【文章內(nèi)容簡介】 0。簡單點講，直白點講，用集體來保護自己。事實也是這樣呀，項目又不是出了啥天大的事情，干嘛用項目經(jīng)理開刀？ 如果真的發(fā)生大Boss突然參與到你的項目里面，并且是如案例中一樣的質(zhì)疑態(tài)度，應該怎么辦？首先一定要知道為何而來，知道其根源，利用各種原因探聽真正的原因，只有這樣才能對癥下藥；其次，一定要搞清楚其質(zhì)疑的對象，是項目本身，項目經(jīng)理還是項目中其他關(guān)鍵角色；如果很不幸，針對的就是項目經(jīng)理，那么應該尋找到支撐點。所謂支撐點，就是要尋求項目組內(nèi)外的支持：客戶：如果是內(nèi)部的老板質(zhì)疑你，客戶的支持就很重要，在案例中的狀況，如果你能說服客戶給你發(fā)一封個人或者項目的“Thank Letter（感謝信）”，即使內(nèi)容不痛不癢的也行，這絕對會促使質(zhì)疑你的老板重新考慮：是不是我只看到了問題的一方面而已？你的老板：在外企里，跟自己的直接匯報經(jīng)理溝通是最多的，關(guān)鍵的時候一定要他/她支持你，即使不能根本解決問題，好歹也可以爭取撈一個死緩啊。案例里面的項目經(jīng)理A壓根就沒有爭取其項目經(jīng)理B的支持，老板都搞不定，做啥項目經(jīng)理呢？重置成本：作為項目經(jīng)理，你應該在項目各方面參與得很深，比如客戶關(guān)系管理，團隊管理，項目流程，業(yè)務/技術(shù)/質(zhì)量的一個方面以上，也就是說你是不可缺少的。即使大Boss想用莫須有的借口讓你成為某個事情的替罪羊，但是他/她得考慮重置成本（更換項目經(jīng)理）啊，和諧至上嘛。如果你可有可無，哼哼，上班在混日子吧。說了那么多，有人問，遇上這么困苦的狀況，我戰(zhàn)略撤退，申請換個項目還不行嘛？不行的，被高層貼上了“無能”的標簽就意味著你在這個組織短時間沒啥好混的了。識別和管理關(guān)鍵項目干系人（完），請關(guān)注項目經(jīng)理的生存之道的后續(xù)章節(jié)。項目經(jīng)理的生存之道（四）問題升級機制什么叫問題升級機制？英文叫做Issue Escalation Mechanism，是指當項目組出現(xiàn)問題，而這個問題超出項目經(jīng)理級別的處理范圍，因此將該問題升級到更高級別處理的機制。聽上去很簡單，但是這句話有兩個需要琢磨的地方：升級的是什么問題？升級到什么級別？先來看問題的類型，通常，導致問題出現(xiàn)的原因有以下幾個方面： 1. 質(zhì)量問題：已交付的交付物或者系統(tǒng)功能存在質(zhì)量問題 2. 需求范圍（Scope）問題：經(jīng)用戶確認的業(yè)務需求，后來又發(fā)現(xiàn)有遺漏或者又提出新的需求 3. 功能問題：方案設計的功能與確認的需求有差異 4. 運行問題：方案設計已經(jīng)符合確認的需求，但可能在運行性能、可靠性、可用性方面尚存在問題，這些問題常常會在如下方面對項目產(chǎn)生影響： 5. 技術(shù)上的問題：系統(tǒng)設計可能因此而有所改變 6. 進度上的問題：項目進度計劃可能因此延誤 7. 合同上的問題：可能需要對合同條款進行變更處理 8. 合作的問題：合作的人員的個人能力或者態(tài)度存在問題很明顯，不同的問題升級，代表著不同的后果。在看看升級的級別，一般原則上的上報機制是： Level1：項目組成員——Level2：項目經(jīng)理——Level3：項目經(jīng)理的經(jīng)理或者負責主管——Level4：項目指導委員會（如果有這樣的一個組織）——項目能夠到的最高級主管，比如CEO or GM（據(jù)項目而定）我們可以想象，項目組成員或者客戶就不同的問題升級到更高級別的時候，會發(fā)生什么問題？用案例來說話吧。案例一階段一：項目進行到關(guān)鍵時候，項目出現(xiàn)了一些質(zhì)量問題，即客戶在測試中發(fā)現(xiàn)了一些Bug，于是客戶的項目經(jīng)理B直接向項目經(jīng)理A的大老板C（項目經(jīng)理A的老板的老板）發(fā)做正式的抱怨：“針對xxx功能的bug問題，我們需要發(fā)出一個正式的客戶抱怨。