【文章內(nèi)容簡介】 對國際市場發(fā)展的要求，增設(shè)新的國際運做機構(gòu)。在營銷的組織結(jié)構(gòu)上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開始培植自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，并收到了顯著的成效。 　　在集團內(nèi)部按照中國的國情理順了集團與子公司資產(chǎn)運營的關(guān)系，最大限度地保證了資產(chǎn)的保值和增值。 　　應(yīng)該說，在中國加入WTO的時候，中國的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場的特點對自己進行了一場全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強身運動，這場組織結(jié)構(gòu)的變革與機制的轉(zhuǎn)化都是務(wù)實的、科學(xué)的、有前瞻性的，為長虹的國際化轉(zhuǎn)變提供了良好的組織保障。 　　(五)、 背投彩電的投放 　　11月10日中國入世，而在9月20日，長虹就推出了精顯背投，這種自有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品已經(jīng)在全球家電市場引起了轟動，并在國內(nèi)外兩個市場熱銷，高端搶市場的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國入世后高端彩電市場將被外資品牌獨占成為永久的想象。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對中國市場的占領(lǐng)，這一次用技術(shù)又完成了一次對高端產(chǎn)品獨占夢想的狙擊，并將自己的產(chǎn)品快速推進國際市場。長虹背投的攻略成為中國家電業(yè)面對新的國際挑戰(zhàn)作出的最有力應(yīng)對的經(jīng)典。 (六)、行業(yè)關(guān)懷。 　　中國已經(jīng)加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴(yán)峻時刻，值跨國家電企業(yè)挾強大的技術(shù)、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關(guān)頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。全力促進中國家電業(yè)展開結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級及其制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，力塑中國家電業(yè)在國內(nèi)外市場的核心競爭力，使其早日告別嚴(yán)冬，迎來富有全球競爭力的第二個春天。 　　 把握全球彩電業(yè)新一輪技術(shù)升級的正確方向，推出全球技術(shù)領(lǐng)先、擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時，同行之間加強合作，爭取在彩電高端市場上獲得更大突破，擺脫國外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術(shù)上的壟斷，為中國彩電業(yè)構(gòu)筑與國際先進技術(shù)接軌的全新技術(shù)平臺，推動整個產(chǎn)業(yè)從規(guī)模主導(dǎo)型向規(guī)模利潤型轉(zhuǎn)變。 　　堅持“低端市場，質(zhì)量為王；高端市場，技術(shù)為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構(gòu)建新型的、以質(zhì)量和技術(shù)為主的競合關(guān)系。 　　在國際市場上，立足于民族家電業(yè)自身的強大生產(chǎn)制造和營銷能力、相對低廉的經(jīng)營成本，大膽借鑒和學(xué)習(xí)跨國公司先進的技術(shù)、管理和資本運作經(jīng)驗，早日完成產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動中國完成從家電電制造、銷售大國到研發(fā)、制造、銷售強國的跨越。 　　長虹入世宣言的倡議實際不是針對自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說是一種決心，不如說是一種深負(fù)責(zé)任感的行業(yè)關(guān)懷，它指出了中國家電業(yè)面對新的國際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調(diào)整，并用自己調(diào)整的現(xiàn)身說法。 四、案例評價　　長虹這些年來可以說成為一個“問題長虹”，但是綜合梳理一下長虹的問題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長虹其實是一個真正的“調(diào)整的長虹”，這種調(diào)整的朝向就是中國的家電企業(yè)怎樣實現(xiàn)有競爭力的國際化轉(zhuǎn)變。沖破外資品牌對我們的技術(shù)封鎖，沖破自身對機制的封鎖。長虹的調(diào)整的方向是正確，實踐也正在對這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型進行者實時的佐證。 　　調(diào)整的長虹對困繞中國家電業(yè)國際化的技術(shù)獲得、產(chǎn)業(yè)延伸、市場的拓展、機制的轉(zhuǎn)換等四大命脈問題進行了調(diào)整。這種調(diào)整的主要轉(zhuǎn)變是整合全球的技術(shù)資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場空間的核心技術(shù)的能力。用什么樣的方式去面對兩個市場發(fā)展自己的品牌的問題。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場的競爭環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。長時間的技術(shù)依附使中國的家電企業(yè)有了一個習(xí)慣，只重視產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展，而很不重視軟的管理技術(shù)的發(fā)展與創(chuàng)新。這些問題是中國家電企業(yè)國際化繞不過去的環(huán)節(jié)，沒有現(xiàn)成的解決方案。應(yīng)該說，中國家電企業(yè)國際化的道路不僅要靠理論的設(shè)計、要靠我們科學(xué)的借鑒，更重要的是要科學(xué)的創(chuàng)新實踐。 　　從長虹背投彩電的推出到現(xiàn)在，我們可以從一個產(chǎn)品的個案中看出長虹國際化變法的具體步驟，背投彩電的勝利不是一個產(chǎn)品的勝利，而是一個戰(zhàn)略的勝利。它讓我們看到了中國家電國際化有效的解決放案?！　“咐撸篢CL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經(jīng)進入需要加速向國際市場擴張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。 　