【正文】 于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗測試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點，認為人的需要不是分為5種而是分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要()相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論?！　∨c馬斯洛的的需要層次論理論的不同點是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。18 麥克利蘭的成就動機理論　　美國哈佛大學(xué)教授戴維C他從20世紀4O－5O年代開始對人的需要和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。以弗洛伊德為代表的精神分析學(xué)派用釋夢、自由**等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術(shù)很難得出有代表性的結(jié)果、可重復(fù)性差、無法得出動機的強度。麥克利蘭認為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀的、有效的方法進行研究。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測驗（ThematicTest，TAT）進行測量。for　　2．權(quán)力需要（NeedPower）：影響或控制他人且不受他人控制的需要。Needaffiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。個體的成就需要與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關(guān)Z社會風(fēng)氣也制約著人們的成就需要。他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運氣獲得的成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)?！　「叱删托枰邔τ谧约焊械匠蓴C會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色。他們喜歡設(shè)定通過自身的努力才能達到的奮斗目標(biāo)?！　?quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。權(quán)力需要是管理成功的基本要素之一。高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避?！　←溈死m通過主題統(tǒng)覺測驗來測量個體的動機。例如，使用投影儀給一組被試者呈現(xiàn)圖畫，讓他們根據(jù)圖畫寫出故事；有的時候，也使用句子來代替圖畫。麥克利蘭對主題統(tǒng)覺測驗的評分也不象莫瑞那樣采用一套臨床的計分系統(tǒng)，而是采用一種簡單化的計分方法，即將故事的特征分成一些類別，看看各個類別的特征在被試的故事中是否出現(xiàn)。麥克利蘭認為使用主題統(tǒng)覺測驗方法和使用問卷方法測量的是兩種基本不同的人格特征。因此他認為主題統(tǒng)黨測驗的方法更適合測量內(nèi)隱的、潛意識中的動機?！　≡诖罅康难芯炕A(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要?！　←溈死m的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。19　　這是美國行為科學(xué)家愛德華波特提出的一種激勵理論。勞勒在美國的布朗大學(xué)獲學(xué)土學(xué)位，在加里福尼亞大學(xué)伯克利分校獲博士學(xué)位，曾在耶魯大學(xué)任教，以后在密歇根大學(xué)任心理學(xué)教授和社會研究所組織行為室主任。萊曼以后，他在加州大學(xué)管理研究院任院長和管理及心理學(xué)教授?！　∵@模型的特點是：　　1．“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；　　2．工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；　　3．獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。如果他認為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。　　1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：　　這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。另一種報酬是內(nèi)在報酬。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，所以圖中用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi)在報酬”。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。　　波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。，稱作期貨賣權(quán)(PUT)。有權(quán)利但無義務(wù)履約，所以必在履約可獲利時執(zhí)行權(quán)利。(選擇權(quán)的一大特色即是權(quán)利義務(wù)的不對稱性)：買方權(quán)利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權(quán)利期間。P500股價指數(shù)期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權(quán)的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權(quán)皆以近月份期貨為標(biāo)的物。priceStrike(Premium)：即期權(quán)的價格。21 弗魯姆期望理論維克托H．Vroom），著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家。他曾在賓州大學(xué)和卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)執(zhí)教，　　弗魯姆對管理思想發(fā)展的貢獻主要在兩個方面：一是深入研究組織中個人的激勵和動機，率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式；二是從分析領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分享決策權(quán)的角度出發(fā)，將決策方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為三類五種，設(shè)計出了根據(jù)主客觀條件特別是環(huán)境因素，按照一系列基本法則，經(jīng)過7個層次來確定應(yīng)當(dāng)采用何種決策方式的樹狀結(jié)構(gòu)判斷選擇模型。弗魯姆提出的期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。M＝VE　　其中：M——激勵力量，是直接推動或使人們采取某一行動的內(nèi)驅(qū)力?！　　　　——目標(biāo)效價，指達成目標(biāo)后對于滿足個人需要其價值的大小，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度；　　　　　E——期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，達成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率，是個人對某一行為導(dǎo)致特定成果的可能性或概率的估計與判斷；　　顯然，只有當(dāng)人們對某一行動成果的效價和期望值同時處于較高水平時，才有可能產(chǎn)生強大的激勵力。第一，努力與績效的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。第三，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。對期望理論的應(yīng)用主要體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)。在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》、（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。　　公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。　　一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平，如下式所示。)Op／Ip＜Oc／Ic　　在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等?！　?　　除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較?！　　p/Ip＜Oh／Ih　　(2）Op/Ip＞0h／Ih的感覺，但也不會覺得自己多拿了報償，從而主動　　調(diào)查和試驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕而產(chǎn)生的?！　∥覀兛吹?，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：　　第一，它與個人的主觀判斷有關(guān)。　　第二，它與個人所持的公平標(biāo)準有關(guān)。例如有人認為助學(xué)金應(yīng)改為獎學(xué)金才合理，有人認為應(yīng)平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當(dāng)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果?！　∪欢?，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。斯金納（BurrhusSkinner）生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理學(xué)博士學(xué)位，并于19431968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)拢堑诙€獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。強化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對有意識行為特性深入研究的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論。因此，當(dāng)有意識地對某種行為進行肯定強化時，可以促進這種行為重復(fù)出現(xiàn)；對某種行為進行否定強化時，可以修正或阻止這種行為的重復(fù)出現(xiàn)。斯金納所倡導(dǎo)的強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。開始，斯金納也只將強化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團的動物。化理論進一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機。斯金納的強化理論和弗魯姆的期望理論都強調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。）小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。同時，還要將目標(biāo)進行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個小目標(biāo)都及時給予強化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。（4）及時反饋。要取得最一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。但是，許多行為科學(xué)家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25所有這些都非常重要。B 工作分析信息的種類 工作分析又稱職務(wù)分析，是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù)，可以說是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析的結(jié)果通常形成一份綜合性的文件材料—工作說明書（職務(wù)說明書）。工作分析的目的或作用：。。系統(tǒng)的的工作分析必須依從七個W展開，通常稱為「工作分析公式(jobformula)」，即：員工要做什么？(內(nèi)容；what)。員工為什么要做？(目的；why)；什么地方做？（工作崗位：where）：員工如何做？(方法；how)；用多少時間做？（工作時間：when）；員工向誰負責(zé)？（為了誰：for一般說來，職務(wù)分析所需獲得的信息主要包括以下部分：???????如受教育水平、工作經(jīng)歷、工作技能、個人能力、智力和體質(zhì)等27工作分析的步驟 ：(1)非計量性適合編寫職位說明書(2)計量性可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮：就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系（工作）說明書28 因素比較法因素比較法最初是評分法的一個分