)合聲明》，并傳真給進入十大商場銷售的各個國產(chǎn)及進口、合資彩電生產(chǎn)廠家，“望廠家不要因一時之利，而影響我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場及該電器公司（國美）同等價格及返利政策，否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應(yīng)的措施……”1999年7月10日，國美天津電器開業(yè)，當日下午，十大商場第三次集會，邀請了廈華、康佳、長虹、海爾、索尼、松下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協(xié)會負責人，緊急磋商天津電器市場秩序維護問題，同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當競爭法》，以低于成本的價格銷售商品。2000年對于大多數(shù)傳統(tǒng)百貨公司來說依然是個慘淡之年。第五節(jié) 對制造商與流通企業(yè)博弈的總結(jié)以上的這種階段劃分只能就趨勢作概括性的說明?！薄駹I流通企業(yè)所受到的正視的目光是一點點搏回來的。與此相映襯的是，越來越多的制造企業(yè)正把原來專為銷售自己的產(chǎn)品而建設(shè)的銷售組織、銷售通路和客戶資源從原有的業(yè)務(wù)流程中剝離出來，賦予其獨立的市場地位，以逐漸實現(xiàn)所謂的“第三方”銷售。與此相對應(yīng)的是，制造商往往會制定一系列的政策和措施防止區(qū)域間的貨物流動。在90年代中期以前，由于市場上只有春蘭、華寶兩大知名品牌，需大于供，誰拿到空調(diào)，就意味著誰的手中已經(jīng)攥著一把錢。為了擺脫國營流通渠道的制肘，制造商在營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌宣傳方面都做了大量的工作，而傳統(tǒng)的流通渠道則由于經(jīng)營模式落后，經(jīng)營心態(tài)消極等原因處于劣勢。區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時代理，在價格上不可能進行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。這些變化猶如“龍頭”，左右著整個價值鏈的運動方向。應(yīng)當說，弱勢品牌不安分的行為或多或少地增加了強勢品牌的創(chuàng)新壓力。由于品牌在國際上已經(jīng)經(jīng)過了多年的經(jīng)營，為國際市場所認識，因此當它們進入中國市場時，也很容易被中國消費者所接受。盡管消費者大部分時間是沉默的，但如何探求這種沉默背后所隱含的選擇傾向，并獲得與消費者直接對話的權(quán)力，是產(chǎn)業(yè)鏈上諸環(huán)節(jié)共同的愿望，種種博弈也圍繞著對消費者資源的爭奪而展開。與此同時，信息技術(shù)的迅猛發(fā)展也為這場變革提供了巨大的驅(qū)動力和變革的手段。最后，從渠道建設(shè)策略來看，外資品牌比較注重建設(shè)屬于自己的流通渠道，一般不對大型流通企業(yè)采用獨家代理的政策。由于獨占流通領(lǐng)域，流通企業(yè)對制造商形成了很強的談判能力，這種談判能力使得流通企業(yè)往往可以獲得超過商業(yè)范疇的額外收益。(二) 制造商與中小型流通企業(yè)或消費者的關(guān)系這一范圍內(nèi)的流通企業(yè)和消費者作為單個主體都不具備與制造商談判的能力，通過此后的分析可以發(fā)現(xiàn)，這一區(qū)域正是制造商和大型流通企業(yè)爭奪的重點。一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進貨。第一節(jié) 供應(yīng)相對短缺階段在這一時期，國內(nèi)的電器制造商尚未形成氣候，而消費者的需求卻已上升到一個較高的水平，此時的市場存在著一個供需缺口，制造商之間尚未達到競爭的狀態(tài)，對市場控制策略的研究和使用還不普遍。而制造商顯然也感覺到了這種威脅。