【文章內容簡介】 算過程，學習如何籌集資本支付的費用。本章內容：：預算過程： ：為什么要編制采購計劃與預算： * 便于財務資金管理 * 有助于對供應商的管理和合作； * 便于采購方式的決策（季節(jié)性采購，期貨性采購等） * 便于用料成本的管理。 典型的年度預算過程： * 預算請求 * 組織回顧 * 預算分配 * 支出、管理和監(jiān)督 * 中期檢查和調整 * 年底對帳，開始下一年預算。 影響MRP類采購計劃和預算的七大因素： * 銷售預測 * 生產(chǎn)計劃 * 用料清單 * 原材料庫存狀況 * 物料標準成本設定的準確性 * 物料耗損水平 * 價格預期的準確性。 投資支出： 成本收益分析： * 成本收益分析（benefitcost analysis,BCA)。 * 有行收益（tangible benefit) * 無形收益（intangibel benefit) * 成本收益比率=利益/成本的比率 成本收益比率1：投資的成本大于項目的有形收益，不支持投資； =1：投資的成本等于項目的有性收益，不完全支持投資； 1：投資成本小于項目的有形收益，支持投資。 一些私營部門企業(yè)要求成本收益比率3才會進行投資。 投資商業(yè)案例的主要構成： 1）項目概括，基本原則以及需要滿足的需求； 2）項目詳細的成本分析，包括設計，建筑，運營，保養(yǎng)和最后的處理； 3）項目有形效益和投資回報的詳細分析； 4）任何其他詳細的無形效益的描述； 5）投資進度表，說明需要投資的時間和階段； 6）詳細的財務計算，關于何時以及用什么方式收回投資，包括項目盈虧平衡點的分析； 7）詳細的財務計算，特別要計算未來貨幣的現(xiàn)值； 8）在商業(yè)案例中，對任何必要成分可能發(fā)生的各種情況進行假設，并詳細描述； 9）對任何風險和問題進行檢查，包括防止重大或潛在破壞性風險的應急計劃； 10）高度概括后面的步驟以及啟動項目所要進行的行動。 私營和公共融資活動： PPP定義：PPP（公共私營合作：publicprivate partnerships)是公共部門和私營部門之間的商業(yè)安排，提供公共基礎設施、社區(qū)設施或相關的服務，雙方共同分擔風險并分享利益。 三種融資方式： * 私營主導融資 * 公共私營合作 * 傳統(tǒng)的資本支出 經(jīng)濟因素： 引起產(chǎn)品和服務價格上漲的因素： * 求過于供應 * 原材料短缺 * 供應商的貿易限制 * 壟斷供應 * 供應市場的企業(yè)聯(lián)合 * 購買者最后關頭的需求 * 供應商數(shù)量減少 * 供應鏈中通貨膨脹的壓力 引起產(chǎn)品和服務價格下跌的原因： * 市場供應飽和 * 新供應市場開放 * 供應商失去主要客戶合同 * 進口貿易壁壘的消除 * 貨物供過于求 * 產(chǎn)品將受新產(chǎn)品或其它產(chǎn)品的替代 * 發(fā)現(xiàn)可以選擇的供應來源 * 銷售代表完不成他們的個人銷售額送點案例～～第七章:采購組織 本章重點: 學習采購職能的部門組織,了解不同類型的組織結構及采購的角色與責任. 本章內容: 組織的采購職能部門模型: 典型的幾種采購職能部門模型: * 職能型結構 * 事業(yè)部型結構 * 矩陣型結構 * 采購領導小組(項目型企業(yè)) * 采購業(yè)務伙伴(研發(fā)型企業(yè))第七章采購組織 采購中的角色與責任： 采購中的角色: * 采購領導 * 采購經(jīng)理 * 高級采購經(jīng)理 * 采購領導小組的角色 * 供應商經(jīng)理 * 合同經(jīng)理 * 采購分析師 * 催貨員 兼職采購責任： 兼職采購發(fā)生的原因: * 在某些專業(yè)技術要求高的物料采購上,其他部門人員比采購更具有專業(yè)技術知識。 * 讓采購能更專注于核心業(yè)務的采購上,避免被一些非核心的采購分散精力。 * 其他原因,如某些獨立的支出故意被保持在采購部門所及的管理范圍外. 兼職采購有關的風險: * 主要是指缺乏專業(yè)的支出管理。 * 擔心與政策相矛盾,缺乏全面效力,以及潛在的商業(yè)風險。 * 對一個組織,如果有關采購道德,供應商聯(lián)絡和/或招標規(guī)格以及程序的具體政策,就有未能遵守這些政策的風險。 * 由于兼職的本質,不能給采購角色全部的時間,特別是當員工還有其他全部責任時. 兼職采購的風險控制: 雖然兼職采購存在一些風險,而其他部門擁有的技能和知識. 降低兼職采購風險的最好方法是:保證讓兼職采購人員無論如何都要參與到采購職能部門的溝通,培訓和開發(fā)當中. 集權和分權: 集權與分權的概念: * 集權制與分權制指在組織中責任和權力授權的程度以及由此設置的職能結構. * 集權:決策的責任,權利和義務位于組織的一個焦點,并受到高度的控制 * 分權:決策的責任,權利和義務分布在組織的不同部分. * 很多職能結構都是集權的,很多事業(yè)部結構都是分權的. 采購部門的客戶: 采購部門提供什么服務: * 管理成本和風險 * 提供產(chǎn)品和服務 * 提供有關供應商,市場和產(chǎn)品/服務的數(shù)據(jù)和信息 * 指導和執(zhí)行供應源搜尋戰(zhàn)略 * 談判與形成合同 * 執(zhí)行有效的從采購到付費的過程 如何測量和監(jiān)督采購服務: * 采購人員計分卡。 * 利益跟蹤工具 * 合同數(shù)據(jù)庫 * 從采購到付費的一致性 * 時間利用表 * 有關項目的進度報告 * 內部客戶反饋 誰是管理服務的最佳人選: * 采購領導(HoP) 外包采購部門的責任: 外包采購活動的主要驅動因素: * 在組織的所有區(qū)域都需要成本效率。 * 目前的趨勢是通過市場測試所有服務。 * 現(xiàn)在存在一個采購服務供應商的供應市場 * 風險和義務可以轉移到第三方 * 減少組織的職員人數(shù) * 降低管理的復雜性第八章：供應市場與供應鏈 供應鏈優(yōu)化管理的四大目的： 1）縮短供應周期 2）降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本 * 采購成本 * 生產(chǎn)成本 * 倉儲成本 * 運輸成本 * 庫存成本 3）提高供應鏈的運作效率降低運作成本 4）通過供應鏈的優(yōu)化管理提高整體質量管理水平 層次化的供應鏈網(wǎng)絡： * 供應鏈網(wǎng)絡 * 層次化供應鏈 代理商的作用： 代理商的作用： * 把各方和同盟聚集在一起 * 提供關鍵介紹 * 輔助銷售 * 從多個來源提供市場信息 * 管理上游/下游的關系 * 代表一個客戶或供應商（進行談判或公關等目的） 從代理商處采購的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：1）代理商主要依靠他們提供的信息為客戶帶來價值。 代理商依靠供應鏈中的“信息不對稱”性，他們不直接對轉化過程做貢獻，但是他們通過給供應鏈中 一方帶來信息和知識為其增值，同時自己得到費用/傭金。 2）代理商可集合各方面的資源，可變單一采購為集中采購，為客戶降低采購成本。 3）代理商可為客戶提供更好的服務。 缺點：1）買方需要為代理商提供的服務支付費用。 2）因代理商并非產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和制造者，故無法控制到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，如品質，交期等。 是否從代理商處采購可綜合考慮： 1）直接產(chǎn)品生產(chǎn)者不直接對客戶或只對某些極少數(shù)的客戶提供服務； 2）代理商所帶來的便利和效率是否超出供應鏈額外層次所增加的成本。 第九章采購生命周期本章重點采購生命周期，跨職能團隊，采購的商業(yè)要求本章內容： 采購生命周期： 階段1：定于需求 階段2：規(guī)格 ：設計；技術/質量標準；數(shù)量清單；材料詳細目錄... 階段3：自制還是購買 階段4：供應源識別：供給市場的搜尋和分析，找到合適，符合需求的供應商 階段5：供應源選擇：挑選供應源，確定首選供應商。 階段6：簽訂合同 階段7：支付與簽收 階段8：合同管理：確保供應商按照合同承諾來交貨 階段9：消費（使用） 階段10：退役與處置 跨職能采購團隊 跨職能團隊的基本三層管理結構： 　　　　　 商業(yè)要求 需求層次: * 當采購貨物或服務時,關鍵的商務標準不只一個。 * 不是所有的標準都同樣重要 * 商業(yè)標準構成了一個需求層