【文章內(nèi)容簡介】 不是績效獎金能拿多少，他首先考慮的是固定收入能拿多少，所以薪酬的結構往往也不是我們主觀隨意選擇的。而變動收入對于激勵人才和保留人才往往會產(chǎn)生重要的影響，包括福利和固定工資，對于吸引人才往往會產(chǎn)生非常重要的影響。每一個薪酬結構所影響的人力資源的目標是不一樣的，所以，我們要根據(jù)人力資源目標來確定薪酬的這種結構，包括津貼等等的一些設計。3．薪酬文化如何對待業(yè)績突出者？這是在薪酬戰(zhàn)略策略描述的時候必須要回答的問題，到底是倡導原有企事業(yè)單位分配中的平衡主義，還是倡導業(yè)績導向激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，我們必須要對未來的主流薪酬文化進行分析判斷，要確定薪酬戰(zhàn)略。4．管理程序若干的薪酬模式歸結為兩大類別：224。 以職位為核心的薪酬管理模式；224。 以能力為核心的管理模式。二．薪酬策略—管理兩大基本模式對比圖32 兩種薪酬管理模式優(yōu)缺點對比我國在1992年的時候，各大高校把人事管理專業(yè)改成人力資源管理專業(yè)以后，經(jīng)過幾個發(fā)展的歷程，河南大學提出過以崗位為核心的人力資源管理體系，以崗位為基準的就強調(diào)寫職位說明書，進行崗位價值的評估，然后根據(jù)崗位來設定企業(yè)整個的薪酬架構，進行外部市場對比。包括國際五大人力資源咨詢公司進入中國以后，他們所提供的所謂人力資源3P服務，大部分都是基于崗位的。經(jīng)過一段時間的發(fā)展以后，能力素質(zhì)模型管理的理論開始進入中國，能力素質(zhì)模型強調(diào)以能力為核心的一種管理，作為人力資源管理變革的一種起點強調(diào)這種觀點。（一）假設前提不一樣1．職位為核心的強調(diào)什么呢首先做崗位價值評估，描述崗位的職責，比如說一個部門經(jīng)理，一個研發(fā)工程師，某個人事專員根據(jù)他的崗位職責和他的任職要求，包括內(nèi)外部溝通等一系列的要素選擇崗位價值評估的模型，選擇模型以后來對崗位的價值進行評估，最后得出一個職能構架。人力資源部經(jīng)理可能在十等，行政部經(jīng)理在九等，研發(fā)部經(jīng)理可能在十等或者是十一等，銷售部經(jīng)理在十等、十一等，等等，這是以職位為核心的。2． 以能力為核心的強調(diào)什么不是做崗位價值的評估，而是做職位序列的劃分，再進行職層劃分，比如說管理序列，管理序列可能分為初級經(jīng)理、中級經(jīng)理、高級經(jīng)理，到一級總監(jiān)、二級總監(jiān)，到副總級，副總可以分為一級、二級，到總經(jīng)理、董事長，這樣的一個級別模式來走。對研發(fā)人員也是這樣的，研發(fā)人員可能是見習的研發(fā)工程師，到實習再到技術員，到助理研發(fā)工程師，到研發(fā)工程師，到高級研發(fā)工程師，到資深的甚至到首席技術專家，是這樣一個序列來設定他的整個模式。（二）操作的思路不一樣兩個不同基準的管理模式，操作的思路是完全不一樣的，假設的前提也是各不相同的。以職位為核心的強調(diào)崗位的價值，強調(diào)這個人才對于企業(yè)崗位的價值，假設的前提是什么？無論你是什么樣的一個人才，就算是管理學的博士，企業(yè)不給你資源，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力，無法給企業(yè)做出貢獻。所以，首先是崗位價值的評估，如果一個博士被安排當清潔工，則只能拿清潔工的工資。如果以能力為核心，強調(diào)的不是僅僅是崗位，不是崗位對于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力，而是強調(diào)外部人才的市場價值。比如一個研發(fā)工程師，無論是在總部的研發(fā)中心還是在一個分子公司的研發(fā)部，只要你的你的任職資格達到企業(yè)評聘的要求，就要給你相應的工資。比如一個人力資源部的經(jīng)理，雖然做了人力資源部經(jīng)理的這種崗位，但是你的能力只是一個主管的能力，那給的工資只是一個主管的工資，而不是按照崗位來發(fā)工資。