由于客觀上形成了企業(yè)無法左右價格的事實，因此“封殺大戶”成為當時企業(yè)比較統(tǒng)一的銷售政策。如果把市場和渠道作為一種資產(chǎn)來看待，那么這種資產(chǎn)顯然更加適合于商業(yè)企業(yè)，這是因為相對于這一渠道中所流通的物資、信息和資金來看，某一特定企業(yè)的內(nèi)容是極具變化性的，制造業(yè)如果花巨資去建立僅適于自身產(chǎn)品的營銷渠道，則無異于背上了一個龐大的固定資產(chǎn)的包袱，這在很大程度上會降低企業(yè)的靈活性，降低企業(yè)經(jīng)營杠桿，這與現(xiàn)代企業(yè)的運作規(guī)則是有矛盾的。二是資本聯(lián)盟。但廠家們已輔出去的網(wǎng)絡(luò)怎么收回?更重要的是，廠家們控制價格，把握市場主動權(quán)的初衷如何保證？因為，這些不同于鄭百文的掌握著電器終端零售網(wǎng)點的經(jīng)銷商們一旦龐大，不異乎于又是上了一個臺階的“大戶”，屆時，廠家們的利潤和安全感恐怕也難保。由于行政方面的限制，流通行業(yè)存在著進入障礙（缺乏新的經(jīng)營模式也是一個比較嚴重的問題），流通企業(yè)在供應(yīng)鏈中是有一定的制約能力的。50強中銷售增長呈負數(shù)的10家企業(yè)中有9家為百貨店，北京王府井百貨股份公司高居“榜首”，％，北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、廣州百貨大廈、廣州友誼商店股份公司、上海第一百貨商店股份公司、中興—沈陽商業(yè)大廈、北京藍島大廈、北京燕莎友誼商城和天津濱江商廈有限公司緊隨其后，增長率均為負數(shù)。傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型有幾種方式，一是利用自身的資金和品牌優(yōu)勢，推行連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略，如近年來在百貨業(yè)風頭正勁的聯(lián)華超市，其實前文所引用的案例中的國美前身也是北京前門的一個百貨店，其它的例子還有所謂三巨頭之一的山東三聯(lián)。2000年，蘇寧的銷售額達到40億元，國內(nèi)連鎖企業(yè)達到150多家。家樂福用5年時間在中國14個城市開了26家分店，遲到一年的沃爾瑪只開了8家，但是2000年10月沃爾瑪總裁李斯閣來中國的時候聲稱，沃爾瑪計劃在明年將這個數(shù)字翻一番，變成16家。家電流通企業(yè)之間的整合是指隨著流通行業(yè)的進一步發(fā)展，有實力的巨頭們?yōu)榱烁嗟卣加惺袌鲑Y源，開始進行所謂的“圈地運動”，這種運動向幾乎每一個家電流通企業(yè)提出了這樣的一個問題：“是成為盟友，還是競爭對手？”對于中小型的流通企業(yè)而言，后一種選擇幾乎不可能，當然，它也有權(quán)力拒絕第一種選擇，這就意味著它的生存空間的質(zhì)量較原來將大為降低。這可以解釋為什么在家電領(lǐng)域的一段時間，制造對大戶實行打壓的政策，這是因為大戶雖然具有了一定的規(guī)模，但與制造商之間的信任還很薄弱，制造商完全有理由擔心這些大戶在掌握了更多的資源后，會產(chǎn)生控制制造商的企圖，通過這種談判能力的上升，在與制造商的博弈中獲取正常商業(yè)利潤以外的收益，這顯然是制造商所不愿看到的。只要有了產(chǎn)品，則一定能實現(xiàn)與消費者的交易，則商業(yè)企業(yè)可以獲得商業(yè)利潤，而制造商可以順利實現(xiàn)工業(yè)利潤。在實際的購買中，消費者不僅注重產(chǎn)品品牌，也相應(yīng)追求商業(yè)企業(yè)的品牌，流通企業(yè)對此也應(yīng)加以滿足。當一個企業(yè)在某一區(qū)域的終端密度達到一定程度時，其它企業(yè)就面臨著很高的進行障礙，這種情況與目前中國電信壟斷了有線電話網(wǎng)絡(luò)所獲得的優(yōu)勢相似。如資源、服務(wù)、品牌和信息系統(tǒng)等，以上這些優(yōu)勢在通常的經(jīng)營狀態(tài)下，或者要經(jīng)過很長的時間（即路徑依賴性），或者要花費巨額的資金才能獲得，以中小企業(yè)所力不能及，而加入連鎖體系，則可以使它們在一夜之間獲得以上這些能力。