【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)算的實(shí)施過程，對預(yù)算的實(shí)施成果和效益予以評價(jià)，將預(yù)算實(shí)施過程中的各中信息及時(shí)反饋到預(yù)算管理系統(tǒng)中來，確保企業(yè)整體經(jīng)營活動(dòng)的有效控制，同時(shí)修訂原有預(yù)算，形成新的預(yù)算這么一個(gè)系統(tǒng)化的過程。預(yù)算控制的過程可分為下述幾個(gè)步驟：預(yù)算目標(biāo)擬定與預(yù)算編制、責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核、信息反饋與調(diào)整等。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行預(yù)算控制時(shí)應(yīng)改考慮其自身的特點(diǎn)，使預(yù)算具有戰(zhàn)略性與全局性，并且保持一定的彈性。在具體實(shí)施預(yù)算時(shí)，集團(tuán)的高層管理者應(yīng)給予全力的支持，重視預(yù)算所具有的激勵(lì)功能，落實(shí)預(yù)算考核，使集團(tuán)目標(biāo)成為各個(gè)成員企業(yè)乃至個(gè)人的目標(biāo)，確保所有成員企業(yè)在一個(gè)共同目標(biāo)上形成合力。各成員企業(yè)及各有關(guān)部門要重視信息的溝通，通過建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度等方式，來強(qiáng)化預(yù)算的目標(biāo)管理功能。1．預(yù)算目標(biāo)擬定與預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)在本預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)作為一種目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定。年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)應(yīng)強(qiáng)調(diào)可操作性，通過預(yù)算的編制體現(xiàn)出來。預(yù)算目標(biāo)的確定是否正確，在很大程度上影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性、預(yù)算執(zhí)行的可控性和預(yù)算評價(jià)的準(zhǔn)確性。預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，從企業(yè)所處市場地位和市場環(huán)境、所期望的未來前景、國家政策的可能變動(dòng)等出發(fā)，確定具體預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從以下3個(gè)方面考慮：(1) 目標(biāo)的導(dǎo)向性。不同類型的企業(yè)，其戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向也不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其所處的產(chǎn)品生命周期，分析企業(yè)的特點(diǎn)，確定企業(yè)的目標(biāo)導(dǎo)向，如是以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向，還是以資本報(bào)酬為導(dǎo)向等。(2) 目標(biāo)的可操作性。預(yù)算目標(biāo)不等同于戰(zhàn)略，它是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要充分考慮其在實(shí)務(wù)中的可操作性，不能將預(yù)算目標(biāo)用戰(zhàn)略目標(biāo)來代替。(3) 目標(biāo)的層次性。對于企業(yè)集團(tuán)而言，其管理層次是復(fù)雜的，至少可以分為企業(yè)集團(tuán)層、業(yè)務(wù)部層和經(jīng)營單位3個(gè)層次。這3個(gè)層次在財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)承擔(dān)的職責(zé)和工作是不一樣的，其預(yù)算目標(biāo)應(yīng)與其管理層次相適應(yīng)，這樣才有利于企業(yè)集團(tuán)各層次發(fā)揮作用，但每一級管理層次的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)層次的預(yù)算目標(biāo)相協(xié)調(diào)。下級管理層次的預(yù)算目標(biāo)既是集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化，也是集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持。2．責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)落實(shí)責(zé)任落實(shí)的過程也就是將經(jīng)過審批的集團(tuán)預(yù)算下達(dá)給各級責(zé)任部門，各級責(zé)任部門以預(yù)算為目標(biāo)，層層分解至責(zé)任人，并根據(jù)預(yù)算綜合地調(diào)整和控制全部經(jīng)營活動(dòng)的過程。它是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵，是預(yù)算控制過程的核心環(huán)節(jié)?！胺纸饧?xì)化的預(yù)算為預(yù)算在管理中發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)，但是預(yù)算真正成為企業(yè)行為的‘硬約束’，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行?！钡拇_，合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，只有嚴(yán)格認(rèn)真地去執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，理由往往是“預(yù)算的準(zhǔn)確性差”，認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”，無法根據(jù)預(yù)算來控制實(shí)踐活動(dòng)?？墒墙?jīng)驗(yàn)告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互影響的作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。因此通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程，可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算編制能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性。所以說對預(yù)算控制的效果最終起決定作用的因素是否能調(diào)動(dòng)各種經(jīng)濟(jì)資源，特別是各階層成員企業(yè)以及全體員工積極創(chuàng)造潛能的發(fā)揮與責(zé)任意識的增強(qiáng)。3．