【文章內(nèi)容簡介】 0?！　∶鞔_地陳述和宣傳經(jīng)營目標(biāo)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要。首先，經(jīng)營目標(biāo)促使利益相關(guān)者認(rèn)識(shí)到他們在塑造企業(yè)未來中應(yīng)發(fā)揮地作用。目標(biāo)孩為具有不同價(jià)值觀和看法的管理者制定協(xié)調(diào)一致的決策提供了基礎(chǔ)。通過在戰(zhàn)略制定活動(dòng)中使管理者對目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，企業(yè)可減少在目標(biāo)實(shí)施過程中的潛在沖突。經(jīng)營目標(biāo)突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點(diǎn)并激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)而努力工作，還為個(gè)人、群體、部門、分公司及整個(gè)企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)為工作崗位和企業(yè)組織活動(dòng)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)，并明確了經(jīng)營方向和促進(jìn)了組織協(xié)同性?！　]有長期目標(biāo)，企業(yè)就象沒有目標(biāo)的航船一樣漂向未知的目的地。很難想象一個(gè)沒有明確目標(biāo)的組織和個(gè)人會(huì)取得成功。成功很少是偶然得到的，它是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的結(jié)果。　　戰(zhàn)略制訂者應(yīng)當(dāng)避免如下各種沒有目標(biāo)的管理的做法：　　靠外推法進(jìn)行管理堅(jiān)持如果不出事，就不要去改變它?！　】课C(jī)進(jìn)行管理基于優(yōu)秀戰(zhàn)略制訂者的真正本領(lǐng)在于解決問題的能力，但戰(zhàn)略制訂者應(yīng)將其時(shí)間和創(chuàng)造力用于解決當(dāng)前最緊迫的問題。這是一種被動(dòng)的、讓外部時(shí)間決定采取何種決策的管理方法?！　】恐饔^意愿進(jìn)行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。否認(rèn)存在普遍適用的、解決做什么和如何做這類問題的一般性計(jì)劃?！　】肯ＭM(jìn)行管理依據(jù)是未來充滿著不確定性，失敗之后應(yīng)再次嘗試，因?yàn)橄嘈艣Q策會(huì)有效，而且好時(shí)光就在前面，尤其是當(dāng)好運(yùn)在我們一邊時(shí)。戰(zhàn)略制定主要階段　　戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，盡管它有許多方面需要藝術(shù)性的操作，但在實(shí)際操作中，我們還是可以根據(jù)下面提供的戰(zhàn)略制定框架來確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個(gè)階段，分別應(yīng)用不同的方法完成不同的任務(wù)，分別介紹如下：　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣　　第二階段是匹配階段，此階段通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可備選戰(zhàn)略的制定。包括SWOT矩陣；戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）；波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）；內(nèi)部外部矩陣（IE）；大戰(zhàn)略矩陣　　第三階段是決策階段，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）。它利用第一階段輸入的信息對在第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)　　研究制定發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)系到企業(yè)內(nèi)各單位和全體員工切身利益的工作，應(yīng)該引起各單位領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。開展廣泛的調(diào)查研究，有利于認(rèn)清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關(guān)系，并使企業(yè)的資源能力適應(yīng)市場發(fā)展變化的要求。　　研究制定戰(zhàn)略的過程，是上下聯(lián)動(dòng)，收集信息，認(rèn)真分析討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)的過程，它不是最高管理者一個(gè)人或幾個(gè)人的事，它是全體員工共同努力的結(jié)果。最好的戰(zhàn)略是自下而上形成的?！　?zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯?，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。5洛克希德法6組織變革的戰(zhàn)略類型組織，是人們社會(huì)活動(dòng)中分工和協(xié)作的方式。管理學(xué)把組織分成正式組織和非正式組織。組織變革屬于組織設(shè)計(jì)的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和變革。組織變革主要從屬于兩大目標(biāo)：一是是組織適應(yīng)環(huán)境，以便在不斷變化的環(huán)境中求發(fā)展；二是改變組織成員的觀念、態(tài)度、交往手段和彼此聯(lián)系的方式等。