【文章內(nèi)容簡介】 銀行累計實(shí)現(xiàn)稅前利潤2731億元，2007年的稅前利潤比2003年增長了167%。大體上說，建設(shè)銀行每賺10元錢。按2007年末股價計算，建設(shè)銀行市值2025億美元，；國有股權(quán)價值1407億美元。三、中國建設(shè)銀行上市過程　　2003年12月，以450億元注資為標(biāo)志，建設(shè)銀行和中國銀行啟動全面改革。　　2003年12月，將外資銀行人民幣業(yè)務(wù)的客戶對象擴(kuò)至中資企業(yè)。2004年，深發(fā)展成功引美國新橋投資集團(tuán)，成為國內(nèi)首家外資作為第一大股東的中資銀行 2004年11月02日：畢馬威完成對建行的財務(wù)審核 、 2004年11月30日：建行行長表示準(zhǔn)備于明年擇機(jī)上市 2005年01月22日：消息人士稱建行已放棄美國上市 2005年03月17日：張恩照黯然辭職 不影響建行上市 2005年04月18日：新董事長郭樹清：年內(nèi)上市計劃不變 2005年05月23日：郭樹清向媒體表示 建行年內(nèi)擬在港上市 2005年05月30日：招股說明完成 第一步初定香港 2005年05月31日：確立分步上市策略 首站香港其次A股 2005年06月24日：建行向港交所遞交上市申請2005年09月02日：建行敲定兩家IPO主承銷商2005年10月05日：建行在港上市路演 2005年10月13日：在香港舉行視頻媒體介紹會 2005年10月14日：建行今日公開招股 2005年10月17日：建行公開招股獲足額認(rèn)購 2005年10月20日：2005年10月27日，中國建設(shè)銀行在香港掛牌。　　2005年12月1日，銀監(jiān)會宣布對外資銀行開放本地企業(yè)的人民幣業(yè)務(wù)?！　?006年6月，美國銀行以25億美元入股建設(shè)銀行，新加坡淡馬錫以14億美元入股建設(shè)銀行。同年8月，蘇格蘭銀行以31億美元入股中行10%的股份?！　?006年10月，工行在香港和內(nèi)地同步上市，成為國內(nèi)市值最大的公司?！　?006年11月，花旗銀行入股廣發(fā)行，將持20%的股權(quán)。上市首日收盤價： IPO價格指導(dǎo)區(qū)間:招股價：發(fā)行股本：市盈率：買賣每手：1000股（原為2000股）保薦人：中金、摩根士丹利、建銀國際金融招股日期：10月14日至10月19日上市日期：10月27日股票代碼：0939四、中國建設(shè)銀行股改上市過程中存在的問題 　　所謂股份制公司,其根本的目的是實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。雖然各種場合和文件中都提倡公司價值最大化,但對很多經(jīng)營者來說,并未真正付諸實(shí)施,只是停留在口頭上,并未入腦入心。建行的很多決策并未遵循價值規(guī)律來進(jìn)行本、量、利分析,不進(jìn)行成本效益核算,往往是個別領(lǐng)導(dǎo)提議或在某次會議上的講話,便作為決議來貫徹執(zhí)行。如此追求虛假的“繁榮”,缺乏可行性分析和論證,到頭來只能是賠本賺吆喝。例如,代理業(yè)務(wù)中的代發(fā)離退休人員的工資、代收水電費(fèi)業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)涉及千家萬戶,而且往往是無償免費(fèi)提供服務(wù),造成柜面資源的極大浪費(fèi)。一方面柜臺客戶人滿為患,業(yè)務(wù)量猛增,使柜面人員疲勞不堪,重復(fù)進(jìn)行大量無效的勞動。另一方面,大量優(yōu)質(zhì)客戶不能得到有效的優(yōu)質(zhì)服務(wù),造成儲源的流失,而管理者卻非常希望看到這樣的“繁榮”。殊不知,大量的成本不知不覺中蠶食著微薄的收益。 　　 　　企業(yè)管理分為財務(wù)管理和經(jīng)營管理,這兩種管理按時間的先后順序又可分為事前管理、事中管理和事后管理。從理論上來講,事前管理對管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能要求最高,且最符合企業(yè)的管理目標(biāo)。而事后管理則是管理的最低層次,目前主要是用于對已決策的項目進(jìn)行分析、評價、考核。因此,有一部分管理者把管理和檢查等同起來,認(rèn)為只要檢查有數(shù)量、有記錄就是管理到位了,不遵循重要性原則和實(shí)質(zhì)重于形式的原則,脫離具體的業(yè)務(wù)實(shí)際,實(shí)行簡單的、低層次的管理。 　　不可否認(rèn),現(xiàn)在的管理模式為“上面千根線,底下一根針”,各職能部門的管理者都是針對一線網(wǎng)點(diǎn),造成多頭管理、被動管理、壓制式管理,使管理資源浪費(fèi)。一線人員不堪重負(fù),壓抑了其工作的積極性,并失去了親和力。 　　 　　傳統(tǒng)銀行的盈利主要是存貸利差。雖然現(xiàn)代一些商業(yè)銀行的傳統(tǒng)收益即存貸利差在收入中的比重逐漸在下降,中間業(yè)務(wù)收入比重在上升。但是,存貸利差目前仍在國內(nèi)商業(yè)銀行中占有舉足輕重的地位。如何既利用貸款業(yè)務(wù)取得可觀的收益,又確保其資金安全性是貸款風(fēng)險管理的重中之重。