【文章內(nèi)容簡介】 是第三者，用客觀的角度來省思自己的認知是什麼。認知體察是一個抽象的概念，所以有必要把它畫出來，我們建議用系統(tǒng)思考圖來呈現(xiàn)。當然，如果剛開始覺得難度很高，也可以利用魚骨圖或者羅列法把它畫下來或是寫下來，不要把它放在腦袋裡面，這樣太抽象而無法具體呈現(xiàn)。所以自己的認知是什麼？見解是什麼？最好都能明文化。第二個是要如何與別人交流個人的認知結(jié)果。如果彼此是探討同一個議題的話，你可以畫出心中的認知，相對的，你和他人之間對於問題的交流就比較能正確的切中要點。在溝通的過程當中，如果只是語言式的溝通，經(jīng)常會落在一種非常表面化的意見交換，這時往往帶來情緒的不安，而且很容易轉(zhuǎn)換成對人而不對事的衝突。所以我們最好能夠根據(jù)我們所畫出來的概念、畫出來的見解進行交流，這樣子的話，比較能夠?qū)κ露粚θ?。此外，在交流的過程當中我們盡量避免去爭執(zhí)誰的見解是對的、誰的見解是不對的。而是先觀察，到底我們兩個之間的見解有何不同？為什麼不同。第三個步驟時，畢竟我們的認知僅代表個人的看法，對於是不是一個具體的事實呈現(xiàn)，其實並不一定有把握，但是這些見解還是值得被提出來。如何用客觀的資料來佐證你的見解，以便讓事實能夠完整的呈現(xiàn)，做到這點並不容易，因為牽涉到議題本身的專業(yè)性。如果我們對議題的瞭解僅具粗淺的知識時，則要尋找專家來支援，讓專家來幫助我們驗證前面所提來的見解是否能得到科學(xué)性的資料佐證，而不是流於非常印象或者是非常主觀的看法。所以我們建議的第三個步驟必須有客觀資料的佐證。做第三個步驟結(jié)束，可以把整合出來的見解進一步的比較分析，到底某人或某組，連專家都認為達到一定層次的見解，為何與另一個具有一定層次的小組，有著不同的概念。此時我們可以比較、分析與整合，然後再用基模的概念來確認整合後的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)跟那一種基模相近。此時，我們就可以逐步確認系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬於何種基模，如此一來，就不會讓基模的概念限制住我們的思考邏輯。接下來，提出解決這個問題的對策。我們要如何發(fā)揮團隊的創(chuàng)意思考，必須根據(jù)之前所確認的問題結(jié)構(gòu)，再提出有系統(tǒng)的對策，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的這種以偏概全或者是片面、片段的對策。這樣的程序可以讓我們應(yīng)用系統(tǒng)基模的時候，盡量維持客觀、週延。(4) 十個系統(tǒng)基模l 系統(tǒng)基模一：反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路圖819系統(tǒng)基模一：反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路第一個談到的系統(tǒng)基模如上圖所示。左上是一個動環(huán)，說明反應(yīng)遲緩的變化，左下角在變數(shù)行為的這條線上，上上下下起伏的線是「開拓結(jié)果」演變的狀況。右邊描述的是時間點裡的狀況，2到5指的是一個個的時間點。在第一個循環(huán)的第一個時間點，如果每月營業(yè)目標額設(shè)定愈高的話，它會跟目標差距成為同向關(guān)係，目標額越高則目標差距越大。假設(shè)平均每月銷售量是九十萬，當設(shè)定每月營業(yè)目標額為一百萬時，想要達成的實際差距不會很大，可能營業(yè)人員加把勁、努力一下就做到了?？墒侨舭衙吭聽I業(yè)目標額定在兩百萬，二百萬與一百萬一比就顯得目標差距很大，所以這兩個變數(shù)的關(guān)係是同向發(fā)展。當目標差距越大的話表示你想達成這個目標就很不容易，可能採取的對策就會越激烈，例如這個月折扣為10％，可能還不夠，為了達成兩百萬的營業(yè)目標，會將折扣調(diào)到20％或30％，所以預(yù)定的目標差距如果太遙遠，對策的擬定會越激烈?？墒菍墩劭鄣募哟a，並不是馬上可以看得出結(jié)果，會有一個時間的落差。圖的最左邊有一個時間滯延的符號在那裡，表示說這個開拓市場的作法不會讓你感受到立即的成效，雖然是同向關(guān)係，但是結(jié)果並不是立即出現(xiàn)。