但是，以崗位為核心的就不一樣了，它強調(diào)在這個崗就拿這樣的工資，當然崗位的薪酬有一個帶寬，有寬度，不同的人可能在帶寬當中處于不同的位置。（三）各具優(yōu)缺點能力也好，職位也好，他們的假設的前提是不一樣的，兩種管理模式各有優(yōu)缺點。1． 以職位或者是以崗位為核心的薪酬管理模式，它的優(yōu)勢是什么呢？首先第一個職位的等級比較容易量化，崗位價值評估的模型非常成熟，同時便于進行外部市場的對比。因為包括國外的管理咨詢公司或者是薪酬調(diào)查服務機構，他們提供的一些數(shù)據(jù)，大部分是給予崗位來做的。他們做崗位價值評估選擇，比如說做一個行業(yè)薪資調(diào)查的發(fā)起，然后對這個企業(yè)的職位進行崗位價值評估，最后模擬它的薪資曲線來建立薪資數(shù)據(jù)庫。但是這種作法也有問題：（1）容易引發(fā)人事弊端組織結構變化的時候需要進行調(diào)整，往往不利于員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)生涯設計，薪酬的調(diào)整對應著職位的調(diào)整，只有在職位進行變化的時候，你的薪酬可能才會有對應的這種調(diào)整，如從人力資源部經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源副總，薪酬的等級才可能有所提高。（2）靈活性相對變差尤其是一些中小型企業(yè)，它在快速成長的過程當中，組織架構的變動幅度是非?？斓?，崗位的設置也在不斷的變化，有的企業(yè)在一年當中，組織架構有可能調(diào)整了三四次，處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)。在這種情況之下，意味著崗位調(diào)整以后，馬上崗位的價值評估要重新進行調(diào)整。（3）工作的靈活性增強的時候往往不適用很多企業(yè)的崗位職責往往是不固定的，尤其在一些中小型企業(yè)。（4）人才的作用增強時不適用這個指的是什么意思呢？比如由國家科研院所轉(zhuǎn)型的一些企業(yè)，像微軟這樣的公司，企業(yè)的核心能力體現(xiàn)在研發(fā)團隊的這種能力，如果采取單一的崗位為核心的薪酬管理模式的話，會導致什么呢？{案例31}……某科研院所的總部在北京，是由原有的國家的三個科研院所合并成一個公司。這個企業(yè)以前的科研院所是搞玻璃纖維材料的。咨詢公司在做人力資源項目的時候，他們的總經(jīng)理提出：“耳朵”非常起作用，原來，他在設計組織架構的時候，開始的時候是部門經(jīng)理下面有很多的技術人員。經(jīng)過一段時間，這些技術人員的能力素質(zhì)不斷提升，提升到一定程度以后，就發(fā)現(xiàn)按照崗位來發(fā)工資有點對不起他，就搞了兩個“耳朵”出來。耳朵指的是助理，人為設崗，因人設崗，設的什么崗位呢？經(jīng)理助理?？偨?jīng)理認為技術人員到一定層級以后，工資漲不上去，因為薪酬管理體系、職業(yè)生涯的路徑就是單一的導向，所以就設了兩個“耳朵”出來，也就是說，如果企業(yè)的核心能力是體現(xiàn)在研發(fā)團隊或者技術團隊，以崗位為核心的薪酬管理體系，往往是具有一定的局限性的。2．以能力為基準的薪酬管理模式與之相比，它的優(yōu)缺點各是什么？（1）相對比較靈活，適應與不同的人才，有助于技術人才隊伍的穩(wěn)定。在一些企業(yè)里面，如果核心能力體現(xiàn)在研發(fā)技術團隊，我們可以把技術序列的職業(yè)發(fā)展路徑打通。有些企業(yè)是這樣做的，它的管理序列以及其他的一些序列，暫時是以崗位為核心來做的，而對于技術人員這塊，是按照職層劃分來做的。首先設定了研發(fā)技術人員的發(fā)展路徑，從見習的到實習的，再到助理工程師，再到中級、高級，到資深，再到首席技術專家。不同的職層就是任職資格，內(nèi)部資格管理進行評聘以后，不同的職層對應不同的薪資等級，這樣實際上是打破了技術人才頭頂?shù)奶旎ò?。在很多的科研院所轉(zhuǎn)制的企業(yè)，有一個無奈的事實，所有的這些院長和副院長包括高管團隊都是搞研發(fā)的，以前都是技術專家，為什么出現(xiàn)這種現(xiàn)象？