預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、獎(jiǎng)罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。一方面在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算的完成情況、預(yù)算的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度，進(jìn)而為兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。另一方面預(yù)算管理的考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲制度應(yīng)客觀公正、科學(xué)管理，全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚其究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。4．信息反饋與調(diào)整信息反饋是預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整合的關(guān)鍵所在。集團(tuán)總部必須對預(yù)算目標(biāo)及各層次責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行的成績與缺陷、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、差距與生成原因等進(jìn)行全面系統(tǒng)的總結(jié)與評價(jià)，這不僅是結(jié)束本預(yù)算期工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算目標(biāo)，提高未來預(yù)算控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證，起到承上啟下的作用。通過上述預(yù)算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團(tuán)將發(fā)現(xiàn)，諸多裨益的獲得并不單純地源于預(yù)算編制的本身，更多的是來自于預(yù)算實(shí)施過程中不斷出現(xiàn)的問題以及由此在強(qiáng)化溝通與協(xié)調(diào)過程中所尋得的答案。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式在不同的組織體制下，預(yù)算管理模式也不相同。Goold和Campbell等人以母子公司間管理關(guān)系為依據(jù)，將企業(yè)集團(tuán)劃分為3種不同的模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。與此相應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式也可劃分為3類，即集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式、折中型預(yù)算管理模式。 集中型預(yù)算管理模式這種管理模式的特征體現(xiàn)在“集中”上。其要點(diǎn)是：①集團(tuán)母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制的編制者和下達(dá)者。②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體。③預(yù)算具有綜合性，類似于單一企業(yè)中的全面預(yù)算，詳細(xì)而具體。④集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)對分部預(yù)算責(zé)任的考核與監(jiān)督?？梢?，在這種模式下，集團(tuán)母公司的主要管理方法是預(yù)算。但由于集團(tuán)經(jīng)營的多樣化，總部與分部和子公司間的信息不對稱，有“懸在空中”的感覺，預(yù)算的可行性和合理性會(huì)大打折扣。而且，由于集團(tuán)母公司只關(guān)注預(yù)算，會(huì)產(chǎn)生為預(yù)算而預(yù)算的不良后果。因此，極端的集中型預(yù)算管理模式并不適用于多數(shù)企業(yè)集團(tuán)，主要適用于那些產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營較單一的企業(yè)集團(tuán)，如快餐連鎖集團(tuán)。 分散型預(yù)算管理模式這種管理模式的特征主要體現(xiàn)在“分散”上，其要點(diǎn)是：①下屬公司預(yù)算采用自上而下的方式，由各具體子公司自身編制，經(jīng)集團(tuán)母公司審批下達(dá)。②集團(tuán)母公司在預(yù)算管理中的任務(wù)主要是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，如規(guī)定對子公司投資的必要報(bào)酬率，這一目標(biāo)也就成為子公司確定預(yù)算的依據(jù)。③集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)資本競價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。即集團(tuán)母公司作為一個(gè)投資公司，在總資本分配上依據(jù)各子公司的資本預(yù)算來確定其資本投資比例。④集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)對子公司的預(yù)算考核和經(jīng)營業(yè)績評估，確定對分部是繼續(xù)“持有”還是“賣出”。這種預(yù)算管理模式避免了集中式的不足，體現(xiàn)了基層管理組織的積極性與人本主義思想，同時(shí)也使預(yù)算具備真實(shí)性與可操作性，但由于預(yù)算來自子公司和更基層的組織，有可能因?yàn)榧瘓F(tuán)母公司與分部目標(biāo)不一致而產(chǎn)生不良預(yù)算行為，如寬打窄用等。因此，強(qiáng)化集團(tuán)母公司目標(biāo)與分部目標(biāo)的一致性，并加強(qiáng)對分部預(yù)算的審批，是這種分散預(yù)算管理模式存在的前提。在實(shí)務(wù)中，這種預(yù)算管理模式主要適用于資本性的控股企業(yè)集團(tuán)，如投資公司等。 折中型預(yù)算管理模式這種模式能在一定程度上避免上述兩種模式的不足。其要點(diǎn)是：①集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)入（或退出）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域，提交（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域，提交（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率。②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由集團(tuán)母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策，如應(yīng)當(dāng)追加哪個(gè)子公司的投資，追加多上等。③采用自上而下的預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)。④重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控。