為了實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)，組織的變革應(yīng)著重三方面著手：以組織結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)；以任務(wù)和技術(shù)為重點(diǎn)；以人為重點(diǎn)。組織變革的原因：頻繁的決策失誤；組織成員間溝通不靈；管理業(yè)績長期不理想；缺乏創(chuàng)新。組織變革是一個(gè)不斷消除阻力的過程。組織變革的策略：選擇好時(shí)機(jī)；明確從何處著手；弄清變革的范圍和深度；始終把握組織變革的目標(biāo)。組織成員抵制變革的思想原因：不確定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；對變革的內(nèi)容、方式等有不同看法。組織變革應(yīng)力求做到：實(shí)事求是；變革要有計(jì)劃、有步驟。決策樹決策樹是如何工作的 決策樹一般都是自上而下的來生成的。每個(gè)決策或事件（即自然狀態(tài)）都可能引出兩個(gè)或多個(gè)事件，導(dǎo)致不同的結(jié)果，把這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。選擇分割的方法有好幾種，但是目的都是一致的：對目標(biāo)類嘗試進(jìn)行最佳的分割。從根到葉子節(jié)點(diǎn)都有一條路徑，這條路徑就是一條“規(guī)則”。決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。對每個(gè)節(jié)點(diǎn)的衡量：1)通過該節(jié)點(diǎn)的記錄數(shù)2)如果是葉子節(jié)點(diǎn)的話，分類的路徑3)對葉子節(jié)點(diǎn)正確分類的比例。有些規(guī)則的效果可以比其他的一些規(guī)則要好。決策樹對于常規(guī)統(tǒng)計(jì)方法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1)可以生成可以理解的規(guī)則。2)計(jì)算量相對來說不是很大。3)可以處理連續(xù)和種類字段。4)決策樹可以清晰的顯示哪些字段比較重要缺點(diǎn)：1)對連續(xù)性的字段比較難預(yù)測。2)對有時(shí)間順序的數(shù)據(jù)，需要很多預(yù)處理的工作。3)當(dāng)類別太多時(shí)，錯(cuò)誤可能就會(huì)增加的比較快。4)一般的算法分類的時(shí)候，只是根據(jù)一個(gè)字段來分類。8基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)9 蒙特卡羅模擬技術(shù) 當(dāng)科學(xué)家們使用計(jì)算機(jī)試圖來預(yù)測復(fù)雜的趨勢和事件時(shí)，他們通常應(yīng)用一類需要長串的隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜計(jì)算。設(shè)計(jì)這種用來預(yù)測復(fù)雜趨勢和事件的數(shù)學(xué)模型越來越依賴于一種稱為蒙特卡羅模擬的統(tǒng)計(jì)手段(a)，而這種模擬進(jìn)一步又要取決于可靠的無窮盡的隨機(jī)數(shù)目來源(b)。蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。它能夠幫助人們從數(shù)學(xué)上表述物理、化學(xué)、工程、經(jīng)濟(jì)學(xué)以及環(huán)境動(dòng)力學(xué)中一些非常復(fù)雜的相互作用。數(shù)學(xué)家們稱這種表述為“模式”，而當(dāng)一種模式足夠精確時(shí)，它能產(chǎn)生與實(shí)際操作中對同一條件相同的反應(yīng)。但蒙特卡羅模擬有一個(gè)危險(xiǎn)的缺陷：如果必須輸入一個(gè)模式中的隨機(jī)數(shù)并不像設(shè)想的那樣是隨機(jī)數(shù)，而卻構(gòu)成一些微妙的非隨機(jī)模式，那么整個(gè)模擬（以及預(yù)測結(jié)果）都可能是錯(cuò)的。最近，由美國佐治亞大學(xué)的費(fèi)倫伯格博士作出的一份報(bào)告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)串的計(jì)算機(jī)程序中有5個(gè)在用于一個(gè)簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學(xué)模型時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤(e)?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)這些錯(cuò)誤的根源在于這5個(gè)程序產(chǎn)生的數(shù)串并不隨機(jī)(c)，它們實(shí)際著隱藏了一些相互關(guān)系和樣式(d)，這一點(diǎn)只是在這種微小的非隨機(jī)性歪曲了晶體模型的已知特性時(shí)才表露出來。貝爾實(shí)驗(yàn)室的里德博士告誡人們記住偉大的諾依曼的忠告：“任何人如果相信一個(gè)計(jì)算機(jī)能夠產(chǎn)生出真正的隨機(jī)的數(shù)序組都是瘋子?！?0阿姆科公司事前測感技術(shù)11希布納的預(yù)測七原則12 組織決策的卡耐基模式組織決策的卡耐基模式主要由RichardCyert、JamesMarch、HerbertSimon提出并加以發(fā)展，他們都同卡耐基梅隆大學(xué)有關(guān)，此法因此而得名?？突鶊F(tuán)體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)是在許多認(rèn)同組織目標(biāo)和問題優(yōu)先性的管理者之間的聯(lián)合。它可以包含直線部門的管理者、職能專家甚至外部團(tuán)體。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的原因之一是組織目標(biāo)一般是比較模糊的，各部門的經(jīng)營目標(biāo)相互之間常常不一致。當(dāng)目標(biāo)模糊、不協(xié)調(diào)時(shí)，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。