【文章內(nèi)容簡介】 飲品戰(zhàn)略群圖 A類（雀巢、可口可樂）B類（哇哈哈、康師傅）C類（怡寶、五大蓮池）D類（小黑子） 由圖根據(jù)國內(nèi)水行業(yè)現(xiàn)狀，選取營銷力度和市場覆蓋率來識別戰(zhàn)略群體特征。A類——具有跨國著名品牌，在全世界范圍類內(nèi)進行跨國經(jīng)營的跨國公司如達能、雀巢、可口可樂。B類——具有國內(nèi)較強品牌，較高營銷能力和市場份額較大的公司。如農(nóng)夫山泉、娃哈哈、康師傅、樂百氏等。C類——專門經(jīng)營地區(qū)品牌的國內(nèi)公司，其營銷和組織能力一般。如長白山天然礦泉水、怡寶礦泉水、五大連池礦泉水。D類——知名度較低，競爭力弱，屬國內(nèi)較小品牌。它們主要致力于低成本產(chǎn)品，是市場的跟隨者。如小黑子。分析說明：，在國內(nèi)有較高的知名度，通過不斷引進新技術(shù)來降低成本，擴展和利用渠道優(yōu)勢來保持企業(yè)的競爭地位和市場占有率，提高企業(yè)競爭能力，來與A企業(yè)抗衡。（外國品牌）來講，因為有品牌優(yōu)勢和較強的營銷力度，要進入B類企業(yè)區(qū)域是很容易的事，但A類企業(yè)的戰(zhàn)略目標是走高端，獲取高額利潤。它面臨的主要問題是如何提高本土化，降低成本。，向A類企業(yè)區(qū)域靠攏，但面臨競爭激烈，受A類企業(yè)打壓，很容易被迫滑向D類企業(yè)或退出市場。，就是如何生存的問題，可以選擇的戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟或與其他A類、B類或C類企業(yè)聯(lián)盟，或退出行業(yè)。方便面的戰(zhàn)略群分析本小組分析：由圖可清晰地表明方便面行業(yè)，康師傅占有主導的戰(zhàn)略地位位于第一戰(zhàn)略方。統(tǒng)一和今麥郎位于第二戰(zhàn)略群體，而其他的品牌如華龍、日清等品牌占有相對較少的市場份額，對康師傅統(tǒng)一這樣的大企業(yè)會造成巨大的威脅，位于第三階梯戰(zhàn)略群體。其他一些小的不知名品牌總體占有稍微較大的市場份額，位于第四戰(zhàn)略層次。從康師傅和統(tǒng)一出發(fā)，本小組分析可以第四戰(zhàn)略群體突破口，搶占這部分市場份額。 第3章 對抗模型分析康師傅統(tǒng)一競爭戰(zhàn)略：（動機）：利益分析：兩者在中國方便食品行業(yè)的競爭已經(jīng)有數(shù)十年之久。他們最主要的競爭原因就是產(chǎn)品相似度極高(無論方便面、茶飲品還是礦泉水)、產(chǎn)業(yè)多元化方向也基本相同(大型超市及快捷便利店、旗下速食快餐店等）。所謂同行是冤家，他們的市場份額競爭真是無處不在。也就是因為這樣，他們相互影響對方的市場占有率，從而影響對方的利益。企業(yè)規(guī)模：由于康師傅和統(tǒng)一皆是外資企業(yè)并且源于臺灣，他們有許多相似的經(jīng)營理念、和強大大的企業(yè)規(guī)模做支撐。所以，在中國的方便食品行業(yè)只有這兩家企業(yè)有實力和背景去抗衡和較量。但是由于行業(yè)的市場份額和消費者的消費能力是有限，他們只有不斷的完善自己并且通過各種方式攻擊對方來搶占對方手上的市場份額，從而成為此行業(yè)中的老大?？偨Y(jié)：如此分析，從他們進入中國內(nèi)地的那一刻起，康師傅和統(tǒng)一就注定要狹路相逢。探究根本，只有那些適應海島型經(jīng)濟轉(zhuǎn)向內(nèi)地型經(jīng)濟的做法，才能真正提升企業(yè)的競爭力?！凹倥_資”——引發(fā)不正當競爭，堪比無間道 2012年9月份以來，康師傅則銷售受挫，股價低迷?！翱祹煾凳侨召Y企業(yè)”，“抵制康師傅”的言論被大量傳播。康師傅方面把始作俑者定在了統(tǒng)一集團的高層?？祹煾抵肛熃y(tǒng)一不正當競爭，使自家股價低迷。除了股價，康師傅在華南、華東、西南的市場也受影響。而統(tǒng)一方面同樣也大喊冤枉，稱受到來自對手的文宣攻擊：“統(tǒng)一企業(yè)是日企，大發(fā)國難財，大家要一起抵制。”一時間，康師傅和統(tǒng)一的大戰(zhàn)陷入陰謀論的無形黑洞。雙方毫無風度的罵架讓人自然聯(lián)想到了王老吉和加多寶的惡性事件。