【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 n（如舊金山、上海和倫敦等地的）和Practice（主要負(fù)責(zé)顧客體驗(yàn)設(shè)計(jì)、企業(yè)轉(zhuǎn)型等業(yè)務(wù)）的團(tuán)隊(duì)是如何聯(lián)系在一起的。 它們是結(jié)合在一起的，沒(méi)有高低之分。例如，每個(gè)Location的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要依靠Practice發(fā)展新的客戶關(guān)系以便開展新的項(xiàng)目。同時(shí)，每個(gè)Practice也要依靠Location的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來(lái)招募有天分的新人來(lái)完成客戶的項(xiàng)目。校車團(tuán)隊(duì)《商學(xué)院》： IDEO認(rèn)為一個(gè)group中25～40人的規(guī)模是比較理想的，絕不能超過(guò)50個(gè)人。為什么認(rèn)為50個(gè)人以下的團(tuán)隊(duì)工作效率是比較高的，有什么理論支持或例子嗎？Kelley： 50只是一個(gè)大概的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，在英語(yǔ)俚語(yǔ)中叫做“拇指規(guī)則”（憑經(jīng)驗(yàn)而來(lái)的方法）。在公司成立初期，一個(gè)見多識(shí)廣的朋友告訴我們，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)達(dá)到40～50個(gè)時(shí)，其性質(zhì)將發(fā)生一些改變。戴維也和我說(shuō)過(guò)，不希望公司的人數(shù)超過(guò)50個(gè)。當(dāng)然現(xiàn)在我們已經(jīng)放寬了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)—IDEO已經(jīng)有約500個(gè)人。但是我們?nèi)匀幌嘈拍欠N小規(guī)模團(tuán)隊(duì)有其神奇之處，你能夠熟知團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，建立起深厚的相互依靠的友情。在美國(guó)，IDEO有時(shí)會(huì)提及“校車團(tuán)隊(duì)”概念，說(shuō)的是一輛典型的美國(guó)校車在保證人能舒適地乘坐前提下，所能容納的人數(shù)是40到50之間。其實(shí)最關(guān)鍵的不是管理幅度的問(wèn)題。IDEO不是采用傳統(tǒng)的等級(jí)制度，所以一個(gè)50到60人的團(tuán)隊(duì)通常是由更小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)和其他支援團(tuán)隊(duì)組成的。換言之，在舊金山辦事處，并非59個(gè)人向一個(gè)人匯報(bào)工作。舊金山辦事處的60個(gè)員工分別屬于其他全球性的團(tuán)隊(duì)，和其他的團(tuán)隊(duì)有著不同的聯(lián)系。一個(gè)舊金山辦公室的工業(yè)設(shè)計(jì)師是公司的工業(yè)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的一員，他同樣也致力于將故事講述發(fā)展成為一種設(shè)計(jì)方法。他還可能是有特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)的Practice中的一員。所以IDEO依據(jù)之前的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次的嘗試和失敗，制定了一條關(guān)于團(tuán)隊(duì)人數(shù)的較為理想的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然還有很多其他的理由可以支持這個(gè)觀點(diǎn)，在我的第一本書《創(chuàng)新的藝術(shù)》里，“優(yōu)秀的公司離不開優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)”這一章就對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了說(shuō)明。我得引用來(lái)自斯坦福大學(xué)的Harold Leavitt的話，這是一位在過(guò)去的幾十年中一直致力于研究高效率的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的學(xué)者（也許在數(shù)字上會(huì)有些出入，但結(jié)論是一樣的），他說(shuō)：“我相信你曾經(jīng)置身于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)……工作努力出色……那樣的團(tuán)隊(duì)里有多少人？3個(gè)、5個(gè)還是10個(gè)，好吧，算20個(gè)。