如果開拓的效果越好的話，你的目標差距會越小，你就可以達成你的目標，所以兩者之間的關(guān)係是減號，因此整個動環(huán)是一個調(diào)節(jié)環(huán)路。這樣的循環(huán)當中，由於有時間滯延的關(guān)係，前面的折扣效果在市場上還沒有回應(yīng)，下一個循環(huán)時目標差距仍大，可是管理者很急，馬上做降價、更進一步的加碼，可是結(jié)果很慢反應(yīng)回來，他又急了，當?shù)诙€循環(huán)的時候再加碼，第三個循環(huán)再加碼，結(jié)果降價的效果一下子回來了，讓你感受到所採取的對策過頭了。營業(yè)目標額超過你所能承受的目標太高時有什麼缺點？例如，生產(chǎn)線的安排變得不穩(wěn)定，一下子要加班，一下子又生產(chǎn)過剩變得沒事做。我們對銷售、對顧客的服務(wù)也沒辦法做好，因為一下子你能交貨，一下子你又不能交貨。這樣的過程其實都是因為沒有考量到時間滯延的關(guān)係，造成行動過頭或矯往過正。大家可以由時間點的脈動瞭解到時間滯延的影響，它會讓我們在動態(tài)管理的過程當中，抓不住問題的全貌。如果能夠釐問題的結(jié)構(gòu)就能找到根本解，而根本解可能是：你不要急、漸近式的等待及調(diào)整，如果你很急的話，加強銷售回報系統(tǒng)是必要的，也就是說讓公司跟市場的資訊不要脫節(jié)，讓資訊系統(tǒng)很清楚的掌握市場銷售的回報。為什麼要用電子化系統(tǒng)來做，就是因為電子化系統(tǒng)能很快掌握市場變化的實況。大家到711去買東西的時候，它的庫存是即時調(diào)整而不是帳面調(diào)整，當我們?nèi)?11的POS系統(tǒng)結(jié)帳以後，它的現(xiàn)有量跟帳面量是一致的，代表店裡庫存的實際狀況，後面的物流系統(tǒng)要如何配銷是很準確的，這個貨什麼時候會空，什麼時候會補到，都抓得很準確。所以運用POS系統(tǒng)可以消彌時間滯延因素，利用資訊回饋系統(tǒng)做到即時沒有時間落差的訊息傳遞。l 系統(tǒng)基模二：成長上限圖820系統(tǒng)基模二：成本上限第二個基模叫做成長上限，有個例子是這樣子的。有一個年營業(yè)額25億的民營企業(yè)，它是做沖床的機械公司，他們有個叫SM2的產(chǎn)品，品質(zhì)非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循環(huán)而讓這個產(chǎn)品供不應(yīng)求?？墒怯幸惶熹N售員回報說產(chǎn)品很難賣出去，所以大家就開始思考「這個產(chǎn)品過去賣得很好，為什麼現(xiàn)在賣得不好，是我們的服務(wù)不好，還是我們有什麼地方出了問題」。大家開始尋找問題的癥結(jié)，透過系統(tǒng)基模後發(fā)現(xiàn)，大家的思維模式並沒有看到旁邊有個抑制環(huán)路已經(jīng)產(chǎn)生，原來是這個市場在臺灣已經(jīng)飽和了，不是品質(zhì)不好而是沒有人需要這個東西。因為市場的飽合造成產(chǎn)品成長衰退，這時總經(jīng)理下令，對策是到海外開發(fā)新市場，於是到東南亞、大陸去尋找新的市場。l 系統(tǒng)基模三： 捨本逐末圖821系統(tǒng)基模三：捨本逐末與客戶交易的時候常有一些規(guī)範，例如交期延誤要扣款。假如我們買房子，因為對方交屋慢了一個月，依契約的規(guī)範就可以申請索賠。而面對交期延誤的問題，卻經(jīng)常落入捨本逐末的框架裡面。交期延誤要扣款了事，這兩個變數(shù)之間會形成同向關(guān)係，交期越是延誤則扣款會越多，這是一個動態(tài)的過程，可是越是扣款而交期延誤的感覺好像就越減緩，所以兩者之間是反向關(guān)係。然而這並不是我們的根本解，扣款只是一個處罰，但是問題卻沒有解決，這稱為現(xiàn)象解，也就是說表面上來看好像解決了當前的問題，但正卻產(chǎn)生了不思改善的後遺癥?？劭盍耸鲁闪肆晳T以後，你就越會不思改善，也就是對於問題點在那裡發(fā)生一事，反而更不想知道了。其實根本解可能出現(xiàn)在排程，可能是跟顧客約定的排程管理系統(tǒng)做得不好，如果排程改善了可能交期就不會延誤，這個才是我們的根本解。