【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 特質(zhì)，逐步形成了“組織記憶”和“第一次就把事情做對(duì)”等工作理念?！皷|風(fēng)有限”乘用車公司積極推進(jìn)東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)文化融合，根據(jù)中國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)律和汽車文化特點(diǎn)，形成了“日產(chǎn)精細(xì)導(dǎo)入+東風(fēng)市場(chǎng)應(yīng)變”的產(chǎn)品導(dǎo)入模式，“天籟”、“頤達(dá)”、“騏達(dá)”等產(chǎn)品成功導(dǎo)入，正是東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)文化融合的結(jié)晶。四是繼承與創(chuàng)新原則。面對(duì)多元國(guó)際合作的新格局，東風(fēng)公司制定了《東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，闡明了中外企業(yè)文化融合既要弘揚(yáng)我國(guó)傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化，又要積極借鑒中外企業(yè)文化建設(shè)的成果，在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，努力形成既體現(xiàn)優(yōu)良傳統(tǒng)，又反映時(shí)代特征，始終充滿生機(jī)與活力的企業(yè)文化。 神龍汽車公司在繼承雙方母公司文化的基礎(chǔ)上，形成了“P2+2”管理模式，且逐漸成為廣大干部員工的自覺(jué)行動(dòng)?！皷|風(fēng)有限”在繼承雙方母公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，在實(shí)施QCD改善的同時(shí)，積極推行“領(lǐng)航計(jì)劃”，即包括SAP實(shí)施、組織校準(zhǔn)與組織變革、會(huì)計(jì)政策與流程、縮短關(guān)賬周期四個(gè)子項(xiàng)目，逐步形成了“東風(fēng)有限管理模式”。統(tǒng)籌規(guī)劃，有的放矢，是文化融合的關(guān)鍵中外企業(yè)文化融合，是一門科學(xué)，一門藝術(shù)，也是一個(gè)系統(tǒng)龐雜的工程。東風(fēng)公司為規(guī)避多元文化造成的沖突和影響，堅(jiān)持做到統(tǒng)籌規(guī)劃，有的放矢。成立企業(yè)文化融合工作小組。東風(fēng)公司充分發(fā)揮企業(yè)文化研究會(huì)的功能，多年來(lái) 致力于中外企業(yè)文化融合理論研究，取得了一定的成效，并對(duì)各合資公司企業(yè)文化融合的實(shí)踐起到了一定的指導(dǎo)作用。“東風(fēng)有限”乘用車公司成立了一個(gè)由東風(fēng)與日產(chǎn)雙方派駐人員組成的專門工作小組，歷時(shí)一年多時(shí)間，通過(guò)溝通、討論和反復(fù)修改，前后經(jīng)過(guò)20多稿，形成了《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》。該小組為東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化融合搭建了一個(gè)平臺(tái)，通過(guò)廣泛征求員工意見(jiàn)，特別是合資公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)多次專題討論，合資公司中日雙方高層反復(fù)斟酌商量，最后形成了共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，從團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)引進(jìn)、零件采購(gòu)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)等全方位達(dá)成一致，形成了一個(gè)聲音。加強(qiáng)溝通與交流?！皷|風(fēng)有限”成立以后，東風(fēng)電視臺(tái)舉辦了兩期由中日高管人員參加的《溝通》節(jié)目，探求東風(fēng)與日產(chǎn)文化的差異?？偛弥写蹇思合壬鷥纱问苎麉⒓雍腺Y公司黨委年度全委擴(kuò)大會(huì)并講話。在中期事業(yè)計(jì)劃發(fā)布大會(huì)上，公司黨委領(lǐng)導(dǎo)就黨群組織如何服務(wù)中期事業(yè)計(jì)劃作了發(fā)言，贏得了在場(chǎng)的幾十名日產(chǎn)派駐員的熱烈掌聲。在去年開(kāi)展的保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動(dòng)中，乘用車公司黨委針對(duì)所在事業(yè)部日方派駐人員多的特點(diǎn)，黨委書(shū)記向乘用車公司日方總經(jīng)理通報(bào)了黨內(nèi)開(kāi)展教育活動(dòng)的安排，取得了總裁的理解。同時(shí)，還從制度上探求與公司行政領(lǐng)導(dǎo)的溝通途徑，先后建立了《公司總裁定期向員工代表通報(bào)情況制度》、《工會(huì)主席與公司總裁定期會(huì)晤實(shí)施辦法》、《東風(fēng)汽車有限公司員工代表大會(huì)實(shí)施細(xì)則》等制度。