他們必須在不同問題上討價(jià)還價(jià)，就解決哪個(gè)問題等內(nèi)容建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)。原因之二是個(gè)人管理者傾向于采用理性方法但受個(gè)人認(rèn)識(shí)的局限性和其他因素影響，管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和精力去識(shí)別問題的所有方面及處理與決策相關(guān)的所有信息。這些局限性導(dǎo)致了建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的行為。管理者之間進(jìn)行相互溝通、交換觀點(diǎn)以收集信息和減少認(rèn)識(shí)的模糊性。建立管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致決策獲得利益集團(tuán)的支持。建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的過程對組織決策行為有多方面的應(yīng)用。首先，作決策的目的是滿意地解決問題而不是完美地解決問題。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時(shí)達(dá)到多個(gè)目標(biāo)。在決策中，管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)將接受一個(gè)對所有聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員（利益相關(guān)者）來講都較為滿意的解決方案。第二，管理者總是關(guān)注眼前迫切的問題和間接的解決方法。他們以Cyert和March所稱的問題主義方法行事。問題主義方法意味著管理者關(guān)注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。當(dāng)環(huán)境難以清楚地定義并深受利益沖突困擾時(shí)，管理者并不期望存在一個(gè)完美的解決方法。卡耐基模式認(rèn)為問題主義方法足以產(chǎn)生一個(gè)令人滿意的解決方案，管理者一般只采納第一個(gè)出現(xiàn)的滿意方案。第三，討論和協(xié)商在決策的問題識(shí)別階段極為重要，除非聯(lián)合團(tuán)隊(duì)成員對問題的認(rèn)同完全一致，否則就不會(huì)采取行動(dòng)。此主題相關(guān)圖片如下：卡耐基模式指出通過一個(gè)管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)建立認(rèn)同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。討論和磋商是極為費(fèi)時(shí)的，所以方案搜尋過程通常很簡單，只需挑選那些令人滿意而不是最優(yōu)的解決方案。當(dāng)問題是程式化的，組織將依賴以前的程序和慣例。規(guī)則和程序避免了形成新的管理者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)和政策磋商的需要。然而，非程式化的決策需要磋商和沖突解決。卡耐基模式所討論的決策過程如下圖所示。13阿爾布雷克特組織政治分析14賦權(quán)分析矩陣15 馬斯洛人類需求五層次理論需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abrahamh.maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。他在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。3．當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。馬斯洛提出需要的5個(gè)層次如下：1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊的威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸宿感，人際交往需要彼此同情、互助和贊許。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次論，但是，這實(shí)際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以上五種需要外，馬斯洛還詳細(xì)說明了認(rèn)知和理解的欲望、審美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能放在基本需要層次之中。對馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭論。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說，但到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最被廣泛傳播的一種。16 赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論也稱激勵(lì)——保健因素理論，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的。赫茨伯格曾獲得紐約市立學(xué)院的學(xué)土學(xué)位和匹茲堡大學(xué)的博士學(xué)位，以后在美國和其他三十多個(gè)國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學(xué)的特級(jí)管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進(jìn)行了開創(chuàng)性的研究。50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。這些因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以稱為激勵(lì)因素。這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?！≈挥小凹?lì)因素”具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作