如果是互相揭發(fā)對方產(chǎn)品的質(zhì)量問題，或許還能促進整個行業(yè)的進步、博得消費者的支持；但兩家臺資背景企業(yè)互相利用“反日”情緒煽動消費者，就顯得難以上臺面了。最后留給消費者的只有一地雞毛的厭煩。據(jù)快消業(yè)業(yè)內(nèi)人士介紹，根據(jù)ac尼爾森數(shù)據(jù)，%，這在一定程度上表明，目前方便面的市場競爭已經(jīng)從早前的“跑馬圈地”邁入“零和競爭”階段。這時，如果競爭對手互相攻訐對方“為日系企業(yè)”，可能會借部分民眾“抵制日貨”的思潮，達到殺傷對手的效果。不過，這種思維和競爭方式還值得商榷。 市場分布 作為國內(nèi)兩大方便面、飲料及方便食品領(lǐng)域的巨頭，康師傅與統(tǒng)一的競爭在產(chǎn)品開發(fā)、渠道等多領(lǐng)域一直進行著貼身肉搏。作為同時起家于臺灣地區(qū)的兩家企業(yè)，雖然統(tǒng)一以40余年的發(fā)展歷程，常年霸占臺灣地區(qū)食品市場的龍頭寶座，但因大陸市場僅是其國際化戰(zhàn)略中的一部分，并未傾注全力，而且進入大陸市場也晚于康師傅。反觀康師傅，20多年來一直將經(jīng)營重心全部放在大陸市場，就如頂新集團董事長魏應行所說，康師傅要證明在大陸第一，就等于世界第一。截至目前，康師傅方便面的銷量和銷售額已經(jīng)占到大陸市場的半壁江山。不過，縱觀康師傅與統(tǒng)一的主要競品，可以發(fā)現(xiàn)兩家公司在產(chǎn)品開發(fā)上，具有相當?shù)摹袄淄浴?。公開資料顯示，康師傅的市場分布主要有三大類，分別是方便面、飲品(包括包裝水、茶飲料、果汁、乳酸類飲料等)和方便食品。而統(tǒng)一的市場分布也是方便面、飲品，飲品中也包括包裝水、茶飲料、果汁、奶茶、咖啡等。終上所述，兩家企業(yè)市場共同性很高。 市場多元化方向基本相同康師傅多元化市場分析：2011年11月，康師傅發(fā)布公告，宣布與百事公司達成協(xié)議，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。味全企業(yè)味全公司創(chuàng)建于1953年，建構(gòu)一個擁有乳品、飲料、調(diào)味品、營養(yǎng)品等八大事業(yè)的食品企業(yè)，并積累了42年嬰幼兒食品發(fā)展經(jīng)驗。德克士(Dicos)1996年，頂新集團將德克士收購，并投入5000萬美元，健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了CIS系統(tǒng)，使其成為頂新集團繼“康師傅”之后的兄弟品牌。雖然都是炸雞，但是由于德克士炸雞采用開口鍋炸制，因此雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點，并以此與肯德基炸雞形成鮮明差別。德克士最有名的就是脆皮炸雞，在中國快餐界其中最有名的三巨頭：除了麥當勞、肯德基、還有就是德克士！FamilyMart透過日本FamilyMart專業(yè)經(jīng)營Knowhow與臺灣地區(qū)便利店經(jīng)驗的結(jié)合，2004年7月上海全家以新穎店鋪形象及全新服務(wù)，為上海的零售市場注入一股清新活力， “康師傅”攜手日本與臺灣地區(qū)全家便利（FamilyMart）揭開了中國連鎖便利店業(yè)的新契機。FamilyMart品牌原自于日本，自1972年成立32年以來，已成為亞洲最大國際連鎖便利店之一，其服務(wù)網(wǎng)點遍及日本、韓國、臺灣、泰國、美國洛杉磯等地，店數(shù)超過12,000店。中國大陸地區(qū)則于2002年成立上海FamilyMart籌備處，2004年上海福滿家便利有限公司獲商務(wù)部批準成立。全家FamilyMart品牌正式進入中國上海市場，開始中國大陸地區(qū)之便利店經(jīng)營事業(yè)。預計五年內(nèi)上海開出400店、2010年開設(shè)1000 家店鋪，以成為中國最大連鎖便利店品牌為目標。不單如此，F(xiàn)amilyMart品牌已于2005年進入美國市場，形成[泛太平洋]之國際品牌，成為第一家由亞洲發(fā)起進入美國市場之便利店企業(yè)。 和深化品牌價值，爭取市場第一品牌的地位。2006年11月，上海全家便利門店總數(shù)已逾120家，正步入快速發(fā)展期。