依據(jù)這些制度，總裁中村克己先生多次與工會(huì)主席會(huì)晤，與員工座談，向員工通報(bào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況?！皷|風(fēng)有限”還定期召開(kāi)了員工代表大會(huì)，開(kāi)辟員工溝通渠道，開(kāi)了中外合資公司民主管理的先河。還利用與日方人員組成CFT跨職能團(tuán)隊(duì)機(jī)會(huì)，以及元宵節(jié)、圣誕節(jié)等節(jié)日，與日方派駐人員座談、聯(lián)歡，加強(qiáng)溝通、增進(jìn)共識(shí)。融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化。神龍汽車公司借鑒PSA員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)的方法，注重處理好對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)的關(guān)系，設(shè)計(jì)了“管理人才發(fā)展通道”、“專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展通道”和“普通員工發(fā)展通道”三種人才發(fā)展道路。同時(shí)，還為提高人才隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平開(kāi)辟更多的渠道，如組織業(yè)績(jī)考核突出、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T或技術(shù)人員赴法國(guó)或重點(diǎn)院校進(jìn)行中長(zhǎng)期研修等?！皷|風(fēng)有限”學(xué)習(xí)和引進(jìn)NPW，大力開(kāi)展QCD改善活動(dòng)，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。QCD的內(nèi)涵是：Q即質(zhì)量，是讓用戶買到耐用的、無(wú)故障的、美觀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品；C即成本，是指用最少的資金生產(chǎn)出具有優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品，使其在市場(chǎng)上具有很高的性價(jià)比，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；D即交付期，是讓用戶能隨時(shí)隨地買得到滿意的、品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格實(shí)惠的產(chǎn)品。QCD改善成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的“關(guān)鍵詞”，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。動(dòng)員全員積極參與。讓中外合資企業(yè)員工積極參與文化融合是實(shí)施文化融合的必要條件。東風(fēng)公司在完成多元國(guó)際合作之后形成了《東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，動(dòng)員全員積極參與企業(yè)文化融合和建設(shè)。東風(fēng)公司把今年定位為企業(yè)文化建設(shè)宣傳年，在廣泛宣傳動(dòng)員的基礎(chǔ)上，把文化融合與員工的日常工作結(jié)合起來(lái)。如在導(dǎo)入新型企業(yè)文化時(shí)，不是采取強(qiáng)壓式的方法，而是利用班前會(huì)、部門會(huì)議等各種機(jī)會(huì)，讓每個(gè)員工結(jié)合自己的實(shí)際工作進(jìn)行討論，以明確新時(shí)期個(gè)人應(yīng)樹(shù)立什么樣的價(jià)值觀，如何在自己的工作崗位上實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一。目前，東風(fēng)公司正通過(guò)全體員工的共同努力，讓企業(yè)文化融合真正做到內(nèi)化于心、外化于形、固化于制?！皷|風(fēng)有限”通過(guò)建立各種專項(xiàng)QCD改善活動(dòng)小組的方式，全員7萬(wàn)多職工全方位地參與技術(shù)攻關(guān)和工作改善。東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)公司廣大員工進(jìn)行著自己的職業(yè)設(shè)計(jì)，確定自己的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)自己的人生夢(mèng)想，目前已有190多個(gè)NHC小組活躍在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，員工參與面達(dá)80％以上。（三）企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中要注意的一些問(wèn)題科學(xué)的確定企業(yè)文化的內(nèi)容在確定企業(yè)文化內(nèi)容的過(guò)程中，應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)：（1）、根據(jù)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國(guó)家、企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式。