【文章內(nèi)容簡介】 ，增強計劃的準(zhǔn)確性，從而帶來采購成本的相應(yīng)下降。 但必須注意，ERP并不是萬靈藥。對于BOM產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關(guān)系較密切的產(chǎn)品來說，應(yīng)用ERP系統(tǒng)確實可以提高效率。但對于其它雜項商品，如果不加區(qū)分地以ERP強行套用，可能會適得其反。  及時快速的回款對任何一個企業(yè)來說都是非常重要的。良好的供應(yīng)商關(guān)系是通過誠信互利的合作達(dá)到的，其中回款的及時程度是一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應(yīng)商要求更長時間的回款期時也不會難于啟齒。同時，良好的供應(yīng)商關(guān)系常?？梢允官I方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應(yīng)充裕時又可以獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價格。當(dāng)然，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務(wù)部門的配合。 2采購隊伍激勵制度 動蕩經(jīng)濟(jì)的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競爭。良好的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競爭力的重要因素。供應(yīng)商關(guān)系管理是一個框架，它包含兩個方面對供應(yīng)商的細(xì)分管理；以及對采購人員的激勵與監(jiān)控。  在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對于一般供應(yīng)商可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達(dá)到互相依賴。 長城計算機公司管理一般供應(yīng)商，堅持’制度化’管理。建立諸如’不準(zhǔn)暗箱操作’和’近親回避’等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時，同時價格還可適當(dāng)傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這里：關(guān)系也是生產(chǎn)力?。牐牊o論什么樣的供應(yīng)商買家關(guān)系，溝通和為對方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵?？梢栽O(shè)定一些具體的目標(biāo)來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問題。對于長期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時間、交易額的增長、技術(shù)升級的次數(shù)等指標(biāo)來衡量。  細(xì)分供應(yīng)商要建立在細(xì)分供應(yīng)市場的前提下。供應(yīng)商市場按照廠商人數(shù)和競爭關(guān)系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應(yīng)市場，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應(yīng)市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運用動態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。 像包裝類供應(yīng)商、部分元器件類供應(yīng)商就屬于競爭性的供應(yīng)商市場。此類市場中供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動的選擇權(quán)，分析和預(yù)測供應(yīng)市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)建一個兼顧動態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊伍。 對于多寡頭供應(yīng)商市場，采購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應(yīng)服務(wù)。對多寡頭進(jìn)行動態(tài)的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。通過供應(yīng)商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購量和配合程度上爭取到供應(yīng)商的優(yōu)先價格和服務(wù)。 對單寡頭的壟斷市場，主要是供應(yīng)商對采購商的選擇。此時對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。 、監(jiān)控采購團(tuán)隊電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個：采購價格和采購量。前者反映采購人員對行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場、研發(fā)、計劃、預(yù)測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng)變化，把握最佳時機和各類供應(yīng)商進(jìn)行談判。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團(tuán)隊與供應(yīng)商的溝通與信任。 各個企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在于：如何以人為本，去管理采購人員，激勵他們自覺主動地去搞好與供應(yīng)商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？ 不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免灰色現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強對采購人員的培訓(xùn)，包括對專業(yè)采購技能、溝通能力等的培訓(xùn)；適時對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，將采購方的企業(yè)文化、采購運作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。 