但如果你告訴我團(tuán)隊(duì)里有100個(gè)人，我就要提醒你那不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而是5個(gè)或6個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密合作在一起。”維珍集團(tuán)的Richard Branson也有類似的理念，當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到約50人的規(guī)模時(shí)，應(yīng)考慮將它分成小而靈活的組群，這樣才有足夠的成長(zhǎng)空間。在IDEO，情況也是一樣。50不是一個(gè)很精確的數(shù)字，我們甚至認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)達(dá)到40時(shí)，就該考慮分組了?！渡虒W(xué)院》：怎樣劃分小組？Kelley： IDEO的規(guī)模已經(jīng)超出我們?cè)鹊脑O(shè)想，我們開始提倡“大規(guī)模公司，小規(guī)模運(yùn)作”。我們不希望IDEO的員工在一個(gè)過(guò)于龐大的團(tuán)隊(duì)中“迷失自己”，即使是最有團(tuán)隊(duì)精神的人也希望通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)做出特殊貢獻(xiàn)而得到矚目和欣賞。在過(guò)去幾年中，我們嘗試了很多方法，將大的團(tuán)隊(duì)分成小的團(tuán)隊(duì)。我最中意的方法是讓每個(gè)人挑選他們的組別。我們事先確定新組別的領(lǐng)導(dǎo)者，然后這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的小組進(jìn)行說(shuō)明—他們從事的項(xiàng)目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個(gè)人投票（說(shuō)出他們的第一、第二和第三選擇）決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不知道是我們運(yùn)氣好，還是我們確實(shí)選擇了合適的領(lǐng)導(dǎo)，總之我們確實(shí)滿足了每個(gè)人的第一選擇。這樣的轉(zhuǎn)變自然就會(huì)很順利，每個(gè)人都加入到了他最想去的小組。新的小組成立后，每個(gè)小組開始確立自己的身份，如小組成員的特殊定制T恤，或者將小組標(biāo)識(shí)縫在包上……他們自己組織Offsite會(huì)議（辦公地點(diǎn)外），自己舉辦聚會(huì)。人們?cè)诒３諭DEO“大家庭”成員感的同時(shí)，也逐漸建立起對(duì)新團(tuán)隊(duì)的忠實(shí)感。我們用這樣的試驗(yàn)流程成立了很多新的小組，但是從來(lái)沒(méi)有兩次完全相同的過(guò)程。具體情況具體分析，我們需要新的能量和熱情來(lái)形成新的組織概念?！渡虒W(xué)院》：你又是如何挑選這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的？Kelley： 剛才我描述的T型人才標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于挑選Location和Practice領(lǐng)導(dǎo)人也同樣適用，但我還是想說(shuō)一些具體的操作。我們最初的一些Location的設(shè)立，就是出于IDEO內(nèi)部成員的想法。我們?cè)诩又葜獾念^兩個(gè)辦事處—成立于1990年的波士頓和芝加哥—是由一些才干出眾的人提議的，這些人在最初幾年都擔(dān)任了辦事處的領(lǐng)導(dǎo)。也許這聽上去不夠具有戰(zhàn)略性，但是芝加哥辦事處在成立之后一直很成功，現(xiàn)在那里大致有40個(gè)人。最近的小組領(lǐng)導(dǎo)人的挑選標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單明顯，但是挑選合適的人仍然是管理藝術(shù)中較難的環(huán)節(jié)。我們從來(lái)沒(méi)有從公司外部挑選地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，我們挑選的人都在IDEO工作了多年，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并取得成功，與客戶和IDEO的同事保持良好的關(guān)系，受人尊敬。信仰創(chuàng)新《商學(xué)院》： IDEO這樣的組織管理對(duì)公司提倡的“創(chuàng)新”特征起到了什么樣的作用？Kelley： 這個(gè)問(wèn)題很大。我的兩本共計(jì)600頁(yè)的書就是對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答。簡(jiǎn)而言之，如果你相信創(chuàng)新的力量（我們相信），那么你就能在各方面來(lái)實(shí)現(xiàn)它。