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù)。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。 　　飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。 　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。 　　當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 　　飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤鼮槭裁磿乙粋€制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？ 　　就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進行更多的交往。 　　飛利浦為什么找TCL　　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的。 　　說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經(jīng)營部，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。 　　為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。 　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運營商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 　　那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品 　　TCL牽手飛利浦，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。 　　從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 　　其二，自有渠道體系能不能退出？ 　　就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。 　　既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了。 　　第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ 　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。 　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？ 　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運營商的強勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù)。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。 　　其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？ 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。 　　而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 　　從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。 戰(zhàn)略是刀值得反思的是，在中國還有許多類似的“企業(yè)短命”現(xiàn)象，與其說是營銷無能，更確切的說是“戰(zhàn)略是刀”。因為營銷只能解決速度問題，而戰(zhàn)略卻是取舍問題。營銷人員是企業(yè)的精華，他們更了解市場，更懂得如何運作。但戰(zhàn)略決策權(quán)卻掌握在公司的高管手中。 　　一首激昂的歌，使人充滿力量；一支產(chǎn)品，有兩種不同的結(jié)局 　　2003年夏天，北京格外的炎熱。非典過后，人們在盡情享受著生活。大街小巷幾乎所有的碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、普通礦泉水都“冰臨城下”，演義著防暑、降溫、解渴“三大戰(zhàn)役”。特價、刮獎、路演、買贈等促銷形式花樣翻新、奇招迭出。在產(chǎn)品熱銷之余，各廠家也顯得無奈。引一位公司高管的話：每年全靠這幾個月賺錢，今年看來是不行了，競爭太激烈了，真是沒得辦法！ 　　只有“脈動”是個例外！就如夏日里一潮“海風(fēng)”，勁爽、個性。其準(zhǔn)確的定位與實效營銷，使其脫穎而出，鮮亮無比。她是一種營養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質(zhì)+碳水化合物等營養(yǎng)物質(zhì)，她比普通水的售價高出150%，在幾乎沒有大的促銷的情況下，憑借著獨特的包裝與終端生動化陳列，一支獨秀，“笑傲”整個飲用水及飲料市場，掀起了一股購買風(fēng)暴 　　同樣是一支營養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績，今天卻已不復(fù)存在。 　　背水一戰(zhàn)，“死”也要轟轟烈烈。 　　那是1998年，這一年中國瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，行業(yè)價格持續(xù)走低，部分公司的生產(chǎn)成本高于行業(yè)售價，整個夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉成為中國瓶裝飲用水業(yè)三甲。筆者所在的T集團礦泉飲料有限公司也不例外，損失慘重，全國六大工廠五個關(guān)閉，只有總部的工廠靠五加侖桶裝水勉強維持。為了節(jié)約費用，管理層均自發(fā)申請領(lǐng)取基本生活保障金210—420元/月，生產(chǎn)系統(tǒng)裁員過半，營銷人員實行輪班制，公司處于“休眠”狀態(tài)！ 　　如何才能起死回生？公司管理層進行著苦苦的思索。會議一個接一個。最終形成三種觀點：一種觀點認(rèn)為，明智的做法是進行轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)果汁飲料或茶飲料，充分利用集團品牌優(yōu)勢進行市場突圍；另一種觀點認(rèn)為，需盡快向集團打報告，申請歇業(yè)，大家全部調(diào)到其它事業(yè)部工作好了；第三種觀點認(rèn)為，哪里跌倒就應(yīng)在哪里爬起，只要認(rèn)真分析國際、國內(nèi)瓶裝飲用水市場，就一定能找到市場機會，挽救公司。決不能臨陣脫逃！“死”也要轟轟烈烈！三種觀點，各有取舍。經(jīng)過了綜合論證，以為：第一種思路肯定行不通，T集團已明令公司發(fā)展方向是經(jīng)營瓶裝礦泉水，禁止生產(chǎn)飲料；第二種思路也不可取，這邊失敗了調(diào)往那邊，每個人都走不出失敗的陰影；第三條思路比較可取，但這是一條