盡管上海地區(qū)便利店競爭激烈，全家FamilyMart仍能在艱巨的環(huán)境中穩(wěn)定成長。上海全家FamilyMart秉持[誠信務(wù)實、價值創(chuàng)新、顧客滿意、共同成長]的經(jīng)營理念，及[誠、正、勤、慎、謙、和]的企業(yè)文化，務(wù)必使加盟者得到最好的后勤支持與指導；讓消費者購物之余能獲得更多的附加價值；全體員工及廠商都能與公司共同成長；達成上海第一、中國第一的目標，并期望在未來中國市場甚至在泛太平洋地區(qū)，全家FamilyMart能成為便利店之代名詞。Tesco 樂購2004年，Tesco通過與當時擁有25家樂購超市的頂新國際集團攜手合作，進入中國市場。2006年，Tesco將所持股份從50%增加到90%。如今，Tesco 樂購正專注于華東（包括上海）、大北區(qū)（包括北京）、華南（包括廣州）這三個區(qū)域持續(xù)地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。2008年初，Tesco樂購完成了對全國所有門店的形象整改，把現(xiàn)有的門店更名為“Tesco樂購”。截至2011年1月26日，Tesco樂購在中國擁有93家超級大賣場和12家便利店，致力于為顧客提供滿意的購物之旅。統(tǒng)一：如圖綜上分析兩者多元化包括：與其他的飲品企業(yè)達成戰(zhàn)略聯(lián)盟、和大型超市和小型便利店合作從各個方面使企業(yè)多元化發(fā)展。產(chǎn)品細分度相似方便食品： 康師傅：康事業(yè)部：紅燒牛肉、香辣牛肉、辣旋風、海陸鮮匯、干拌面、面霸等。 福事業(yè)部：金牌福滿多、超級福滿多、福香脆、福滿多、一碗香等。 統(tǒng) 一： 統(tǒng)一100、巧面館、好勁道、來一桶、小當家、小浣熊搖搖樂等。 飲 品： 康師傅：冰紅茶、勁涼冰紅茶、綠茶、鮮の每日C、礦物質(zhì)水甜蜜一族、果汁、酸梅 湯、實粒派、茉莉清茶、大麥香茶等。 統(tǒng)一： 紅茶、綠茶、冰綠、冰醇茉莉、茶里王、果汁、麥香奶茶、草莓奶茶、可 可奶茶還有最新的阿薩姆奶茶，雅哈咖啡（拿鐵、美式或濃情）、五谷豆奶、 和原味豆奶等。 產(chǎn)品包裝極為相似、價錢相仿由上組圖片不難發(fā)現(xiàn)，兩個企業(yè)不但在產(chǎn)品的細分上相似度極高，并且就連產(chǎn)品的包裝都相互模仿。并且通過今日的超市調(diào)查，兩者的同類產(chǎn)品價格基本相同，雖有均有漲幅，但仍然保持接近。有業(yè)內(nèi)人士指出，康師傅與統(tǒng)一的主打產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，競爭向來激烈，雖然近年來兩家公司努力推出新品，但市場跟風模仿時間較快，進一步加劇了競爭。10多年前，在臺灣幾乎沒有人知道，康師傅是何方神圣。因為，康師傅做方便面時，統(tǒng)一已在臺灣做了10多年。在這個市場，統(tǒng)一是大佬，康師傅只是小弟。然而，10年后的中國內(nèi)地市場上，小弟儼然讓大佬“坐臥不安”。當年，如果僅僅局限于臺灣市場，康師傅很難趕超統(tǒng)一。康師傅轉(zhuǎn)戰(zhàn)在內(nèi)地市場，在時間上僅比統(tǒng)一早兩個星期，卻成為其扭轉(zhuǎn)乾坤的關(guān)鍵。多年來，康師傅一直占據(jù)著中國內(nèi)地方便面市場40%的份額，相反統(tǒng)一的市場份額則不足15%。實際上，康師傅的前身只是一個1958年創(chuàng)立的小規(guī)模油廠，但自1989年進入內(nèi)地后，由于頂新集團突然轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)，把食用油轉(zhuǎn)產(chǎn)為方便面，才造就了今天的成就。這無疑刺激了臺灣食品業(yè)老大統(tǒng)一。盡管統(tǒng)一在1992年就擺開架勢，攜方便面殺入內(nèi)地，但一直未能奪取霸主地位。由于在引進產(chǎn)品策略上的失誤，前4年一直虧損，直到1996年才找到適銷對路的產(chǎn)品，終于挽住頹勢?？祹煾狄荒曩u掉的方便面是60億包，這是臺灣全島的10倍。一年賣掉的飲料是25億罐。一年用掉的塑料薄膜是48萬公里，這樣的長度，足以繞地球12圈。今天康師傅的年銷售額達100億元人民幣，香港市值超過了臺灣的食品老大統(tǒng)一集團??