因此,控制不良貸款是保證銀行生存及穩(wěn)定發(fā)展的根本保證?，F(xiàn)階段,信貸風(fēng)險管理上存在很大的隱患,主要是有關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)亟待提高,急需一些精通企業(yè)財務(wù)會計的人員。因為貸款形成損失的一個重要原因是銀行不了解借款人的真實(shí)財務(wù)狀況,其中主要是風(fēng)險經(jīng)理不能準(zhǔn)確地分析借款人的財務(wù)報表所致。在報表閱讀方面,編制企業(yè)財務(wù)報表并不是對銀行風(fēng)險管理員的要求,風(fēng)險管理員的責(zé)任主要是讀報表,從企業(yè)報表中了解企業(yè)的真實(shí)財務(wù)狀況,對其資產(chǎn)的流動性、盈利性進(jìn)行分析、評價,確認(rèn)企業(yè)的償債能力,特別是企業(yè)的短期償債能力。所以,讀報表要比做報表的能力高兩個層次。如果連企業(yè)報表的真實(shí)性都不太了解,就更不要說讀報表并從其中發(fā)現(xiàn)有價值的信息了。 　　 　　(1)對績效管理的認(rèn)識有偏差。目前,建行的績效管理還停留在績效考評的階段,員工認(rèn)為績效管理的目的就是對自己的管理和約束,這種簡單的、片面的對考評結(jié)果的運(yùn)用,使得員工在內(nèi)心產(chǎn)生疑惑和抵觸情緒,進(jìn)而在實(shí)際工作中消極應(yīng)付甚至排斥績效管理。 　　(2)績效管理的實(shí)施缺乏公平競爭的基礎(chǔ)。部分銀行在績效管理實(shí)施前,為了保持工作中的相對穩(wěn)定,不敢打破原有的框框,員工缺乏公平競爭的機(jī)會,經(jīng)營與非經(jīng)營部門績效系數(shù)設(shè)置不夠科學(xué),崗位績效系數(shù)的設(shè)置過多地考慮了科技含量,對部門的工作范圍和工作量考慮不夠,績效管理在具體實(shí)施過程中出現(xiàn)工作閑忙不均、收入與績效極不匹配的問題,出現(xiàn)“會干的不如會算的”現(xiàn)象,績效考核按級別層層逐級考核、平衡,最終卻是面目全非。因此,績效管理的實(shí)施不能有效地調(diào)動部門的工作積極性和創(chuàng)造性,影響了績效管理的效果。 　　(3)績效計劃制定不夠科學(xué),溝通方式過于簡單。在績效計劃的制定過程中,部分銀行不深入調(diào)查研究,凡事憑經(jīng)驗,過多地使用行政命令而很少采納下級的意見,部分關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù),考核指標(biāo)與計劃缺乏連續(xù)性和科學(xué)性,隨意性較大。往往年初制定的考核計劃到年終會經(jīng)過多次反復(fù),甚至出現(xiàn)面目全非的情況,因而造成部門工作中的創(chuàng)新動力不足。另外,少數(shù)部門從自身的利益出發(fā),存在與上級討價還價的現(xiàn)象。由于溝通方式過于簡單,上下級之間不能從心理上自覺接受對方的績效計劃,導(dǎo)致績效計劃制定不夠科學(xué),由此產(chǎn)生的績效計劃進(jìn)度和評價標(biāo)準(zhǔn)也就失去了基礎(chǔ)。 　　(4)績效信息記錄工作量大,輔導(dǎo)溝通流于形式。非經(jīng)營部門每周都要編制工作周報,部分員工還有工作記錄、工作計劃等,指定的工作人員還要審核、匯總檢查個人、小組、部門工作周報等其他資料,并做好記錄。上級部門每天都要下屬部門報送當(dāng)天的存款余額,電話往來不斷,其實(shí)第二天便可從報表中得到這些數(shù)據(jù),而偏要追求所謂的及時性,這造成了較大的工作量。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計,這些工作已占到每人工作量的20%,個別時候占到30%以上。而且,部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證,少數(shù)部門為了獲得更多的績效,經(jīng)常做表面文章,在一定程度上影響了中心工作。少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹,所提的建議不具有針對性和指導(dǎo)性,無法幫助下屬改進(jìn)工作。此外,加上部門與上級的溝通機(jī)會不多,使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理,在一定程度上影響了部門的績效考評、績效反饋和結(jié)果的運(yùn)用。 　　(5)績效考評中存在諸多問題?？冃Э荚u是績效管理的主要環(huán)節(jié),少數(shù)管理者習(xí)慣于傳統(tǒng)的考評辦法,并不把員工的工作績效放在第一位,而是更看重員工的業(yè)務(wù)水平、與本人的親和度及團(tuán)結(jié)溝通能力,故不可避免地受到“盲點(diǎn)”、“個人偏見定勢”等多種因素的影響,失去了考評的基礎(chǔ)。另外,績效考評還存在道德風(fēng)險,導(dǎo)致部門機(jī)會不均等,在績效考評中,極少數(shù)管理者不能保持公平公正,導(dǎo)致工作業(yè)績與績效考評相悖。