(二) 網(wǎng)絡(luò)管理能力的內(nèi)涵1. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計國內(nèi)大部分大型連鎖企業(yè)都的前身或者是主營批發(fā)，或者零售終端，總之在管理模式上都屬于單一業(yè)務(wù)型的直線職能體系，即使在進行了一定程度的擴張后，也只是部分地實行事業(yè)部制的管理模式，而且由于習慣性的作用，集團缺乏分權(quán)的愿望和分權(quán)的途徑，大部分的決策職能集中在最高管理層。在連鎖和特許加盟體系中，進行的實際上是一種管理輸出，而這種管理輸出直接體現(xiàn)為規(guī)范和程序的輸出，可以想象，主導企業(yè)自身規(guī)范和程序都不健全的話，輸出的效果將會如何？3. 控制手段的有效性在一般企業(yè)中，控制的作用總是被強調(diào)的，甚至是過分強調(diào)，尤其是在民營性質(zhì)的企業(yè)里，更是如此，但這并不說明企業(yè)具備了有效的控制系統(tǒng)，至少從現(xiàn)實的情況來看，控制的效率和效果都十分有限。概括地說，能夠較為持久地在網(wǎng)絡(luò)的終端維持競爭性的低價，是流通企業(yè)所有努力的最終體現(xiàn)，也是評價其競爭實力的關(guān)鍵要素。那么分銷所具備的與制造商的談判能力則是它們優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈的首發(fā)環(huán)節(jié)。支持系統(tǒng)具有兩重性。這種控制的內(nèi)容包括：總部指令的下達；分支機構(gòu)設(shè)置時的區(qū)域性策略和組織結(jié)構(gòu)策略；總體分銷計劃的分解與執(zhí)行跟蹤；銷售收入的回籠；完全的人事管理；總部營銷策略的貫徹與反饋；總部對分支機構(gòu)的財務(wù)管理與審計；分支機構(gòu)工作進展的報告與檢查等。階段III以分公司為擴展平臺，增加網(wǎng)絡(luò)終端的密度（3年1500家）大型零售店的快速復制。首先是主導企業(yè)管理能力的瓶頸。實際上，現(xiàn)有的業(yè)界三巨頭都是從自建初步的終端網(wǎng)絡(luò)走向大規(guī)模的連鎖道路的。第二節(jié) 家電流通企業(yè)核心能力分析按照潘漢爾德和哈默的定義，核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。4. 在持續(xù)的買方市場的情形下，消費者消費理念的提升反過來又進一步作用于價值鏈，進而影響商業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)，使他們在新的平臺上進行創(chuàng)新活動。在家電產(chǎn)業(yè)，這種不確定性表現(xiàn)為：①在制造商與流通企業(yè)之間不存在被證明是完全有效的交易方式；②特定流通企業(yè)的行為難以預測，經(jīng)營能力難以評估，成長性難以預測。在具體操作中，越來越多的企業(yè)開始專注于自己的核心專長，改變以往將產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域滲透，與流通企業(yè)相互制肘的局面。實際上，從2000年的形勢來看，遠遠不只這個數(shù)。目前三聯(lián)已在山東省建立了80余家家電連鎖店和100余家家電維修站，形成了全國最大的家電銷售和維修網(wǎng)絡(luò)。第二節(jié) 專業(yè)連鎖店的興起2000年，在各式各樣的連鎖店中，風頭最勁的要數(shù)專業(yè)連鎖店。二、 傳統(tǒng)百貨的對策面對這樣的威脅，百貨公司所采取的措施可以分為積極的和消極的兩種。已經(jīng)形成的格局很清楚地揭示了未來分銷體系的發(fā)展方向。早在價格戰(zhàn)之前，受高利潤的驅(qū)動以及較低的進入障礙，空調(diào)制造領(lǐng)域就涌進了大量的“扳手工廠”，這些工廠以價格優(yōu)勢和促銷上的非常規(guī)的靈活性，與大型品牌爭奪生存的資源和空間，顯然這對于大型制造商并不是沒有觸動?！