【文章內(nèi)容簡介】 算過程，學(xué)習(xí)如何籌集資本支付的費用。本章內(nèi)容：：預(yù)算過程： ：為什么要編制采購計劃與預(yù)算： * 便于財務(wù)資金管理 * 有助于對供應(yīng)商的管理和合作； * 便于采購方式的決策（季節(jié)性采購，期貨性采購等） * 便于用料成本的管理。 典型的年度預(yù)算過程： * 預(yù)算請求 * 組織回顧 * 預(yù)算分配 * 支出、管理和監(jiān)督 * 中期檢查和調(diào)整 * 年底對帳，開始下一年預(yù)算。 影響MRP類采購計劃和預(yù)算的七大因素： * 銷售預(yù)測 * 生產(chǎn)計劃 * 用料清單 * 原材料庫存狀況 * 物料標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定的準(zhǔn)確性 * 物料耗損水平 * 價格預(yù)期的準(zhǔn)確性。 投資支出： 成本收益分析： * 成本收益分析（benefitcost analysis,BCA)。 * 有行收益（tangible benefit) * 無形收益（intangibel benefit) * 成本收益比率=利益/成本的比率 成本收益比率1：投資的成本大于項目的有形收益，不支持投資； =1：投資的成本等于項目的有性收益，不完全支持投資； 1：投資成本小于項目的有形收益，支持投資。 一些私營部門企業(yè)要求成本收益比率3才會進行投資。 投資商業(yè)案例的主要構(gòu)成： 1）項目概括，基本原則以及需要滿足的需求； 2）項目詳細的成本分析，包括設(shè)計，建筑，運營，保養(yǎng)和最后的處理； 3）項目有形效益和投資回報的詳細分析； 4）任何其他詳細的無形效益的描述； 5）投資進度表，說明需要投資的時間和階段； 6）詳細的財務(wù)計算，關(guān)于何時以及用什么方式收回投資，包括項目盈虧平衡點的分析； 7）詳細的財務(wù)計算，特別要計算未來貨幣的現(xiàn)值； 8）在商業(yè)案例中，對任何必要成分可能發(fā)生的各種情況進行假設(shè)，并詳細描述； 9）對任何風(fēng)險和問題進行檢查，包括防止重大或潛在破壞性風(fēng)險的應(yīng)急計劃； 10）高度概括后面的步驟以及啟動項目所要進行的行動。 私營和公共融資活動： PPP定義：PPP（公共私營合作：publicprivate partnerships)是公共部門和私營部門之間的商業(yè)安排，提供公共基礎(chǔ)設(shè)施、社區(qū)設(shè)施或相關(guān)的服務(wù)，雙方共同分擔(dān)風(fēng)險并分享利益。 三種融資方式： * 私營主導(dǎo)融資 * 公共私營合作 * 傳統(tǒng)的資本支出 經(jīng)濟因素： 引起產(chǎn)品和服務(wù)價格上漲的因素： * 求過于供應(yīng) * 原材料短缺 * 供應(yīng)商的貿(mào)易限制 * 壟斷供應(yīng) * 供應(yīng)市場的企業(yè)聯(lián)合 * 購買者最后關(guān)頭的需求 * 供應(yīng)商數(shù)量減少 * 供應(yīng)鏈中通貨膨脹的壓力 引起產(chǎn)品和服務(wù)價格下跌的原因： * 市場供應(yīng)飽和 * 新供應(yīng)市場開放 * 供應(yīng)商失去主要客戶合同 * 進口貿(mào)易壁壘的消除 * 貨物供過于求 * 產(chǎn)品將受新產(chǎn)品或其它產(chǎn)品的替代 * 發(fā)現(xiàn)可以選擇的供應(yīng)來源 * 銷售代表完不成他們的個人銷售額送點案例～～第七章:采購組織 本章重點: 學(xué)習(xí)采購職能的部門組織,了解不同類型的組織結(jié)構(gòu)及采購的角色與責(zé)任. 本章內(nèi)容: 組織的采購職能部門模型: 典型的幾種采購職能部門模型: * 職能型結(jié)構(gòu) * 事業(yè)部型結(jié)構(gòu) * 矩陣型結(jié)構(gòu) * 采購領(lǐng)導(dǎo)小組(項目型企業(yè)) * 采購業(yè)務(wù)伙伴(研發(fā)型企業(yè))第七章采購組織 采購中的角色與責(zé)任： 采購中的角色: * 采購領(lǐng)導(dǎo) * 采購經(jīng)理 * 高級采購經(jīng)理 * 采購領(lǐng)導(dǎo)小組的角色 * 供應(yīng)商經(jīng)理 * 合同經(jīng)理 * 采購分析師 * 催貨員 兼職采購責(zé)任： 兼職采購發(fā)生的原因: * 在某些專業(yè)技術(shù)要求高的物料采購上,其他部門人員比采購更具有專業(yè)技術(shù)知識。 * 讓采購能更專注于核心業(yè)務(wù)的采購上,避免被一些非核心的采購分散精力。 * 其他原因,如某些獨立的支出故意被保持在采購部門所及的管理范圍外. 兼職采購有關(guān)的風(fēng)險: * 主要是指缺乏專業(yè)的支出管理。 * 擔(dān)心與政策相矛盾,缺乏全面效力,以及潛在的商業(yè)風(fēng)險。 * 對一個組織,如果有關(guān)采購道德,供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)和/或招標(biāo)規(guī)格以及程序的具體政策,就有未能遵守這些政策的風(fēng)險。 * 由于兼職的本質(zhì),不能給采購角色全部的時間,特別是當(dāng)員工還有其他全部責(zé)任時. 兼職采購的風(fēng)險控制: 雖然兼職采購存在一些風(fēng)險,而其他部門擁有的技能和知識. 降低兼職采購風(fēng)險的最好方法是:保證讓兼職采購人員無論如何都要參與到采購職能部門的溝通,培訓(xùn)和開發(fā)當(dāng)中. 