其實，康師傅現(xiàn)在的成就，早在30多年前，已在統(tǒng)一集團創(chuàng)業(yè)老板高清愿身上實現(xiàn)過。從1969年開始，高清愿憑著打工者的辛勤和吃苦耐勞精神，打出“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌，向食品業(yè)進軍。一種大眾化的方便面旋風式地在臺灣獲勝，高又轉(zhuǎn)向了食油、飲料、乳品、罐頭等行業(yè)，經(jīng)過多年的艱苦開拓，成為臺灣食品業(yè)的“龍頭老大”。然而，多年來，統(tǒng)一在臺灣多年來的雄風卻沒有在中國內(nèi)地市場實現(xiàn)。因為無論在方便面還是飲品方面，統(tǒng)一都要耗掉大半精力與康師傅周旋。 康師傅第一袋方便面于1992年8月21日在內(nèi)地上市。當時，中國內(nèi)地的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，但生產(chǎn)的都是質(zhì)量較差、一泡就軟的廉價方便面，要不就是價格為5元、10元錢一包的進口方便面。而康師傅正是瞄準了這兩者之間的空當，生產(chǎn)品質(zhì)精良、湯料香濃的方便面，而且還有碗裝面和袋裝面之別。上市發(fā)布第一天，一條生產(chǎn)線三個月的訂單在24小時內(nèi)全部簽完。 為了擴大自己的品牌名號。沒做過方便面的康師傅，不恥下問，學習調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)內(nèi)地人最喜歡的面條口味是牛肉味，第二、第三是排骨和雞肉口味，第四才是海鮮口味。確定牛肉味后，經(jīng)過不斷改進，終于生產(chǎn)出適合大眾口味的產(chǎn)品。在配合生產(chǎn)的同時，康師傅方便面的廣告鋪天蓋地地出現(xiàn)在報刊上、電視上，宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。這樣，經(jīng)營康師傅品牌的頂新集團以迅雷不及掩耳之勢從北京轉(zhuǎn)向全國，建立起在中國方便面行業(yè)的霸主地位，在高檔價位方便面的市場份額中最高時占到98%。以至于現(xiàn)在，說到康師傅，幾乎已經(jīng)成為方便面的代名詞。 相對于康師傅的成功，1992年，統(tǒng)一開始進入內(nèi)地，方便面是其主打產(chǎn)品。但由于在營銷上出現(xiàn)失誤，頭4年一直虧損，名氣一直趕不上康師傅，現(xiàn)在在內(nèi)地的市場占有率約為30%。但是，統(tǒng)一穩(wěn)步發(fā)展，除生產(chǎn)方便面外，涉足飼料、飲料。并且，依托集團在內(nèi)地的資源，很快會在內(nèi)地結(jié)成一張實力強勁的運營網(wǎng)。這樣，統(tǒng)一如法炮制在臺灣的做法，時刻緊追康師傅的腳步。 盡管康師傅在方便面上占上風，但業(yè)內(nèi)人士分析認為，方便面技術(shù)含量較低，進入的門檻不高。目前，內(nèi)地的方便面廠家已經(jīng)高達300多家。因此，內(nèi)地的方便面市場競爭比較激烈，為此，內(nèi)地方便面行業(yè)在10年快速增長的同時，價格和利潤卻在一路下跌。 方便面行業(yè)利潤極其稀薄，康師傅要繼續(xù)保持龍頭老大的位置，規(guī)模效益和尋找新的利潤增長源成為關(guān)鍵。目前，康師傅已擁有110條以上生產(chǎn)線，在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先?，F(xiàn)在，康師傅自己生產(chǎn)碗蓋上的包膜、紙箱。成本也大大降低，比同行少10%，市場競爭力大大增加。 康師傅在臺灣幾乎沒有什么根基，要靠自身的力量在內(nèi)地發(fā)展。而統(tǒng)一企業(yè)在內(nèi)地連續(xù)幾年虧損，依靠集團的資助，照樣可以支撐下去。因此，統(tǒng)一集團在內(nèi)地的擴張的速度和力度明顯比康師傅快和大?？祹煾瞪钪O此道，臺灣是海島型經(jīng)濟，企業(yè)可以多元化發(fā)展。但是，每個市場都很大，需要不斷投入資金，發(fā)揮垂直整合的力量。堅持只做和食品相關(guān)的上下游產(chǎn)業(yè)和通路，才是“永葆青春”的秘密武器。 在方便