⑤加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核等等。上述3種預(yù)算管理模式可用表73來進(jìn)行歸納。表73 3種預(yù)算管理模式的比較 項(xiàng)目模式預(yù)算編制程序集團(tuán)母公司作用及預(yù)算管理模式預(yù)算重點(diǎn) 適用對象集中型自上而下編制并下達(dá)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，考核管理效果。董事會(huì)及預(yù)算管理組織全面綜合預(yù)算產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)，子公司的經(jīng)營職責(zé)明確而單一分散型自下而上審批分部預(yù)算，結(jié)果考核。董事會(huì)及下屬投資管理委員會(huì)資本競價(jià)與資本預(yù)算資本性控股集團(tuán)公司折中型自上而下提出預(yù)算目標(biāo)、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達(dá)預(yù)算集團(tuán)母公司預(yù)算目標(biāo)，確定經(jīng)營優(yōu)先領(lǐng)域資本預(yù)算，獲準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)公司，集團(tuán)母公司具有控制力 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織是預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算管理組織基礎(chǔ)上。為確保企業(yè)集團(tuán)預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)行，必須建立高效的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理組織是指企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與反饋、業(yè)績考核的組織結(jié)構(gòu)，其中居于主導(dǎo)地位的是集團(tuán)母公司董事會(huì)及預(yù)算管理委員會(huì)。 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織1．預(yù)算組織模式預(yù)算控制的循環(huán)包括授權(quán)、編制、審批、執(zhí)行、考評5個(gè)環(huán)節(jié)。授權(quán)既包括對預(yù)算管理過程中預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算協(xié)調(diào)等預(yù)算管理權(quán)限與責(zé)任的界定，也包括對各預(yù)算執(zhí)行組織的權(quán)力和責(zé)任的界定。這是預(yù)算控制機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)。而這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運(yùn)作的順利與否，取決于預(yù)算管理組織設(shè)置和運(yùn)作的有效性。在西方，不少企業(yè)專門設(shè)立了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，這一專門機(jī)構(gòu)是預(yù)算機(jī)制順利所必不可少的，預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作由該機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)。具體而言，其主要職責(zé)包括：審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序；審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要，調(diào)整或修改預(yù)算；收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報(bào)告，制定相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)懲制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。企業(yè)設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu)主要有幾種形式：(1) 設(shè)置專門的預(yù)算部門。由專門的預(yù)算部門負(fù)責(zé)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查、預(yù)測、規(guī)劃以及預(yù)算的制定和管理。(2) 設(shè)置作為最高經(jīng)營管理階層的“總參謀部”，專門負(fù)責(zé)總體預(yù)算?！翱倕⒅\部”是指負(fù)責(zé)綜合性規(guī)劃的人員，或者是為全面經(jīng)營管理服務(wù)的人員，他們不一定都集中在某一個(gè)部門，但無論如何都能充分擔(dān)負(fù)協(xié)助最高或全面經(jīng)營管理層的功能。(3) 委員會(huì)組織。預(yù)算管理委員會(huì)是專門為預(yù)算管理而設(shè)置的，預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作由該委員會(huì)全面負(fù)責(zé)。委員會(huì)組織有兩種不同的模式：① 董事會(huì)模式。即該委員會(huì)直接歸董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，董事長擔(dān)任預(yù)算管理委員會(huì)的主任。這一模式的優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理的直接結(jié)合，體現(xiàn)了管理的權(quán)威性。不足之處在于它會(huì)造成董事會(huì)對經(jīng)營權(quán)的直接干預(yù)，從而在不能充分發(fā)揮經(jīng)營者管理能力的同時(shí)，增加了權(quán)力不明、責(zé)任不清的組織風(fēng)險(xiǎn)。② 總經(jīng)理模式。即該委員會(huì)的主任由總經(jīng)理擔(dān)任，預(yù)算管理由總經(jīng)理直接推動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)。這一模式的優(yōu)點(diǎn)是明確了組織關(guān)系，尤其是經(jīng)營者的管理責(zé)任。將預(yù)算管理責(zé)任作為企業(yè)內(nèi)部管理責(zé)任的重要方向來體現(xiàn)，有利于調(diào)動(dòng)經(jīng)理層的積極性，降低組織風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能將公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理直接對接，從而體現(xiàn)管理的戰(zhàn)略性與權(quán)威性。如寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)就采用總經(jīng)理模式。2．