【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，又有良好的適應(yīng)性。第三，權(quán)力下放，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。第五，事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。第六，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。第七，按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。第八，各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。第九，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時(shí)，事業(yè)部制也存在一定的問(wèn)題：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi)；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。四、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論（一）什么是集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題一直是集團(tuán)企業(yè)管理理論研究的一個(gè)重要方面。組織是有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)，任何組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的。一個(gè)組織，除了有形的物質(zhì)要素外，在各構(gòu)成部分之間，實(shí)際上還存在著一些相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系，即縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。這種關(guān)系構(gòu)成了無(wú)形的構(gòu)造——組織結(jié)構(gòu)，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式的問(wèn)題。因此某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也可以理解為是由組織內(nèi)部的部門(mén)劃分，權(quán)責(zé)關(guān)系，溝通方向和方式構(gòu)成的有機(jī)整體。就本質(zhì)而言，組織結(jié)構(gòu)是反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來(lái)，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地形成組織的合力，讓他5們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是組織管控的核心單元。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有以下幾種基本的形式：①直線職能制直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，兼具直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的基本特征是：⑴公司內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，公司總部對(duì)這些部門(mén)進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門(mén)的運(yùn)行；⑵各部門(mén)和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)質(zhì)上是一種按專業(yè)管理職能劃分部門(mén)的、高度集權(quán)的管理體制。但也有缺點(diǎn)：①隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升；②最高管理者要做大量而又復(fù)雜的協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)、政策分析等工作，由于其精力和知識(shí)面的局限，往往不能有效地處理各方面的事務(wù)，不能有效兼顧企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；③各職能部門(mén)缺乏自主性與積極性，往往不能夠主動(dòng)配合?？傊?，這種組織模式難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)的需要，滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。因此，20世紀(jì)50年代以后，一些大公司紛紛進(jìn)行組織變革，以避免組織僵化和落后。②事業(yè)部制事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式。事業(yè)部制的基本特征有：⑴每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；⑵事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，相當(dāng)于分公司，可以下設(shè)職能部門(mén)。同時(shí)，公司總部設(shè)立專門(mén)的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，檢測(cè)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃工作，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策；⑷各事業(yè)部部長(zhǎng)直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會(huì)，受公司總部長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)算的監(jiān)督，負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任。另外，事業(yè)部部長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)所管轄的事業(yè)部，可以得到公司總部各職能參謀部門(mén)的協(xié)助。但是，事業(yè)部制的弊端也比較顯著：第一，由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門(mén)的協(xié)調(diào)。第二，在公司上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，難免機(jī)構(gòu)重疊，管理組織成本上升。第三，對(duì)事業(yè)部授權(quán)時(shí)，在權(quán)限上難以把握，不是過(guò)于集權(quán)就是失之松散。③控股制組織結(jié)構(gòu)控股制是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到限制。母公司對(duì)子公司既可通過(guò)控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理。6又可通過(guò)子公司董事會(huì)以及出售公司股份資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行控制?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性；而且在必要時(shí)，母公司可以放棄沒(méi)有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?？偣疽远聲?huì)以決議形式對(duì)子公司明確責(zé)任，并不直接參與子公司的經(jīng)營(yíng)管理；子公司在對(duì)總公司負(fù)責(zé)的前提