是因為他們在研發(fā)的這個序列里面走到高級職位的時候，再往上走沒路了。覺得對不起他們，就往管理序列去走。實際上，管理人才和技術人才在能力素質(zhì)的要求方面是不一樣的，可能是一個非常優(yōu)秀的首席技術專家，但是不代表能夠成為一個好的總經(jīng)理，因為總經(jīng)理的能力素質(zhì)模型的要求和首席技術專家的要求不一樣。但是在很多科研院所，因為人才頭頂?shù)奶旎ò?，而導致了他們?nèi)プ呤送?，結果出現(xiàn)“內(nèi)部技術人才流失”，把整個人的職業(yè)生涯都葬送掉了。首先，如果做管理的話牽涉他的一些精力，他不能夠集中精力去搞研發(fā)。而且有可能做管理做不好，因為天生的那種能力素質(zhì)模型，就是冰山下面隱性的東西決定了他不能夠在這個序列里進行發(fā)展，他也不擅長擅長跟別人溝通，也不愿意搞那些權力斗爭，結果是管理沒有做到位，搞技術牽扯精力，把整個一個人損失了，這叫“內(nèi)部人才流失”，所以我們講，任何一個薪酬管理的模式，不是我們隨意選擇的，也是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的特點來選擇薪酬的管理模式。（2）操作起來比較復雜很多企業(yè)往往把這兩種模式結合起來進行操作，以能力為基準的薪酬管理模式操作起來相對比較復雜，如果缺乏對應的任職資格管理體系或者能力素質(zhì)模型管理的話，會導致把薪酬的模式又變成了國家的等級工資制，論資排輩了，什么主管、高級主管，達到一定的工作年限……沒有評價標準，達到一定的工作年限就進行到相應的職位。這是在能力為基準的薪酬管理模式操作過程當中，可能會遇到的一些問題。第四講 薪酬戰(zhàn)略澄清(上)從國際流行趨勢來看，日本的企業(yè)強調(diào)資歷，強調(diào)穩(wěn)定性，但是它的薪酬管理模式近幾年也有所轉(zhuǎn)變。日本在第二輪和歐美的經(jīng)濟對抗當中處于劣勢，它也發(fā)現(xiàn)自己的這種薪酬的管理模式已經(jīng)不能夠支撐全球市場的擴張，所以，很多的日資企業(yè)也在逐步的調(diào)整自己的薪酬模式，以能力為基準這種薪酬管理模式，開始逐步的轉(zhuǎn)變到以職位為中心。外資企業(yè)進來的時候，大部分都是以職位為中心的開始發(fā)展能力薪酬管理的模式。兩種薪酬管理的模式在全球的企業(yè)當中開始不斷的交叉融合。所以，未來的薪酬模式的發(fā)展，將會是以能力為核心的薪酬管理模式與以職位為核心的薪酬管理模式相互補充，共同發(fā)展，單一的薪酬管理模式將會被復合的薪酬管理模式所取代。——“澄清薪酬戰(zhàn)略”活動內(nèi)容如果我們自己來操作設計薪酬戰(zhàn)略，應當怎么去做呢？（一）薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描也就是要對企業(yè)原有的薪酬戰(zhàn)略在這方面的一些表現(xiàn)進行相應的分析。戰(zhàn)略管理的模式往往有兩種：224。 第一種管理模式叫隱式的戰(zhàn)略管理模式所謂隱式的戰(zhàn)略管理模式指的是沒有把他寫在紙面上，但是在操作的過程當中，以隱式的方式，通過職能部門來進行推進。224。 第二種管理模式就是把它寫出來沒有寫出來不代表企業(yè)沒有戰(zhàn)略。所以要對上述的幾個問題進行掃描、進行診斷。1．分析薪酬戰(zhàn)略的定義就是對于薪酬戰(zhàn)略的定義要進行分析，未來設計的這個薪酬戰(zhàn)略各個框架的內(nèi)容應該是什么樣的。2．描述薪酬戰(zhàn)略經(jīng)過分析以后，要描述薪酬戰(zhàn)略。{案例41}……有三個科研院所合并成一個上市公司，用他們自己的話講叫改制沒改徹底，是由事業(yè)單位往國有企業(yè)上改，當時是出于國家軍工保密的需要。它的薪酬戰(zhàn)略是如何進行設計的？1．薪酬戰(zhàn)略的現(xiàn)狀掃描分析首先回答的薪酬策略的第一個問題：內(nèi)部的公平性對于企業(yè)薪酬管理內(nèi)部的公平性，企業(yè)有六個不同的主流的認識，不同的人有不同的想法。第一種觀點：“和我一道進某某集團公司的，某某人現(xiàn)在工資拿的比我高”，這是第一種觀點，他認為不公平，也就是把薪酬內(nèi)部的相對公平性建立在一個比資歷、比工齡上面，這種觀點在國有企業(yè)是常見的。