集團(tuán)總部預(yù)算管理職能作為大型企業(yè)組織聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理比單體企業(yè)的預(yù)算管理更復(fù)雜得多。集團(tuán)母公司是預(yù)算管理的發(fā)起單位，集團(tuán)母公司的預(yù)算是按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定的總體預(yù)算，它既是由母公司確定的獨(dú)立預(yù)算，同時(shí)也是對各下屬分部或子公司預(yù)算的匯總。作為獨(dú)立的預(yù)算，集團(tuán)母公司在預(yù)算管理中必須確定：(1) 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算的起點(diǎn)，也是編制預(yù)算的基本依據(jù)。預(yù)算目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境即股東的要求而提出的，即預(yù)算目標(biāo)必須受3個(gè)方面的約束：一是企業(yè)集團(tuán)所面臨的市場競爭約束與條件；二是集團(tuán)公司股東的期望收益要求；三是企業(yè)集團(tuán)目前所具備的資源優(yōu)勢。必須根據(jù)這3個(gè)方面約束條件來最終確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)，如利潤總額、經(jīng)營總額和資本報(bào)酬率等。(2) 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制辦法。包括編制依據(jù)與編制方法。(3) 對所屬分部或子公司所提預(yù)算的審批與匯總辦法等。子公司預(yù)算則是在母公司預(yù)算政策的指導(dǎo)下，結(jié)合自身實(shí)際與發(fā)展?jié)撃芏幹频念A(yù)算。子公司預(yù)算因母公司對分部或子公司的戰(zhàn)略定位不同而不同。有些分部或子公司屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位、利潤中心，具有獨(dú)立的經(jīng)營業(yè)務(wù)，與母公司或其他子公司間不存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，從而根據(jù)自身的發(fā)展編制獨(dú)立的以利潤為目標(biāo)的預(yù)算；有些子公司在法律上獨(dú)立，但在業(yè)務(wù)上與母公司或其他子公司存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，如屬于母公司的材料采購中心、產(chǎn)品銷售中心或母公司的勞務(wù)提供中心等，在這種情況下，分部或子公司的預(yù)算是在母公司整體目標(biāo)規(guī)劃下確定的收入預(yù)算或成本（費(fèi)用）預(yù)算，這些預(yù)算一方面構(gòu)成這些企業(yè)的獨(dú)立預(yù)算，另一方面又構(gòu)成母公司整體預(yù)算的一部分。3．企業(yè)集團(tuán)的主要預(yù)算管理組織在企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織中居于主導(dǎo)地位的是母公司董事會(huì)及預(yù)算管理委員會(huì)。(1) 母公司董事會(huì)。預(yù)算是母公司整合資源配置、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃、強(qiáng)化控制機(jī)制的基礎(chǔ)保障，屬于集團(tuán)的重大管理事宜。因此，作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司董事會(huì)順乎邏輯地居于整個(gè)預(yù)算組織體系的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，掌握著集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算的終審權(quán)以及涉及資本性支出、企業(yè)并購等重大資本預(yù)算的最后審批權(quán)，同時(shí)對集團(tuán)預(yù)算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)。(2) 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)。集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)是在母公司董事會(huì)或母公司經(jīng)營者（總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)下的專司集團(tuán)預(yù)算管理事務(wù)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)主要包括：①集團(tuán)預(yù)算政策（草案）、預(yù)算目標(biāo)（草案）、預(yù)算程序（草案）、考核獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（草案）的制定權(quán)。②將集團(tuán)預(yù)算提交經(jīng)營者或董事會(huì)審核批準(zhǔn)的報(bào)送權(quán)。③對已獲批準(zhǔn)的集團(tuán)預(yù)算的下達(dá)執(zhí)行與組織實(shí)施權(quán)。④各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算的審議、監(jiān)督、控制與調(diào)整修定權(quán)。⑤預(yù)算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán)。⑥預(yù)算糾紛的仲裁權(quán)。在預(yù)算管理委員會(huì)的設(shè)置上有兩種思路：一是將其作為母公司經(jīng)營者下屬的機(jī)構(gòu)，直接對經(jīng)營者負(fù)責(zé)。在這種情況下，該委員會(huì)通常由母公司經(jīng)營者或由全面授權(quán)的常務(wù)副總經(jīng)理任主任，同時(shí)吸收財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、人事等部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，其中要特別突出并發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理（或總會(huì)計(jì)師）的權(quán)力與作用。二是將其作為董事會(huì)的下屬常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表董事會(huì)履行上述職能，如預(yù)算目標(biāo)及政策的制定權(quán)、年度預(yù)算的最終審核權(quán)、預(yù)算的調(diào)整權(quán)等。在這種情況下，預(yù)算管理委員會(huì)的地位就更為超然獨(dú)立，更具戰(zhàn)略性和權(quán)威性。預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)的基本職能是對企業(yè)集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒?dòng)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制。其關(guān)鍵是建立一套行之有效的