在IDEO，我們?cè)囍ㄟ^(guò)每一個(gè)招募決定、每次組織變革、每次內(nèi)部交流、工作場(chǎng)所的每次改善來(lái)支持和增強(qiáng)創(chuàng)新文化氛圍。我們認(rèn)為創(chuàng)新有很多方面，如開放思維式的觀察、快速建立模型、創(chuàng)造性的頭腦風(fēng)暴以及跨學(xué)科的實(shí)施執(zhí)行。我們培養(yǎng)創(chuàng)新角色，鼓勵(lì)人們成為更好的人類學(xué)家、實(shí)驗(yàn)者和合作者。我們力求IDEO人和客戶以簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)審視周圍世界的平凡與否。我們總是希望讓世界變得不同凡響。《商學(xué)院》：世上沒(méi)有完美的組織形態(tài)。你認(rèn)為IDEO的組織架構(gòu)上還有哪些不足？考慮用什么方法來(lái)彌補(bǔ)？你認(rèn)為未來(lái)商業(yè)社會(huì)中比較理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？Kelley： 現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)對(duì)IDEO而言運(yùn)行良好，當(dāng)然我們不能說(shuō)那是完美的。實(shí)際上，目前的狀況中有很多良性的不安定因素——一種尋找更好解決方案的信念——是很多創(chuàng)新文化中重要的一部分。我認(rèn)為，我們這種組織結(jié)構(gòu)和組織原則的一個(gè)局限性是我們不能靠?jī)?yōu)化它來(lái)推動(dòng)公司的迅速發(fā)展。我們的文化依賴于一種一對(duì)一的人力資源流程，使我們充分考慮每個(gè)員工和候選人的獨(dú)特興趣、需要和能力。這個(gè)流程會(huì)需要一些時(shí)間，很難在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)飛躍。例如在20世紀(jì)90年代末，硅谷經(jīng)歷了一個(gè)飛速的增長(zhǎng)期，一如現(xiàn)在中國(guó)的一些業(yè)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)歷的飛躍發(fā)展。我們服務(wù)的需求一時(shí)呈幾何指數(shù)般增長(zhǎng)，這種謹(jǐn)慎的招募方式以及“只與出色的人才共事”的宗旨對(duì)我們來(lái)說(shuō)就成為一種限制。在20世紀(jì)90年代公司規(guī)模拓展了3倍，但我相信如果放寬一些招募要求，我們能夠以更快的速度發(fā)展。我們也許已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了硅谷的黃金發(fā)展階段。《商學(xué)院》： 你個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格是怎么樣的？Kelley： 我在家里排行居中，這讓我成為了一個(gè)外交家而非獨(dú)裁者。作為一個(gè)經(jīng)理，我傾向于laissez faire（不干涉主義、自由放任主義）的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是吸引最有才干的人加入并讓他們完成最出色的工作。所以我不喜歡對(duì)別人發(fā)號(hào)施令。Tom Kelley世界領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司IDEO公司CEO，暢銷書《創(chuàng)新十種人》、《創(chuàng)新的藝術(shù)》的作者，倡導(dǎo)創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)文化和戰(zhàn)略思維。S脈胳創(chuàng)始人的初衷第一，我只是需要一個(gè)工作場(chǎng)所，能和朋友們一塊兒干。第二，我希望有個(gè)工作場(chǎng)所，沒(méi)有一級(jí)一級(jí)數(shù)不完的領(lǐng)導(dǎo)，而是一個(gè)平等的、等級(jí)盡可能少的、思潮可以自由涌動(dòng)的公司平臺(tái)。第三，我希望有一個(gè)工作場(chǎng)所，不必非得和那些難搞的人打交道。比如說(shuō)那些特難相處的、墨守成規(guī)的家伙，不管是公司內(nèi)部還是外面的客戶。前十年公司創(chuàng)立的前十年里，每個(gè)人都直接向戴維匯報(bào)工作，包括他自己在內(nèi)，沒(méi)有人在名片上印頭銜。今天我們事先確定新組別的領(lǐng)導(dǎo)者，然后這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的小組進(jìn)行說(shuō)明——他們從事的項(xiàng)目、必需的技能，以及他們希望共事的人。然后我們讓公司的每個(gè)人投票（說(shuō)出他們的第一、第二和第三選擇）決定他們想?yún)⒓拥男〗M。也不知道是我們運(yùn)氣好，還是我們確實(shí)選擇了合適的領(lǐng)導(dǎo)，總之我們確實(shí)滿足了每個(gè)人的第一選擇。IDG的創(chuàng)始人兼總裁麥戈文常說(shuō)，世界上好人總比壞人多，所以他的策略就是充分地相信他的地區(qū)總裁，同時(shí)保持組織的小而精的特色。