長城計算機公司對采購隊伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗和同業(yè)競爭的趨勢，給采購部門下達(dá)降幅指標(biāo)。完成了任務(wù)則獎勵，激發(fā)采購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復(fù)雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現(xiàn)，采購員不用去琢磨采用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而后悔。真正做到’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久’。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時通過物質(zhì)上的獎勵激發(fā)工作熱情是激勵采購隊伍的兩個重要方面。 激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)。建立監(jiān)控體系和激勵機制使采購團(tuán)隊在面對大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機結(jié)合，在提高效率的同時，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個有待繼續(xù)探索的問題。 AB角制供應(yīng)商管理法采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系？ 針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是：實行AB角制，供應(yīng)由AB兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量＝(質(zhì)量/價格)關(guān)系 即：采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1（不合格供應(yīng)商視為0）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。 實踐證明，這樣做不僅交貨無風(fēng)險，而且長期關(guān)系更穩(wěn)定。異形生命周期的采購策部分從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點出發(fā)，闡述了零售店鋪根據(jù)商品生命周期不同階段特點采購商品的一般策略。但是由于商品本身的特點和受特殊市場環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現(xiàn)。下面對幾種常見的形式進(jìn)行簡單的介紹：重復(fù)性消費的名牌商品的生命周期及采購策略當(dāng)具有重復(fù)性消費特點的商品投放市場，在激烈的競爭中成為名牌商品之后，其銷售將保持長久增長趨勢。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪應(yīng)積極組織進(jìn)貨。名牌商品的生命周期及采購策略對于那些非重復(fù)性消費的商品，由于商品具有非重復(fù)性消費的特點，社會需求量將隨著社會商品保有量的增加而相應(yīng)地減少。但是，這類商品一旦進(jìn)入名牌商品行列，往往會創(chuàng)造一個名優(yōu)品牌，即名牌，生產(chǎn)企業(yè)會利用其名牌優(yōu)勢，不斷地更新?lián)Q代商品，創(chuàng)造一系列的名優(yōu)晶牌或商標(biāo)商品，以保持名優(yōu)品牌或商標(biāo)的地位。零售店鋪在經(jīng)營這類商品時，應(yīng)當(dāng)注意商品更新?lián)Q代的時間，把握最佳進(jìn)貨時期。短期暢銷商品的生命周期及采購策略某些商品在特殊的市場環(huán)境條件下，有時特別暢銷，暢銷態(tài)勢可保持一個短暫的時期。這類商品在某一時間內(nèi)有誘人的銷售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場生命周期較短。零售店鋪企業(yè)經(jīng)營這類商品，必須認(rèn)真加以研究，了解其發(fā)展趨勢和潛在的需求量，切不可熱衷于一時的銷售額而過多地訂貨。另外，還應(yīng)當(dāng)注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時到貨而錯失良機。早期夭折商品的生命周期及采購策略某些商品由于一些特殊原因，諸如替代商品的出現(xiàn)，市場環(huán)境的重大變化等，剛剛進(jìn)入成長期即過早地夭折。在這種情況下，零售店鋪企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免判斷上的失誤，審慎地進(jìn)行進(jìn)貨決策。 采購人員如何分析控制庫存過高的具體操作辦法1） 堅持采購金額預(yù)算制2） 評估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過標(biāo)準(zhǔn)3） 由經(jīng)驗判斷：采購人員至賣場巡視發(fā)現(xiàn)異常庫存，進(jìn)行跟蹤處理4） 由電腦報表中得知5） 避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對于滯銷品處理。6） 與營運主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理7） 月底盤點前發(fā)現(xiàn)過多庫存應(yīng)與營運主管研究退貨動作大幅降低庫存。8） 庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項，采購應(yīng)與廠商聯(lián)系促銷結(jié)束后的退貨事宜。9） 采購人員應(yīng)該了解是否因售價過高造成滯銷而庫存過高10） 采購人員在下特別訂單（廠商的一次性商品）時，除價格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期）、式樣是否過時、售后服務(wù)狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進(jìn)貨以后，如有不測，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。