【文章內(nèi)容簡介】 ,產(chǎn)量也增加– 對照組:照明不變,產(chǎn)量也在增加? 實驗結(jié)果無法被解釋繼電器裝配實驗(女工實驗)? 哈佛大學(xué)的梅奧(Mayo)來進行這項實驗? 挑選了六名女工? 改變各種工作條件,休息條件和獎勵辦法? 產(chǎn)量不斷地增加? 什么原因?原因分析(假定)? 改善了材料供應(yīng)情況和工作方法? 減少了工作天數(shù),減輕了工人的疲勞? 改變了休息時間從而緩和了單調(diào)性? 產(chǎn)量增加了,獎金增加了? 改善了監(jiān)督方法,使工人改變了工作態(tài)度原因分析(女工的回答)? 我們有一種實驗的緊張感? 實驗中沒有人監(jiān)視我們,說閑話沒有人叱責(zé)? 你們對我們的健康很關(guān)心,我們有一種滿足感? 什么事都同我們商量,我們象也參與了實驗大規(guī)模的調(diào)查? 調(diào)查方法:問卷和訪談? 時間:19291932年? 對象:西方電器公司的兩萬多個工人? 結(jié)論: 不是工作環(huán)境, 是人際關(guān)系影響人的生產(chǎn)效率接線實驗(男工實驗)? 14人自動組成兩個非正式小組– 不能工作太多– 不能工作太少– 不能向領(lǐng)導(dǎo)打小報告– 不得打官腔– 每組都有領(lǐng)導(dǎo)人? 定額為7312個焊點, 工人只干60006600– 工人偷懶– 害怕失業(yè)– 小組的監(jiān)督– 保護落后工人3. 霍桑實驗的結(jié)論（1）員工是“社會人”，具有社會心理方面的需要，而不是單純追求金錢收入和物質(zhì)條件滿足的“經(jīng)濟人”。要提高生產(chǎn)效率，不能僅著眼于技術(shù)經(jīng)濟因素的管理，還要從社會心理方面去激勵員工。（2）新型領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過提高員工的“士氣”，滿足員工的需要，進而達到提高生產(chǎn)率的目的。 士氣：個人的（工作）態(tài)度及其對周圍人際關(guān)系的滿足程度；常通過工作的積極性、主動性和協(xié)作精神等表現(xiàn)。（3）企業(yè)中除了正式組織外還存在著非正式組織。? 霍桑效應(yīng)– 人在實驗中的表現(xiàn)與平時不一樣– 官職越大,工人越敬畏4. 對霍桑實驗的評價? 管理學(xué)的第二個里程碑，開創(chuàng)管理的人際關(guān)系學(xué)說? 梅奧成為第二時期的代表人物? 行為科學(xué)由此而興起? 對研究方法的批評頗多——許多學(xué)者對試驗的程序、條件、統(tǒng)計方法、結(jié)論等都提出了質(zhì)疑。 1930年代,由梅奧及其霍桑試驗開始，在西方管理領(lǐng)域掀起了人際關(guān)系運動。（1）人際關(guān)系運動，使管理實踐更人道，因為他們更加尊重人、關(guān)心人。（2）人際關(guān)系理論的精髓在于相信在組織中獲得更高生產(chǎn)率的辦法是提高雇員的滿意度。他們一致相信雇員滿意的重要性，認為一個滿意的工人一定會是一個富于生產(chǎn)積極性的工人。主要代表人物有：卡耐基、馬斯洛、麥格雷戈。 人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物1）（18831951）美國人，著名的社會活動家。其管理學(xué)方面的代表作《怎樣贏得朋友和影響人們》。他在上個世紀的50年代，對美國社會影響頗大。 卡耐基的主題：成功的關(guān)鍵是爭取其他人的合作。 卡耐基的成功之路： ——真誠贊賞別人的努力并使他們感到他們自己是重要的。 ——建立良好的第一印象。人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物——傾聽他人講話，并表示同樣的情感；用“從不對一個人說他錯了”的方式 ，使人們接受你的思維方式和觀點。 ——通過贊揚人們的優(yōu)點和給予反對者機會來維護他們面子的方式，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和觀點。人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物2）（19081970）美國著名的心理學(xué)家。他在管理學(xué)方面的代表作：《激勵與個性》（1954年出版）（1）它從理論上提出了人類需要的五個層次：Ⅰ生理的需要：包括食物、水、住所、性和其他方面的身體需要。 ( Physiological needs )Ⅱ安全的需要：包括自己免受身體和情感傷害的需要。 ( Safety needs )Ⅲ 社會/社交的需要：包括友誼、愛情、歸屬及被人接納方面的需要。( Social needs )人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物Ⅳ尊重的需要：內(nèi)部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，認可和關(guān)注。( Esteem needs )Ⅴ自我實現(xiàn)的需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，也是人類生存的最高需要。 ( Selfactualization needs ) （2）個體沿著需要層次的梯級前進。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個需要才成為主導(dǎo)需要。 （3）從激勵的觀點看，該理論認為：雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵作用。激勵必須要針對那些尚未被有效滿足的層次的需要。 161。170。161。170。如果你要激勵某個人，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的那個水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。（4）馬斯洛把需要分為高層次的和低層次的。 161。170。161。170。生理需要和安全需要是較低層次的需要 （lowerorder needs）,它們從外部使人得到滿足； 161。170。161。170。社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要 （higherorder needs），它們從內(nèi)部使人得到滿足。（5）對馬斯洛需要層次理論的評價： 161。170。161。170。馬斯洛的需要層次理論得到了廣泛的認可，尤其得到了從事實際工作的管理者們的支持，這可歸于該理論的直覺邏輯和易于理解。人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物3）（19061964）美國人，管理學(xué)家，社會心理學(xué)家。1935年獲哈佛大學(xué)博士學(xué)位，后在麻省理工學(xué)院任教授。1957年他提出了兩套系統(tǒng)性的人性假設(shè)理論：X理論（Theory X）和Y理論（Theory Y）。（1）通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對待下屬的行為方式。 （2）X理論和Y理論的內(nèi)容——X理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)：人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物①員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。②由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。③員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。④ 大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志?！c這些消極的人性觀點相對照，麥格雷格還提出了Y理論，它基于這樣的假設(shè)：①員工視工作如娛樂、休息一般自然。②如果員工對某項工作作出承諾，他們會進行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。③一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。④絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這種能力。人際關(guān)系學(xué)說的其他代表人物（3）理論解釋與評價： 麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢？ 這一問題在馬斯洛的需要層次理論的框架基礎(chǔ)上進行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。 麥格雷戈本人認為， Y理論的假設(shè) 相比X理論的假設(shè)更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。 遺憾的是，并無證據(jù)證實某一種假設(shè)更為有效，也無證據(jù)表明采用Y理論并相應(yīng)改變個體行為的做法，更有效地調(diào)動了員工的積極性?，F(xiàn)實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，（Bob Mccurry）就是X理論的追隨者，他激勵員工拼命工作，并使用“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場份額得到了大幅度的提高。 在勞工群體的價值還不能與資本的力量相抗衡時，還不能與機器設(shè)備的力量相抗衡時，勞資之間對立關(guān)系中資方不會讓步。勞資之間的對立關(guān)系要向緩和轉(zhuǎn)化，要等到知識勞動者或?qū)I(yè)人士稱為企業(yè)主流的時候才能發(fā)生，與之相對應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)理論才能被提出。（一）產(chǎn)生背景戰(zhàn)后資本主義經(jīng)濟重建 科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化現(xiàn)代管理理論叢