創(chuàng)立于1964年的IDG公司，在85個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有子公司和分公司。 。 這家公司從一開始就強(qiáng)調(diào)“小即為美”。從無(wú)到有1990年新年，初任IDG中國(guó)區(qū)總裁的熊小鴿手下一個(gè)人都沒(méi)有。幾個(gè)月后，熊小鴿就開始了他的第一個(gè)項(xiàng)目——收購(gòu)《國(guó)際電子報(bào)》。緊接著，1991年12月，他收購(gòu)了另一個(gè)新品種雜志《網(wǎng)絡(luò)世界》，后來(lái)改稱《電子產(chǎn)品世界》，一年之后這個(gè)雜志就盈利了?！拔耶?dāng)時(shí)每個(gè)月寫刊首語(yǔ)，還賣廣告，什么都干過(guò)。”IDG在中國(guó)的主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投資，也是熊小鴿從無(wú)到有做出來(lái)的?！?992年的時(shí)候開始籌辦，1993年就啟動(dòng)了，當(dāng)時(shí)就我一個(gè)人。”今天熊小鴿已經(jīng)有6個(gè)合伙人，都合作了至少8年多的時(shí)間?！拔覀兎浅；パa(bǔ)和熟悉。這就是我們的力量?！盜DG中國(guó)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在一起共享信息，每個(gè)禮拜、每個(gè)月，都有非常固定的機(jī)制?！澳阏f(shuō)一個(gè)腦袋已經(jīng)很聰明，7個(gè)腦袋在一起，那就很棒了。”小就是美組織規(guī)模的控制十分重要。IDG在創(chuàng)立之初以信息服務(wù)為主業(yè)，而信息服務(wù)行業(yè)變化非常迅速?！澳愣几悴磺宄膫€(gè)能成功或者失敗，在這樣的情況下，如果子業(yè)務(wù)規(guī)模小，一旦失敗，關(guān)了就關(guān)了?！绷硪环矫?，小的結(jié)構(gòu)與新媒體迅速敏捷的特性非常吻合。“小的公司就是專注，它能把事情做得特別好。藥有兩種：萬(wàn)金油、特效藥。你選哪個(gè)？自然是特效藥比較管用?！倍?，從投資的角度來(lái)看，特效藥也比較容易成功。IDG內(nèi)部流傳的一個(gè)規(guī)則是，如果你總是行業(yè)中的第三位，那就等著被關(guān)吧。在IDG，沒(méi)有人愿意做第二，更不用說(shuō)第三。他們?cè)趦?nèi)部倡導(dǎo)自己給自己建立一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。反過(guò)來(lái)看，從投資者的角度，如果公司想要做大，往往需要考慮以下一些因素：一、市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展空間；二、產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；三、管理者是否有能力從小做到大。前面兩者與行業(yè)和商業(yè)模式有關(guān)，最后一點(diǎn)則需要時(shí)間的檢驗(yàn)?！靶『苤匾?，雖然我們說(shuō)‘不想當(dāng)元帥的兵不是好兵’，但我想一開始你需要選的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)班長(zhǎng)，然后，他慢慢開始發(fā)展，從班長(zhǎng)到連長(zhǎng)，最后變成一個(gè)將軍。在這樣的過(guò)程中，你也很容易判斷方向，而且失敗的代價(jià)也小?！迸c小相對(duì)，如果子公司的規(guī)模很大，決策層則需要準(zhǔn)備醞釀的時(shí)間很長(zhǎng)，而且成本也很高。往往大組織帶給我們的困擾非常明顯：官僚氣息，市場(chǎng)反應(yīng)非常慢，市場(chǎng)更新也很慢。“小而美的公司更適合這個(gè)時(shí)代的需求?！毙苄▲澱f(shuō)，他現(xiàn)在看好三個(gè)公司。第一是思科，它生產(chǎn)的路由器保證了流量，而現(xiàn)在流量為王。第二是蘋果，它的技術(shù)強(qiáng)勁，同時(shí)有創(chuàng)意，而且最近蘋果把“電腦”從名字里去掉，拓展了更為巨大的市場(chǎng)潛力。第三是Google， 搜索引擎發(fā)展迅速，現(xiàn)在Google又開始了圖像、影視領(lǐng)域的探索，它極大地提高了人們獲得信息的效率?！斑@些公司都是小而美的公司，在這些公司中，小而美的理念到處可見?！币闯晒?，要么放棄IDG的工作流程是這樣：發(fā)起創(chuàng)意的人先提出一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，在大家都同意的情況下，決策層會(huì)給新業(yè)務(wù)一個(gè)足夠的投資額度。如果新業(yè)務(wù)總是完不成目標(biāo)任務(wù)，那么說(shuō)明這個(gè)項(xiàng)目有問(wèn)題?？赡苁遣贿m合市場(chǎng)，也有可能是管理者方式不對(duì)，這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被迅速關(guān)閉。