【文章內容簡介】 打點的方式，上演了一場“農村包圍城市”的精彩游擊戰(zhàn)；加上它比康師傅和統(tǒng)一都低的價格，具有相當的誘惑力，從而成為銷售快速增長的有利武器。 品質升級：全力打造與營銷策略相符的產品優(yōu)勢 對新產品而言，今麥郎進軍高端市場，不僅需要營銷的創(chuàng)新與優(yōu)勢，更需要產品品質的全面升級。今麥郎彈面在營銷上已經形成一套創(chuàng)新理論，惟一欠缺的就是產品技術升級的支撐。結合產品品牌高度、市場現狀，我們?yōu)榻覃溊商岢?大技術升級建議： （1）原料升級：即使是康師傅、統(tǒng)一這樣的高端一線品牌，方便面也極容易被煮斷、煮爛，這使消費者極為惱火。因此，我們建議今麥郎用最好的面粉，讓消費者切實感受到彈面禁煮、禁泡、彈性強的特點，從而鮮明區(qū)別于市場同類產品。 （2）料包升級：當時華龍在市場上的方便面，通常只有兩個料包，做工極為簡單粗糙。因此，我們建議，作為主打高端市場的產品，今麥郎需要放一些綠葉植物、蔬菜等。范總在日本考察時，發(fā)現一種蔬菜脫水技術，于是從日本引進了一條生產線來專做蔬菜料包。 （3）拉面設備升級：華龍在農村市場使用的全套設備，與城市高端產品和彈面的定位差距很大。而日韓方便面生產設備，一直走在世界行業(yè)前列，因此，我們建議華龍發(fā)揮拿來主義，直接引進日本生產線。正是這樣一條先進的生產線加上華龍最高檔的面粉，才生產出廣受歡迎的彈面。 （4）方便性升級：碗裝方便面很多是在辦公場所和旅途中食用的。調查中消費者反映康師傅碗面很好吃，但在泡面時碗蓋的鋁膜受熱后會上翹，必須用東西壓住，很不方便。所以我們建議華龍為今麥郎碗面新品專門設計扣蓋式的碗蓋以及相應的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費者的這一個抱怨點。 現在，今麥郎已經嘗到了技術升級的甜頭，這使華龍在整個高端市場的產品開發(fā)，都一直領先于對手，消費者更是越吃越愛。 在巨人醒來之前出發(fā) 現在，很少有人會因為今麥郎想到華龍，想到這是一個從做農村市場起家的產品。今麥郎等于彈面的消費記憶已經形成，而華龍正在以今麥郎為切入點，全面提升產品形象，實現品牌升級與戰(zhàn)略轉型。今麥郎成為整個華龍集團戰(zhàn)略轉型的轉折點，它以現身說法證明，對于新產品營銷而言，進攻是最好的防御。 今麥郎奠定華龍品牌升級和戰(zhàn)略轉型的堅實基礎 2002年，今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市，在短短一年之內，銷售額近億元，成為與康師傅、統(tǒng)一相抗衡的新產品力量。 2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力；華龍在央視廣告重磅推出“今麥郎”。 2004年，今麥郎不可遏制的銷售勢頭，使康師傅、統(tǒng)一等感到巨大的壓力和憤怒，從而大舉展開攔截行動：一方面向農村市場積極滲透，與華龍爭奪低端市場；另一方面在終端直接攔截（康師傅和統(tǒng)一幾乎同時決定：凡銷售今麥郎的經銷商，就不能銷售自己的產品；反之也一樣），拉開與今麥郎水火不容的架勢。 對華龍而言，能夠讓統(tǒng)一退居老三，讓康師傅感到震怒，是一種壓力，更是一種自豪和奮進的動力。現在，華龍越戰(zhàn)越勇，正在開始考慮將指揮中心、決策機構搬到北京，力求打造華龍固定、完整、統(tǒng)一的品牌印象，時刻準備著與行業(yè)老大一決雌雄。 啟示：新產品營銷，進攻是最好的防御 在營銷制勝的時代，方便面市場，乃至整個食品行業(yè)，仍然大多沿襲一貫的粗放型經營：摸不準市場動向，不知道如何細分市場，不知道如何挖掘產品特色賣點，不知道如何打廣告，不知道如何整合行業(yè)資源，不知道如何規(guī)劃產品發(fā)展前景……種種對新產品營銷認知的不確定，使得多數新產品營銷喪失了市場主動權，難逃慘淡經營與夭折覆滅的可悲命運。 