以一個CMMi L5的國際大公司，在xxx功能中，經(jīng)過你們的測試和質(zhì)量控制，最后正式交道客戶手中，居然存在這樣的bug，實在難以令人理解。......”。試問，哪個項目不會在交付后還有bug？但是大老板C會關(guān)心這些細節(jié)么？他只關(guān)心的是：客戶很不爽，這個抱怨已經(jīng)影響到了公司的聲譽，于是他回了一封信鄭重道歉，然后把項目經(jīng)理A的老板叫過來，一頓教訓。項目經(jīng)理A的老板啥狀況都不知道（他不在mail loop里面）很郁悶，于是把項目經(jīng)理A抓過來，也是一頓教訓。項目經(jīng)理A很委屈，但也只能安排團隊加班熬夜趕快解決問題了。階段二：故事還沒完，客戶的項目經(jīng)理B一看，一封這么有效，項目經(jīng)理A現(xiàn)在也老實了不少，過了1個月，他故伎重演，又來了一封抱怨信，當然這次是另外的bug了。1次是偶然狀況，但是2個月里連續(xù)2次就很讓人緊張了，于是檢討的檢討，背書的背書，內(nèi)部一致認為這個項目組質(zhì)量控制不力，項目經(jīng)理A有著不可推卸的責任！替換項目經(jīng)理的事宜也提上了內(nèi)部日程。階段三：項目經(jīng)理A被徹底擊垮了，當客戶的項目經(jīng)理B一提bug，立即條件反射般地回答“改，改，馬上改”；客戶的項目經(jīng)理B要增加新的需求時，原想堅持這個需求不在范圍之內(nèi)，對方臉一橫：上次的bug的事情，我們還沒有算賬呢？赤果果的威脅啊，我們可憐的項目經(jīng)理只好屈辱地同意了。結(jié)果：非常容易就可以猜到結(jié)果了，不是嗎？案例二在客戶現(xiàn)場辦公的項目，項目組有專門的房間（project room），兩個BA（業(yè)務分析師）就業(yè)務問題有不同看法，爭執(zhí)不下，即使客戶項目經(jīng)理在場時也不避嫌，甚至還請其評理。客戶項目經(jīng)理在后來的客戶反饋中評論到：“項目組成員溝通不暢，協(xié)助中存在著矛盾和推諉。現(xiàn)場辦公如此，很難相信他們可以同offshore的眾多開發(fā)人員可以很好的協(xié)作?！苯Y(jié)果：兩位BA沒有過多久就因為種種原因非正常的打道回府。項目組內(nèi)部正常的業(yè)務爭論，到了客戶的耳朵里卻有著明顯不同的解讀。分析做為項目經(jīng)理，你碰到過類似項目經(jīng)理A的遭遇嗎？有人會講，客戶的項目經(jīng)理太不給面子了，客戶關(guān)系沒有搞好。如果平時在一起多吃吃飯，喝喝酒，建立起個人感情，自然可以解決這個問題。誠然建立個人感情會起到很好的作用，但是畢竟代表著甲方和乙方，代表著不同的利益關(guān)系，常常有時候吃飯喝酒建立起的感情會特別脆弱，比如或者對方的項目經(jīng)理有著很大的內(nèi)部壓力的時候，上面列了那么多的問題類型，難道對方找不出可以做文章的內(nèi)容么？換一個角度，如果不是對方的項目經(jīng)理越級升級，而是對方的團隊成員或者自己的團隊成員呢？這類的狀況也是不少，一旦控制不好狀況，就會造成很難處理的困難局面。到底是什么原因?qū)е铝诉@個案例的局面呢？我們應該如何預防這種狀況？如果這個狀況真的發(fā)生了，我們應該如何應對？不當?shù)膯栴}升級會危及到項目及項目經(jīng)理的生存，我們必須思考解決方案。具體解決方案的建議請等候下一章節(jié)。項目經(jīng)理的生存之道（五）問題升級機制（續(xù)）在上篇文章中談到了問題升級機制相關(guān)的兩個案例，下面我們來探討一下解決方案。解決方案先談一下預防機制，預防的方法就是建立有效的“問題升級機制”。第一步，在項目啟動階段的項目啟動會議上正式宣布項目的問題升級機制，即上文所述的逐級升級機制：Level1：項目組成員——Level2：項目經(jīng)理——Level3：項目經(jīng)理的經(jīng)理或者負責主管——Level4：項目指導委員會（如果有這樣的一個組織）——項目能夠到的最高級主管，比如CEO or GM（據(jù)項目而定）。這個升級機制需要注意的內(nèi)容有四點：1. 雙方都知道每一個的Level的人都是誰。2. 這個機制是雙方都認可的。3. 既然是項目啟動會議，盡量要求機制中提到的老板們到場。4. 升級機制是