集權(quán)和分權(quán): 集權(quán)與分權(quán)的概念: * 集權(quán)制與分權(quán)制指在組織中責(zé)任和權(quán)力授權(quán)的程度以及由此設(shè)置的職能結(jié)構(gòu). * 集權(quán):決策的責(zé)任,權(quán)利和義務(wù)位于組織的一個焦點,并受到高度的控制 * 分權(quán):決策的責(zé)任,權(quán)利和義務(wù)分布在組織的不同部分. * 很多職能結(jié)構(gòu)都是集權(quán)的,很多事業(yè)部結(jié)構(gòu)都是分權(quán)的. 采購部門的客戶: 采購部門提供什么服務(wù): * 管理成本和風(fēng)險 * 提供產(chǎn)品和服務(wù) * 提供有關(guān)供應(yīng)商,市場和產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)據(jù)和信息 * 指導(dǎo)和執(zhí)行供應(yīng)源搜尋戰(zhàn)略 * 談判與形成合同 * 執(zhí)行有效的從采購到付費的過程 如何測量和監(jiān)督采購服務(wù): * 采購人員計分卡。 * 利益跟蹤工具 * 合同數(shù)據(jù)庫 * 從采購到付費的一致性 * 時間利用表 * 有關(guān)項目的進度報告 * 內(nèi)部客戶反饋 誰是管理服務(wù)的最佳人選: * 采購領(lǐng)導(dǎo)(HoP) 外包采購部門的責(zé)任: 外包采購活動的主要驅(qū)動因素: * 在組織的所有區(qū)域都需要成本效率。 * 目前的趨勢是通過市場測試所有服務(wù)。 * 現(xiàn)在存在一個采購服務(wù)供應(yīng)商的供應(yīng)市場 * 風(fēng)險和義務(wù)可以轉(zhuǎn)移到第三方 * 減少組織的職員人數(shù) * 降低管理的復(fù)雜性第八章：供應(yīng)市場與供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈優(yōu)化管理的四大目的： 1）縮短供應(yīng)周期 2）降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本 * 采購成本 * 生產(chǎn)成本 * 倉儲成本 * 運輸成本 * 庫存成本 3）提高供應(yīng)鏈的運作效率降低運作成本 4）通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理提高整體質(zhì)量管理水平 層次化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)： * 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) * 層次化供應(yīng)鏈 代理商的作用： 代理商的作用： * 把各方和同盟聚集在一起 * 提供關(guān)鍵介紹 * 輔助銷售 * 從多個來源提供市場信息 * 管理上游/下游的關(guān)系 * 代表一個客戶或供應(yīng)商（進行談判或公關(guān)等目的） 從代理商處采購的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：1）代理商主要依靠他們提供的信息為客戶帶來價值。 代理商依靠供應(yīng)鏈中的“信息不對稱”性，他們不直接對轉(zhuǎn)化過程做貢獻，但是他們通過給供應(yīng)鏈中 一方帶來信息和知識為其增值，同時自己得到費用/傭金。 2）代理商可集合各方面的資源，可變單一采購為集中采購，為客戶降低采購成本。 3）代理商可為客戶提供更好的服務(wù)。 缺點：1）買方需要為代理商提供的服務(wù)支付費用。 2）因代理商并非產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和制造者，故無法控制到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，如品質(zhì)，交期等。 是否從代理商處采購可綜合考慮： 1）直接產(chǎn)品生產(chǎn)者不直接對客戶或只對某些極少數(shù)的客戶提供服務(wù)； 2）代理商所帶來的便利和效率是否超出供應(yīng)鏈額外層次所增加的成本。 第九章采購生命周期本章重點采購生命周期，跨職能團隊，采購的商業(yè)要求本章內(nèi)容： 采購生命周期： 階段1：定于需求 階段2：規(guī)格 ：設(shè)計；技術(shù)/質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；數(shù)量清單；材料詳細目錄... 階段3：自制還是購買 階段4：供應(yīng)源識別：供給市場的搜尋和分析，找到合適，符合需求的供應(yīng)商 階段5：供應(yīng)源選擇：挑選供應(yīng)源，確定首選供應(yīng)商。 階段6：簽訂合同 階段7：支付與簽收 階段8：合同管理：確保供應(yīng)商按照合同承諾來交貨 階段9：消費（使用） 階段10：退役與處置 跨職能采購團隊 跨職能團隊的基本三層管理結(jié)構(gòu)： 　　　　　 商業(yè)要求 需求層次: * 當(dāng)采購貨物或服務(wù)時,關(guān)鍵的商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不只一個。 * 不是所有的標(biāo)準(zhǔn)都同樣重要 * 商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了一個需求層