生產(chǎn)方式、生活方式的變化和進(jìn)步，必然導(dǎo)致人們心理及行為模式的發(fā)展和變異。文化的漸進(jìn)是一條客觀規(guī)律，也是實(shí)現(xiàn)民族的、企業(yè)的新目標(biāo)、新任務(wù)的必然要求。（2）、依據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，形成企業(yè)的共性文化和個(gè)性文化。例如社會(huì)化大生產(chǎn)要求協(xié)作精神、嚴(yán)格的紀(jì)律和雷厲風(fēng)行的作風(fēng)；商品經(jīng)濟(jì)要求與用戶搞好關(guān)系，保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。這些都是不以民族和企業(yè)特點(diǎn)為轉(zhuǎn)移的。但各企業(yè)在自然資源、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等方面存在差異，客觀上會(huì)產(chǎn)生和要求不同的文化特點(diǎn)。例如投資大、見(jiàn)效慢、風(fēng)險(xiǎn)性較大的企業(yè)，一般需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、深思熟慮、 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和作風(fēng)，而生產(chǎn)生活消費(fèi)品的企業(yè)則要求靈活、機(jī)敏的作風(fēng)。（3）、博采眾長(zhǎng)，借鑒吸收其他民族和企業(yè)的優(yōu)秀文化。日本松下電器公司就十分注重薈萃世界優(yōu)秀企業(yè)文化。它規(guī)定在國(guó)外的子公司有研究各國(guó)企業(yè)文化的使命，子公司領(lǐng)導(dǎo)人回國(guó)述職或參加培訓(xùn)，首先要報(bào)告所在國(guó)家和地區(qū)企業(yè)文化的特點(diǎn)。對(duì)于外來(lái)的企業(yè)文化，也不能簡(jiǎn)單地采取“拿來(lái)主義”，而應(yīng)持認(rèn)真鑒別，分析研究，有選擇吸收的態(tài)度。要搞清楚哪些是優(yōu)秀的，哪些是適用于自己的。同時(shí)，采借別人的長(zhǎng)處、精華，還必須進(jìn)行一番改造，才能適用于自己的企業(yè)。（4）、重視個(gè)性發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性，是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。如海爾的企業(yè)文化就表現(xiàn)出與眾不同的地方，在品牌理念上他們提出：國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌；資本是船 品牌是帆企業(yè)是魂。（5）、著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)精神的內(nèi)容要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。海爾經(jīng)歷l8年的艱苦經(jīng)營(yíng)形成的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)追求卓越。因?yàn)橛辛诉@種精神，海爾集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展才有不竭的精神支柱和力量源泉。宣傳倡導(dǎo)，貫徹落實(shí)（1）、廣泛宣傳，形成共識(shí)。大慶油田l205鉆井隊(duì)是“鐵人”王進(jìn)喜生前領(lǐng)導(dǎo)的鉆井隊(duì)，以后雖換過(guò)不少屆領(lǐng)導(dǎo)班子，員工也不斷更新，但由于堅(jiān)持對(duì)工人進(jìn)行艱苦創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)的宣傳，“鐵人精神”一直保持并發(fā)揚(yáng)光大。（2）、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)成為這種價(jià)值觀的化身，并通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要注重對(duì)企業(yè)文化的總結(jié)塑造、宣傳倡導(dǎo)。其次，要表率示范，在每一項(xiàng)具體工作中都體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。（3）、樹(shù)立榜樣，典型引導(dǎo)。發(fā)揮榜樣的作用是建設(shè)企業(yè)文化的一種重要而有效的方法。把那些最能體現(xiàn)價(jià)值觀念的個(gè)人和集體樹(shù)為典型，大張旗鼓地進(jìn)行宣傳、表彰，并根據(jù)客觀形勢(shì)的發(fā)展不斷調(diào)整激勵(lì)方法，有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成和發(fā)展。迪爾和肯尼迪在其合著的《公司文化》一書(shū)中，把英雄楷模人物作為企業(yè)文化五大構(gòu)成要素之一，認(rèn)為沒(méi)有英雄人物的企業(yè)文化是不完備的文化，是難以傳播和傳遞的文化。