只是排程改善並不是說改就改，所以就有時間滯延，如果追求短期的改善，可以用扣款了事就息事寧人的話，久而久之就會變成習慣性，可果不思改善變成習慣性以後，則排程改善的根本解反而做不出來。我們把這些變數(shù)行為用時間函數(shù)來看，一開始的時候時間慢慢跑，現(xiàn)象解對這個問題的解方量很低的，也就是說扣款了事對交期延誤的效果是很弱的。這個「解方量」就是效果的意思，它是很低的。如果一開始能找到根本解，它的解方量是很高的。當時間一直過去的時候，根本解只會越來越?jīng)]有辦法出頭，而現(xiàn)象解卻越來越出頭。那是因為你太習以為常地用扣款了事來解決事情，以為這是解決問題的萬靈丹，所以把現(xiàn)象解這種沒有用藥方子卻越用越重，造成真正的根本解出不來。捨本逐末的例子在企業(yè)裡比比皆是，很多的製造業(yè)經(jīng)常發(fā)生這樣的問題，為什麼交期延誤，其主要的原因還是在用現(xiàn)象解解決問題，而並沒有真正的找到根本的解決之道。l 系統(tǒng)基模四：目標侵蝕圖822系統(tǒng)基模四：目標侵蝕以製造業(yè)為例，公司往往會訂立很多的績效指標，為了要引導(dǎo)組織成員努力地達成目標，所以往往會將績效跟工作獎金做搭配，但有的時候管理者會忘記真正的目的，他把應(yīng)該達到的績效目標降低下來，好讓員工領(lǐng)得到績效獎金，這是很矛盾但確又存在的事實。首先我們來看整個動態(tài)過程，當時間點一的時候，良品率低、良品率少，也就是說良品率不好，目標差距相對就大，本來良品率必須達到98％的目標，但是我們只有達到90％，因此兩者之間是反向的關(guān)係。當你目標差距大的時候，有些主管為了照顧員工，所以下令降低績效指標，從98％降到92％，所以目標差距越大，很多的企業(yè)主管他就會增強降標的行動，就是說把目標下降很多，當降標的行動開始了以後，他的良品率的目標會降低，所以良品率就由98％降到92％。但是這樣行動，對下一個時間點的目標差距就比較小，可是如此一來改善行動就不會出來，因為績效獎金還是領(lǐng)得到，所以壓力就沒有了，所以目標差距減小則改善行動就會減緩，當目標差距增加則改善行動就會增加?？墒且驗槟闳プ鼋禈说男袆又幔越酉聛淼难h(huán)就會開始抑制，當改善行動沒有出來則良品率還是不會好，所以這樣的循環(huán)就造成了改善能力越來越差，大家領(lǐng)獎金好像還領(lǐng)得不錯，可是組織的競爭力卻因為你的降標而越來越差。我們之所以會有績效指標，就是希望藉由高標的目標，來引導(dǎo)我們?nèi)プ鲆恍└纳频男袆?，讓我們透過這改善來讓競爭力來提高，而不是為目標的達成而來降低我們的目標，反而讓我們的改善行為沒有辦法出來所以競爭力減退。這樣的問題結(jié)構(gòu)，在製造業(yè)中層出不窮，很多的廠長、課長心裡在想的就是如何讓員工領(lǐng)得到績效獎金，可是追求短期的成果，反而讓長期的競爭力沒有辦法出來。當然，大家也要注意的是訂定不可能達到的目標也是沒有用的，最好這個目標能因應(yīng)時勢，不是過頭也不是不及。l 系統(tǒng)基模五：惡性競爭圖823系統(tǒng)基模五：惡性競爭第五個基模叫做惡性競爭，很多的企業(yè)都有這些問題，我們一定都有個很強勁的競爭對手，比如說耕莘文教基金會的對手是誰？可能是金車文教基金會，或者是洪健全基金會，那麼我們在辦理很多的社會活動時，會不會做出惡性競爭。對於很多的製造業(yè)跟營利事業(yè)來講，這些現(xiàn)象是經(jīng)常發(fā)生的，所以A公司跟B公司之間常會有削價競爭。從上圖來看，A公司的削價為A公司帶來短期成功，A的成功讓A感覺到外在的威脅降低了，因為前面的獲利變的比較沒有威脅，如果對A的威脅越大，下一次的競價你就會加碼，這是A公司自己主觀上的認知，也就是說他片面的經(jīng)營管理決策系統(tǒng)只看到這一個，可是每一個企業(yè)在削價競爭中，你會影響到你的競爭對手，相對A的成功就是B的威脅，因為你吸引顧客，相對的B公司就沒有顧客，B感受到愈大的威脅則B越要突破困境，所以也要削價因應(yīng)，因為削價成功換來利益之後，對自己的威脅就會降低。外圍的減號是零個，因為是偶數(shù)所以這是一個增強環(huán)路。因此，外圍環(huán)路所造成的是一個惡性的循環(huán)，大家拼命削價。