比資歷，有句俗話叫“新出的眉毛不如后長的胡子”，這種觀點的假設前提是將薪酬的公平性建立在進科研院所時間的基礎之上，顯然有所偏頗。雖然我們需要承認和培育員工的這種忠誠度，很多企業(yè)設年終工資也好，或者根據(jù)員工的這種工齡來設定他的福利體系也好，實際上是為了體現(xiàn)一種薪酬文化，就是企業(yè)對老員工的這種認同。但是它不是唯一的一個要素。第二種觀點：“我現(xiàn)在的工作又臟又累，但是工資比別人低.”有很多基層員工這樣反應工作崗位。工作崗位的臟與累確實是要考慮的重要因素，但不是唯一的標準。在做崗位價值評估的時候，選擇的因素中，這不是一個唯一的標準。國外的一些職位評估工具，勞動環(huán)境這個要素，很多企業(yè)逐步把它剝離出去了，不在崗位價值評估所考慮的范圍，而是在特殊津貼里去考慮。第三種觀點：“我以前是某某級的干部，現(xiàn)在領導不帶我玩了，所以我的工資就降了?！币簿褪潜荣Y歷，比個人歷史地位，這個時代已經(jīng)一去不復返了。資歷無法實現(xiàn)內(nèi)部的公平性，已經(jīng)是一個公認的道理。第四種觀點：“我是高級工程師”，將一個證書作為內(nèi)部公平性的標準并不合適，尤其是在證書泛濫的環(huán)境之下，國家任職資格體系里，除了兩個任職資格標準比較嚴格，一個是醫(yī)療一個是會計，其他的都不嚴格要求，尤其是搞經(jīng)濟類的。在企業(yè)里面做任職資格體系時，證書只是作為一個參考性的因素，而不是一個決定性的要素。要對他的能力素質(zhì)進行評估，到底是不是一個高級工程師，是不是一個教授級高工，你的能力有沒有達到？因為證書已經(jīng)失真了。第五種觀點：“我的能力很強，工資比別人低”，能力作為薪資的發(fā)放標準，有一定的失真范圍。比如在崗位為基準的薪酬，在帶寬的位置上，可以考慮員工的能力，但是它有一定適應范圍。同時，能力的高低應當是由企業(yè)來進行評價，而不是個人來進行評價。第六種觀點：“我們現(xiàn)在是國有企業(yè)，都是企業(yè)的主人，憑什么我的工資有這么大的差距？”企業(yè)的主人是國家，員工不是企業(yè)的主人，集體并不能夠代表國家，國有企業(yè)的性質(zhì)也不能夠違反經(jīng)濟的規(guī)律，薪資的公平性并不意味著分配中的平均主義。平均了就公平了嗎？分配中的平均主義才是最大的不公平，因為忽視了價值的創(chuàng)造，忽視了對于國有資產(chǎn)的價值的創(chuàng)造。這是這個企業(yè)六個主流的觀點，我們來進行相應的分析。3．實現(xiàn)薪酬管理的外部的競爭性，有四個方面要考慮：區(qū)域、定位、時效性和結構。（1）首先在競爭區(qū)域范圍之內(nèi)，這個企業(yè)的人力資源管理及其部分的員工，大部分將薪酬對比的范圍限定在總部所在地南京市。但對于一個全國性的企業(yè)，北京有子公司、蘇州有子公司、上海子公司、廣州有子公司，從發(fā)展的維度來看，薪酬的競爭力的對比范圍和企業(yè)未來的區(qū)域擴張而引起的人才獲取的范圍是直接相關的。也就是說，在界定競爭區(qū)域的時候，不能夠僅僅的考慮到現(xiàn)在，更要去考慮將來所聚焦的那個范圍如何去協(xié)同企業(yè)的戰(zhàn)略，所以，范圍應該是在全國人才市場，而不是在區(qū)域人才市場。（2）薪資的定位目前采取簡單的職位對比，不只是同崗位的對比，這個跟崗位的價值是有關的，同樣叫人力資源部的經(jīng)理，職責的內(nèi)涵可能有很大差異，或者是研發(fā)部的經(jīng)理，或者是銷售部的經(jīng)理，同樣的崗位名稱，他的職責內(nèi)涵往往是有很大差異的。如果從崗位價值的角度來看，職責的差異不能夠進行簡單的對比。比如，某人雖然是人力資源部的經(jīng)理，實際上他行使人力資源副總的權限，高層對他的授權，他在人力資源的政策的制定、未來人力資源戰(zhàn)略的確定方面具有很大的決策權限，而另外一個人力資源部的經(jīng)理是什么樣的一個角色呢？只是一個操作性質(zhì)的崗位，比如招招人，管管檔案，對人力資源的一些政策沒有太多的決策權限。那么，這兩種崗位的薪資進行簡單的對比就沒