如領(lǐng)導(dǎo)干部的獎金、績效是員工的120%～140%,但若完不成任務(wù)指標(biāo)卻是平均扣罰每位職工的績效、獎金,其收入水平始終保持在員工的120%～140%,明顯有失公允。再如,績效工資與存款任務(wù)有著密切的關(guān)系,在任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)、分解方面出現(xiàn)雙重標(biāo)準(zhǔn),受人為因素影響較大,再加上層層加碼,到了一線網(wǎng)點(diǎn)便成倍遞增。在一些行的績效管理調(diào)查中,發(fā)現(xiàn)工作業(yè)績與績效考評結(jié)果不相符者達(dá)20%以上,嚴(yán)重地挫傷了廣大員工的工作積極性。 　解決上述問題的方法 　　,要始終貫徹企業(yè)價值最大化的原則 　　要做到這一點(diǎn),不能僅僅停留在喊口號上,要將其運(yùn)用到實(shí)際業(yè)務(wù)中,對每一項業(yè)務(wù)的開展,都要按成本效益的原則去分析研究,計算出其保本點(diǎn)和預(yù)計收益來決定其可行性。要將邊際成本和邊際利潤引入實(shí)際工作的決策中,在平時工作中不但要講求量,更重要的是注重質(zhì)。 　　,強(qiáng)化事前管理 　　要突出事前管理的重要性,將管理和服務(wù)以及后勤保障聯(lián)系起來。不能重“管理”輕“服務(wù)”,要貫徹以人為本的管理模式,在制度、技術(shù)管理層面上下功夫,提高管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理技能。各項內(nèi)控制度不但要在理論上行得通,更重要的是能在實(shí)踐中經(jīng)受住考驗。 　　,要大力啟用熟知企業(yè)財務(wù)制度和法律法規(guī)的信貸風(fēng)險員 　　風(fēng)險員必須具備會計師以上的技術(shù)職稱,且熟知企業(yè)財務(wù)管理和相關(guān)法律法規(guī)。對企業(yè)財務(wù)報表的風(fēng)險問題,不但要注重對其資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的分析,更重要的是要對其現(xiàn)金流量表的分析,因為企業(yè)的現(xiàn)金流量是企業(yè)償還銀行貸款的根本保證。 　　 　　一是要加大績效管理理論的培訓(xùn)力度,增進(jìn)員工對績效管理的了解。建行應(yīng)對所有員工進(jìn)行績效管理理論的系統(tǒng)培訓(xùn),讓所有員工對績效管理有一個正確的認(rèn)識,這也是績效管理工作能否成功推行的關(guān)鍵。二是創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境,建立科學(xué)的競爭機(jī)制。在績效管理實(shí)施前,建行應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃設(shè)置相應(yīng)的職能部門,明確各部門的主要職責(zé),合理估計各個部門的工作量。要打破一切框框,通過公開、公平、公正的競爭,讓每位員工都得到合適的崗位,并通過定期輪崗來適時地調(diào)整。這樣,既可以有效地防范風(fēng)險,又可以通過輪崗使員工熟悉各個崗位的業(yè)務(wù),達(dá)到業(yè)務(wù)培訓(xùn)的目的,提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。這是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。三是制定科學(xué)的績效計劃,保證績效計劃切實(shí)可行?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c(diǎn),管理者要對部門的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城商業(yè)銀行的經(jīng)營管理情況等進(jìn)行深入的調(diào)查研究,使管理者與被管理者雙方能夠充分地溝通,而不能簡單地使用行政命令,對上級所給的任務(wù)層層加碼,一分了事。此外,還應(yīng)該科學(xué)合理地制定出績效管理周期內(nèi)的績效目標(biāo)、計劃進(jìn)度及評價標(biāo)準(zhǔn),然后將績效計劃分解到各具體部門,使各部門通過自身的努力,最終實(shí)現(xiàn)績效計劃。四是改善溝通方式,增強(qiáng)溝通效果,盡量減少績效信息的收集、記錄和檢查的工作量。上下級之間應(yīng)定期或不定期通過部門例會、定期匯報、直接面談等方式進(jìn)行溝通,而不必每天都通過電話來報送各種不急需的數(shù)據(jù)。這樣,一來可以節(jié)約成本費(fèi)用的開支,二來也可促使下級不斷地改進(jìn)工作方法和技能,糾正績效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離。同時,還可通過適當(dāng)?shù)睾喕冃畔⒌氖占⒂涗浐蜋z查程序,盡量減少部門的工作量,以便集中精力搞好中心工作。五是加強(qiáng)各級管理者整體素質(zhì)的培訓(xùn),提高績效考評的公正性。