同理發(fā)生在美蘇早期的軍備競賽，也是惡性競爭的模式，把A看成美國，把B看成是蘇俄，競價改成軍備增強，美國的軍備越多則對美國的威脅會降低，但對蘇俄的威脅昇高，軍備競賽造成雙方不斷提高國防預(yù)算，所以我們今天看到蘇聯(lián)跟美國在當時簽訂限武協(xié)定，就是拜MIT所提出來的系統(tǒng)思考的概念，讓兩方的領(lǐng)導(dǎo)者從各自的立場看出整個惡性競爭的結(jié)果，所以就在心智模式上做了一個調(diào)整。我們的建議是，從整體來看，盡量採取和平的協(xié)商去做雙贏，而不是在兩方的削價戰(zhàn)上拼得你死我活，以系統(tǒng)思考的方式找到槓桿解，這是第五個基模。l 系統(tǒng)基模六：富者愈富圖824系統(tǒng)基模六：富者愈富第六個基模叫做富者愈富，舉例來說，一般企業(yè)裡面大多有產(chǎn)銷和研發(fā)的部門。臺灣的製造業(yè)在整個發(fā)展歷程當中，產(chǎn)銷是比較早投入，而研發(fā)單位相對比較落後。從生產(chǎn)導(dǎo)向走到行銷導(dǎo)向，都會比研發(fā)這個新單位的表現(xiàn)來得好一些，大家可以理解的是，產(chǎn)銷的表現(xiàn)越好則得到的資源就會比較多，在公司資源有限的情形之下，由於產(chǎn)銷擁有較佳的資源所以就有較佳的表現(xiàn)，而較佳的表現(xiàn)也就帶來較佳的資源，形成了良性的增強環(huán)路。因為產(chǎn)銷是比較早投入，所以它的表現(xiàn)當然會比剛剛形成的研發(fā)單位來得好，可是因為公司的績效制度，所以讓產(chǎn)銷得到的資源愈來愈多，造成研發(fā)的資源相對就會愈來愈少，對研發(fā)單位而言，這是一個惡性的增強環(huán)路。最後，你會不知道問題到底出在研發(fā)單位能力不足，還是資源不足。對於這樣的問題，經(jīng)營者必須看出整體均衡發(fā)展比單一表現(xiàn)更為重要，所以重視綜效，會比單一部門表現(xiàn)的好不好來得重要。也因此，資源規(guī)劃必須做得更週延、更有效，不要變成一個惡性競爭。富者愈富這個基模也普遍存在政府層級裡，不同部門之間也存在著惡性競爭，例如環(huán)保部門之前是很不受重視的，因為整個臺灣的開發(fā)是著重在經(jīng)濟等有形的利益發(fā)展上，所以它的資源便被吸走，陷入預(yù)算也不夠、人手也不夠的窘境。社會公益活動也是一樣，受到富者愈富的影響，分配到的預(yù)算也是相對少得可憐。l 系統(tǒng)基模七：共同的悲劇圖825系統(tǒng)基模七：共同的悲劇第七個基模叫做共同的悲劇，我們舉一個例子來跟大家說明。有一家公司它有兩個產(chǎn)品系列，這兩個產(chǎn)品系列都需要設(shè)計製圖的部門來支援這兩個單位的生產(chǎn)、運作，企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)常是看直接帶來利潤的產(chǎn)品系列的經(jīng)營運作，所以A產(chǎn)品系列和B產(chǎn)品系列是一直成長下去，可是這兩個單位都需要設(shè)計製圖的資源，也就是所謂的公用部門必須滿足這兩個直接產(chǎn)生利潤部門的生產(chǎn)所需?？墒茿、B所需的所有活動加起來會經(jīng)過一個時間滯延，意指設(shè)計製圖部門需要一些時間來設(shè)計製圖以滿足A和B，最後這個公用部門對個別產(chǎn)品系列的資源會產(chǎn)生一個反向，這個反向的意思就是活動愈多相對的製圖部門對這兩個部門的支援會愈少，為什麼呢？因為長期受到摧殘，原本來一天的設(shè)計製圖量只有十件，可是由於A、B兩個的急速成長，造成一天的設(shè)計製圖量要變成二十件、三十件，身心都受到很嚴重的挑戰(zhàn)。設(shè)計製圖部門總有個極限，到最後，這些員工不是離開，要不然就是無法負荷這麼高度成長的需要而瓦解，造成A部門跟B部門都停工，沒有辦法正常運作下去。這個可以說是經(jīng)營者的短視，忽視了對公用部門的照顧。遇到這樣的狀況，應(yīng)該設(shè)計一個調(diào)節(jié)的機制來管理這些共同的資源，另外對於共同單位如何進行教育訓(xùn)練，同時教導(dǎo)A部門跟B部門協(xié)同使用共同資源，如何調(diào)節(jié)、管制…等等，都是讓公用部門最後不會變成關(guān)鍵少數(shù)的問題。這個悲劇是因為你忽視對於服務(wù)部門、公用部門的照顧，讓他無法負荷，最後沒有辦法勝任，則A產(chǎn)品系列跟B產(chǎn)品系