整個(gè)判定的過(guò)程由地區(qū)的管理層共同負(fù)責(zé)，而不是麥戈文。IDG的授權(quán)非常充分，他的總部更多是一個(gè)服務(wù)中心，而非權(quán)力中心。IDG的決策權(quán)在各個(gè)區(qū)域各個(gè)國(guó)家的負(fù)責(zé)人手中。IDG總部只有15人。這是個(gè)非?？鋸埖谋壤??？偛康呢?zé)任更多在于控制風(fēng)險(xiǎn)。一方面是財(cái)務(wù)的嚴(yán)格規(guī)定，對(duì)于一些固定資產(chǎn)的投資有嚴(yán)格的限定。第二，是法律風(fēng)險(xiǎn)的控制。 小公司有時(shí)可能希望避稅，或者個(gè)人希望免稅，必然給公司帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。從投資人的角度來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)控制是必要的?！拔覀兊男袠I(yè)決定了你只能接受風(fēng)險(xiǎn)，并且快速反應(yīng)。而且我們快速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，往往也成功了。IDG在媒體類的投資成功率在80%以上，技術(shù)類在50%以上，真正失敗的在20%左右，而行業(yè)的平均成功率為30%.”服務(wù)中心同時(shí)還是信息交換中心。比如，每個(gè)月，全球不同地區(qū)雜志的經(jīng)營(yíng)成果，都會(huì)被整理為數(shù)據(jù)，傳給每個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人。這樣大家都會(huì)知道，別人為什么這么做，為什么會(huì)成功。另外，中心每年做內(nèi)部調(diào)查，不記名地為直接領(lǐng)導(dǎo)打分。 大部分員工往往會(huì)在年終報(bào)告中說(shuō)希望公司幫助他，也有人會(huì)很尖刻地提出批評(píng)意見。裂變就是延伸在IDG內(nèi)部，當(dāng)一個(gè)子公司取得領(lǐng)先地位的時(shí)候，組織內(nèi)部一定已經(jīng)培養(yǎng)了成熟的人才，發(fā)展也進(jìn)入穩(wěn)定期。此時(shí)，如果企業(yè)內(nèi)部的二把手不滿足緩慢上升的狀況，管理層就會(huì)鼓勵(lì)他做別的事情。如果他有新的項(xiàng)目或想法，也會(huì)被鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。“對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，肯定他做的事，就是給予他鼓勵(lì)?！毙苄▲澱f(shuō)。據(jù)介紹，IDG旗下的刊物主編，都是一個(gè)方式出來(lái)的：以往的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，有了新的想法，同時(shí)對(duì)一個(gè)事情很有激情，IDG就會(huì)讓他在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。值得注意的是，裂變不是做完全與以前不相關(guān)的事情。而且IDG刻意創(chuàng)造自然裂變的氛圍。“我的辦公室從來(lái)都是開放的，大家有什么想法都可以沖進(jìn)來(lái)告訴我。有的老板喜歡說(shuō)：聽我的就好了，不要亂想。而IDG內(nèi)部就沒(méi)有什么越級(jí)的說(shuō)法，任何人都不存在匯報(bào)的困難?！币坏﹦?chuàng)業(yè)立項(xiàng)，IDG在內(nèi)部有固定的機(jī)制來(lái)評(píng)判新項(xiàng)目是否會(huì)成功。總的來(lái)說(shuō)，評(píng)估的方式有三種：讀者調(diào)查、客戶滿意度、了解服務(wù)和產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)力。如果新公司在三個(gè)方面做得很好，一般就可以認(rèn)定這個(gè)新項(xiàng)目能夠繼續(xù)下去。“我們經(jīng)常說(shuō)，一旦承擔(dān)了責(zé)任，就要負(fù)責(zé)下去。小的公司，就是不能偷懶。而對(duì)小公司的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的是要有激情?！辈粩嘣诠緝?nèi)部開創(chuàng)新事業(yè)；與客戶頻繁地接觸、有求必應(yīng)、講究速度；麥戈文比其他任何CEO更懂得：倡導(dǎo)使命、提供信息、給員工提供方法，然后走開不擋路……麥戈文語(yǔ)錄我們認(rèn)為小就是美。如果你對(duì)自己的事業(yè)擁有完全的控制權(quán)，就會(huì)有可能投入最大的感情。在小公司碰到的人，對(duì)工作、產(chǎn)品機(jī)會(huì)、與客戶接觸比較有興趣。公司規(guī)模越大，員工越難獲得滿足，如想出人頭地，要在內(nèi)部拼個(gè)你死我活，令人深感挫折，更別提和客戶接觸的熱情。結(jié)論很明顯：小比較好。我不斷抵抗層級(jí)的蔓延，以及那些贊頌頭重腳輕的方法的人。專家