東風(fēng)公司以“全國(guó)十大杰出工”王濤為典型，倡導(dǎo)鉆研刻苦的工作精神。（4）、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì)。一個(gè)企業(yè)若員工的基本素質(zhì)不高或缺乏良好的職業(yè)道德，生產(chǎn)力的健康持續(xù)發(fā)展是不可能的，企業(yè)文化建設(shè)也只能是紙上談兵。加強(qiáng)培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)保證。在日本索尼電器公司，每一個(gè)走上工作崗位的年輕人，都必須首先接受職業(yè)道德、經(jīng)營(yíng)思想、集體意識(shí)、自我修養(yǎng)的集訓(xùn)，進(jìn)行語(yǔ)言、待人接物的禮節(jié)教育，考試合格后才被錄用。積極強(qiáng)化，持之以恒企業(yè)員工的價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物。強(qiáng)化就是人們的某種行為因受到一定刺激而獲得繼續(xù)或中斷的過(guò)程。獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果的強(qiáng)化，叫做正強(qiáng)化或積極強(qiáng)化；使行為中斷或中止的強(qiáng)化，叫做負(fù)強(qiáng)化或消極強(qiáng)化。積極強(qiáng)化的刺激使人們獲得獎(jiǎng)賞性情緒體驗(yàn)，而消極強(qiáng)化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗(yàn)。趨樂(lè)避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)也應(yīng)遵循這些法則，對(duì)員工行為給以積極強(qiáng)化。中國(guó)企業(yè)如何發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化的發(fā)展過(guò)程就是企業(yè)文化的創(chuàng)新過(guò)程。中國(guó)企業(yè)已經(jīng)面臨著世界優(yōu)秀企業(yè)的進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)，停步于目前的單純以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)或品牌競(jìng)爭(zhēng)的局部?jī)?yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)己越來(lái)越不能適應(yīng)新的需求。以現(xiàn)有的局部?jī)?yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，構(gòu)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力將成為企業(yè)發(fā)展的主流。創(chuàng)造和持續(xù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根源在于成功的企業(yè)文化，這種意識(shí)是國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)過(guò)上百年的實(shí)踐積累出的。其實(shí)，企業(yè)文化可以利用發(fā)展中國(guó)家的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外成功的經(jīng)驗(yàn)和由實(shí)踐而上升的理論，利用前所未有的國(guó)際化機(jī)遇，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造出適合于中國(guó)市場(chǎng)和社會(huì)文化底蘊(yùn)的企業(yè)文化。（1）、中國(guó)企業(yè)首先要從組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新開(kāi)始。從國(guó)外成功的經(jīng)驗(yàn)看，沃爾瑪、IBM的企業(yè)文化的成功無(wú)不是從提升其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)入手。最初的IBM奉行從技術(shù)到市場(chǎng)的單向信息和決策傳遞，技術(shù)成為公司決策權(quán)力機(jī)構(gòu)中權(quán)重最大的部分，導(dǎo)致了一段時(shí)期內(nèi)IBM忽視客戶需求的“技術(shù)決定論”的企業(yè)文化，造成了自身的衰落和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起。后來(lái)的改革者做的第一件事是將層級(jí)化的組織結(jié)構(gòu)扁平化，完善事業(yè)部制，提升市場(chǎng)職能的權(quán)力地位，從而在不舍棄自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下迅速創(chuàng)新了“面向市場(chǎng)的技術(shù)創(chuàng)新體系的企業(yè)文化。中國(guó)企業(yè)要建立起成功的企業(yè)文化就一定要先從組織結(jié)構(gòu)的變革做起，扁平化和信息的雙向?qū)α骰亲兏锏内厔?shì)。組織結(jié)構(gòu)變革的途徑在于“創(chuàng)新”，但