上級應(yīng)通過各種形式的培訓(xùn),不斷提高管理者的整體素質(zhì),增強(qiáng)績效管理理念,提高績效管理水平,以取得客觀、公正的考評結(jié)果。六是加強(qiáng)績效管理工作的審計,促進(jìn)績效管理工作的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。上級審計部門應(yīng)盡快出臺績效管理審計準(zhǔn)則,指導(dǎo)下級審計部門制定切實(shí)可行的現(xiàn)場審計方案?？梢圆扇柧碚{(diào)查、詢問、各種工作記錄檢查等方式,對部門績效管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行現(xiàn)場審計,針對存在的問題,向上級部門提出改進(jìn)的建議,使績效管理制度不斷得到完善。 　今后的建議 　　,其經(jīng)營管理理念也要貫徹到各個領(lǐng)域的政策導(dǎo)向的制定、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)衍生區(qū)域的擴(kuò)展等 　　行上市后,銀行價值最大化與股票價值最大化是同等的經(jīng)營理念。所以,這應(yīng)當(dāng)成為優(yōu)先于其他目標(biāo)的最重要的財務(wù)管理目標(biāo)。我們知道,股東們所關(guān)注的是股票收益和股票價值。這兩者都直接影響著投資者的投資意向,從而影響著建行的資本數(shù)額和資本充足率。上市后,建行應(yīng)建立以股東價值最大化為核心的財務(wù)管理體系。各項利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)和資本指標(biāo)雖然仍是較為重要的財務(wù)指標(biāo),但與之相比,對投資者的投資回報即股本收益率仍應(yīng)以這一指標(biāo)為核心。各項經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略決策應(yīng)矢志不渝地以該指標(biāo)為核心進(jìn)行科學(xué)管理。 　　,加強(qiáng)客戶服務(wù)中心的建設(shè) 　　目前,電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)與客戶的需求形成良性互動。但是,建行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的企業(yè)客戶占有率還比較小。如不加強(qiáng)營銷和競爭,必將造成建行結(jié)算額的大幅下降,甚至失去大批的優(yōu)質(zhì)客戶?，F(xiàn)階段,按照建行總行重組改制的戰(zhàn)略,建行要進(jìn)一步精簡人員、壓縮網(wǎng)點(diǎn)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高集約化經(jīng)營程度。在這一改革過程中,只有發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù),才能彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)減少所造成的影響。實(shí)現(xiàn)按計劃縮小網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的同時提高服務(wù)質(zhì)量、降低經(jīng)營成本,從而為減員增效創(chuàng)造條件。為此,應(yīng)加強(qiáng)客戶服務(wù)中心的建設(shè),提升其服務(wù)水平?？蛻舴?wù)中心應(yīng)肩負(fù)起客戶聯(lián)系中心、服務(wù)監(jiān)督中心、業(yè)務(wù)處理中心、營銷和回訪中心等多種職能。要開展差別化服務(wù),扭轉(zhuǎn)目前把95533———客戶服務(wù)中心電話只是受理客戶投訴這一單一職能的觀念,建立貴賓客戶的“綠色通道”,推進(jìn)電子銀行業(yè)務(wù)的快速順利發(fā)展。 中國農(nóng)業(yè)銀行改制上市研究第一部分：農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)狀闡述第二部分：農(nóng)業(yè)銀行改制面臨的問題以及解決方法第三部分：上市的方案和未來定位[摘要] 隨著2006年12月中國銀行業(yè)全面對外開放,所有的中資銀行改革都加快了步伐, 繼中國建設(shè)銀行, 中國銀行,中國工商銀行三所國有銀行股份制改革順利完成后, 僅剩的一家國有銀行———中國農(nóng)業(yè)銀行的股份制改革計劃也被提上了議事日程。中國農(nóng)業(yè)銀行行長楊明生在全國金融工作會議中表示, 農(nóng)行將按照“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運(yùn)作、擇機(jī)上市”的改革思路, 把農(nóng)行建設(shè)成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營安全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、效益良好