泵靼讻]有投入風險的回報或合作總是短暫和膚淺的張近東，喜歡從源頭上把握事情。一、 制造商與與流通企業(yè)的合作。又由于利益的驅(qū)動，散戶的可控性較差，因此制造商在扶持散戶的同時，開始自建銷售通道。這方面比較突出的是春蘭空調(diào)。使得這兩個領(lǐng)域的競爭都加劇起來。其具體做法是：在省級市場下分為多個區(qū)域，除一級市場的大商場直接從分公司進貨外，每個區(qū)域設(shè)兩家或兩家以上的一級批發(fā)商。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。(三) 家電行業(yè)中的消費者在所有這幾種角色中，只有消費者是較為沉默的，但是他們的地位正逐漸上升。3. 國內(nèi)小品牌國內(nèi)小品品牌的特點是知名度不高，生產(chǎn)成本、營銷成本、品牌維護成本都很低，盡管作為產(chǎn)品在市場上并不處于十分重要的地位，但由于其采取了一些非常規(guī)的營銷手段，因此在家電市場上也是不可忽略的一個部分。隨著改革開放，眾家電制造廠誕生，但是這些企業(yè)均缺乏技術(shù)，因此，從整個行業(yè)上，采取了一種“以市場換技術(shù)”的戰(zhàn)略，亦即犧牲自己原來的品牌，與外國人搞合資，最后中國人獲得了技術(shù)，而外國的諸多跨國品牌也就此在中國市場上站穩(wěn)了腳跟。題目：家電流通業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)變摘 要家電行業(yè)被認為是中國市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一，在行業(yè)的演化過程中，行業(yè)中的不同角色——制造商、流通企業(yè)和消費者不斷地調(diào)整自己的行為取向，它們之間的相互關(guān)系構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的重要部分。第一章 對家電行業(yè)價值鏈的描述第一節(jié) 家電行業(yè)價值鏈中的角色及關(guān)系一、 家電行業(yè)價值鏈簡圖圖11 家電行業(yè)價值鏈簡圖二、 家電行業(yè)中的諸角色(一) 家電行業(yè)中的制造商在早期的中國市場上，中國缺乏現(xiàn)代化的家用電器制造企業(yè)，特別是大件家用電器主要是依靠國外進口，市場處于嚴重的供給短缺狀態(tài)。但是在采取這一措施的同時，知名品牌也比較注重對流通企業(yè)的限制，如在不同的區(qū)域指定不同的代理商，制定差異化的區(qū)域營銷政策等等。而此時，另一場變革正悄悄興起，這就是隨著外資流通企業(yè)進入中國市場，由它們所代表的連鎖經(jīng)營的模式也被導入到中國市場上來，經(jīng)營體系完善和規(guī)模較大的流通企業(yè)開始探索用這一模式來使自己在業(yè)務(wù)擴張、資源擴張和企業(yè)擴張等方面獲得新的飛躍。一、 直供分銷模式圖12 直供分銷模式通路圖直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式。三、 區(qū)域多家代理制模式圖14 區(qū)域多家代理模式通路圖所謂區(qū)域多家代理制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。第二節(jié) 供應(yīng)比較充足的階段由于行業(yè)利潤的吸引，不斷有新的進入者加入制造領(lǐng)域和流通領(lǐng)域。由于大戶的存在，制造商的營銷策略被扭曲，于是制造商轉(zhuǎn)而親睞中小型流通企業(yè)，希望通過它們來分割大戶的資源，并對大戶形成牽制。但是散戶的一個致命的缺陷也就在于它們的“散”，由于規(guī)模較小，且區(qū)域分散，制造商的渠道維護的成本很高。在激烈的市場競爭情形下，制造商的戰(zhàn)略發(fā)生了很大的變化，特別是原來奉行產(chǎn)業(yè)資本向商業(yè)領(lǐng)域延伸的企業(yè)，開始考慮如何更加經(jīng)濟地利用自己有限的資源。蘇寧電器集團總裁張近東的觀點是“坐在