采購人員進(jìn)行銷售分析的幾種辦法采購人員應(yīng)隨時對當(dāng)期銷售進(jìn)行比較分析。1. 個分類相比，各分類的銷售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因：促銷品太好影響整個銷售占比結(jié)構(gòu)；促銷過量、過久造成綜合毛利不正常；某分類商品組合不適當(dāng)，造成銷售不佳；某分類商品過時或進(jìn)入衰退期；是否市場有新暢商品尚未引進(jìn)。2. 與上月相比是否下降，如果下降是否季節(jié)性商品已近尾聲或其它原因是否上升，如果上升是否是季節(jié)性商品正當(dāng)其時。事先參考去年同期銷售分析對于各分類銷售有所了解，有利于本期的計劃。3. 與去年相比去年銷售大于本期，是否去年有著促銷活動，今年是否可以參照。談判的十二戒采購人員若能避免下列十二戒，談判成功的機會大增。準(zhǔn)備不周。缺乏警覺。脾氣暴燥。自鳴得意。過分謙虛。不留情面。輕諾寡信。過分沉默。無精打采。倉促草率。過分緊張。貪得無厭。商品采購程序商品采購是一個非常復(fù)雜的問題，涉及到許多方面細(xì)節(jié)，處理不慎就會出現(xiàn)誤差、延誤進(jìn)貨，最終影響商品銷售商品采購時，主要有以下步驟：，將商品的各項要求詳細(xì)列明，洽談商品供銷事宜。，與供貨商的價格進(jìn)行比較，作為商品采購價格的基礎(chǔ)。，看樣選購。，并記錄存檔，制作卡片。，根據(jù)商品銷售情況，調(diào)整商品擺放位置、陳列面積等，促進(jìn)商品銷售。商品采購經(jīng)驗之談采購不是賭博　　長期以來人們在采購概念的理解上一直存在著錯誤的傾向：產(chǎn)品銷售得好就認(rèn)為采購經(jīng)驗成熟、采購手段高明。采購商品時，我們事先并不知道能賣多少，只要感到可以銷售，就可決定購進(jìn)這種商品。如果順利地實現(xiàn)銷售，就會得到贊揚；相反出現(xiàn)偏差就只能怪罪于運氣不好，客觀上會讓人感到商品采購是在碰運氣?！　　　嶋H上,正確的觀念和判斷的尺度應(yīng)該是預(yù)測的正確與否。因此，我們要考察的是采購的預(yù)測能力。經(jīng)過多次的實踐，采購應(yīng)能達(dá)到一定的水平。否則每次都讓企業(yè)負(fù)擔(dān)相應(yīng)的損失是不允許的，如果這筆賬轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，又給消費者帶來一種額外的負(fù)擔(dān)。現(xiàn)在的采購人員常常不能進(jìn)行長期細(xì)致的工作，如果采購人員不能努力提高自己的預(yù)測能力，就難以提高采購水平。　　　　很多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就忘記了采購的基本準(zhǔn)則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴(yán)密細(xì)致的職業(yè)道德。這種情況存在著環(huán)境上的原因。而這種情況的存在，使現(xiàn)實中連鎖經(jīng)營系統(tǒng)所要求的周到的準(zhǔn)備、充分的調(diào)查、縝密的計劃性變得難以實現(xiàn)?！　　　∈欠窠?jīng)營某種商品，正確的做法應(yīng)該是通過反復(fù)的試銷進(jìn)行驗證，并確定其經(jīng)營的數(shù)量?！　　　〔少彶皇琴€博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風(fēng)險，但它必須有慎重科學(xué)的事先調(diào)查,大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進(jìn)行確認(rèn)?！　　　×畠r不是目的　　另一個問題是對廉價的追求。　　　　對一般的能讓利到九折的零售業(yè)和食品服務(wù)業(yè)來講，它們似乎對銷售價格不很在意，而對于微利的企業(yè)來講，優(yōu)惠的價格被認(rèn)定為重要的采購原則，在連鎖商店的經(jīng)營上也是至高無上的重要的商品政策的主體，將其作為重要的事項貫徹始終是正確的行為方式?！　　　閷崿F(xiàn)更廉價的商品采購，正如以往提到“利益存在于商品資本之中”，謀求最優(yōu)惠的采購才是正確的努力方向?！　　　】墒?，實際的廉價采購是需要創(chuàng)造能夠進(jìn)行廉價采購的條件。要創(chuàng)造這樣的條件，現(xiàn)實中有各種各樣的手段，其中每一個都必須有深入細(xì)致的鉆研和高超的技術(shù)?！　　　〖词鼓菢?，實際的廉價采購，許多時候似乎僅僅是以單方面向?qū)κ种\求廉價這一目的的方式進(jìn)行的。可是，一旦同海外開始進(jìn)行貿(mào)易活動后，這種缺乏貿(mào)易常識的傾向會完全一下子暴露無遺。　　　　設(shè)想即使現(xiàn)在瞬間內(nèi)對方同意降價給你，對方以后也會有理由若無其事地要求你負(fù)擔(dān)相應(yīng)的代價。殺價這種單方面的要求是商務(wù)談判中最低級的策略。除了從賣方那里得到最初的謊價以外什么也得不到。連續(xù)高聲地重復(fù)同樣的要求，怎么能說成技術(shù)呢？當(dāng)然，也談不上技能，只能是獨善其行的幼稚行為而已?！　　　》结槻豢赏洝　〔少徣藛T是在企業(yè)組織系統(tǒng)中工作的人員，可是，在現(xiàn)實中有許多人認(rèn)為“采購人員可以隨心所欲地思考和行動”，而且很多事情是這樣做的。連在連鎖企業(yè)工作的人們都這樣，豈不是把一個十分重要的組織原則完全忘卻了嗎？　　　　歷經(jīng)一個世紀(jì)后，在歐美市場上確立的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)中，采購組織的分工設(shè)置如下：　　　　其一，由上層決定企業(yè)的商務(wù)方針。具體包括：主營業(yè)務(wù)（主要商品部門），業(yè)態(tài)（銷售形式），價格中樞（中心價值區(qū)域），選址、商圈、客戶層次和經(jīng)營商品用途，店鋪和商店的標(biāo)準(zhǔn)面積，基本投資額和設(shè)備，流動資本額和庫存額界限，資本收益，企業(yè)形象，商品部和運營部人員的職務(wù)、權(quán)限及相互關(guān)系?！　　　∑涠?，商品部的負(fù)責(zé)人按照上級的方針制定商品政策。接受上級的商品方針后，在其規(guī)定和框架內(nèi)，作為商品部負(fù)責(zé)人——商品銷售經(jīng)理要決定基本商品對策和銷售方法，也就是要決定商品政策。當(dāng)然，這必須基