而今麥郎的成功，不僅為華龍帶來了史無前例的改變，而且對整個食品行業(yè)新產品營銷帶來了深刻的影響，為新產品成功營銷和企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)樹立了榜樣。它再一次證明：本土企業(yè)也需要科學的營銷；本土企業(yè)不僅能做銷量也能做品牌；本土企業(yè)是完全可以自己掌握命運的。 現在，在低端市場上，無數農村小品牌和康師傅等一線品牌已經開始蠶食華龍的農村市場。如果沒有今麥郎在高端市場的突圍，華龍將永遠處于防守的位置，只能眼睜睜看著個人獨占的市場被蠶食鯨吞。今麥郎的出擊，變被動為主動，證明在時機成熟的時刻，在必需變革的時刻，進攻是最好的防御。 今天，華龍已經順利實現與日清的全面合資，而且獲得控股地位。如果沒有高端市場上今麥郎品牌形成的對康師傅等品牌的強烈沖擊，沒有它在全國市場難以撼動的地位，可以想像，這將是一場螞蟻與大象之間沒有懸念的游戲。而在不足兩年的時間里，今麥郎在市場上穩(wěn)健的腳步聲，已經驚醒了沉睡的巨人。 事實上，由于籌集資金、企業(yè)改制等原因，今麥郎沒能實現在1999年上市的目標，但華龍高層和我們都堅信，這是一套實現華龍市場轉型和品牌升級的最好方案。我們沒有放棄，一直到2002年，華龍終于重拳出擊，而且一擊就中！消息傳來，巨大的成功讓我們一起喜極而泣。 案例提供：華龍集團 姍拉娜：一個中國特色化妝品品牌的復興 2002年以前，“姍拉娜=姍拉娜痘膠膏”的消費印記非常明顯； 2002年，姍拉娜重磅推出集團新品——姍拉娜收腹霜，憑借世界精英模特大賽等新產品營銷手法的強勢拉動，成為集團主導產品； 2003年，姍拉娜營銷再度升級，打造“360度美體專家”品牌優(yōu)勢，一舉成為新美體行業(yè)領導品牌； 2004年，姍拉娜與SNOOPY（史努比）聯(lián)姻，開始與世界品牌的浪漫之旅。 1994~2002年，姍拉娜痘膠膏歷時8年成為行業(yè)經典。2002~2004年，通過姍拉娜收腹霜的全套營銷運作與執(zhí)行，姍拉娜順利實現了品牌集中、擴張和升級，從而再次擴大了姍拉娜在日化行業(yè)的影響力，鞏固了其行業(yè)領導地位，實現了與世界品牌的成功接軌。 現在，“火辣瘦身，5分鐘美體”、“360度美體專家”仍是行業(yè)經典；“肚皮比腸胃大”的提法，仍然拔動消費者心弦；“減肥185。美體”的觀念，更深植于消費者內心…… 問題：有想法，但沒有可行的做法 姍拉娜是一個以除痘產品起家的民族品牌，在除痘市場已經占據領導地位，市場份額上行的空間十分有限，而企業(yè)需要的是不斷的發(fā)展，因此，姍拉娜急需在已有產品和品牌的影響力下，推出其他副品牌。 可以說，姍拉娜高層早已意識到了這個問題，并相繼推出了“美目寶、眼貼膜、喜膚系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多種類型的副品牌。但多年下來，市場反應平平。 2002年初，姍拉娜公司董事長崔國防先生、美體產品總經理張小方小姐、21世紀福來傳播機構首席顧問李志起總經理首次聚首北京，相同的市場眼光、相同的責任意識很快使他們達成了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，并隨即展開全國市場調研工作。 通過對市場、對消費者、對姍拉娜三位一體的調查，我們發(fā)現，以下四大問題直接造成了姍拉娜的抑郁現狀。 第一，產品線拉得太長。企業(yè)雖然在除痘市場取得巨大突破，但整體實力還不足以承受當時的產品線長度。 第二，幾條產品線同時作戰(zhàn)，力量太分散。當時姍拉娜集團內部，成立了美體事業(yè)部、日化事業(yè)部等多個事業(yè)部，沒有主打的副品牌，形成撒開了卻收不攏的局面。 第三，缺乏對市場、消費者甚至對自身產品的準確定位。正因為這樣，在痘膠膏后，新產品“深海膠油”以慘敗告終；“美目寶”、“眼貼膜”也一直在市場上銷售綬慢；2001年，姍拉娜收腹霜全國試銷，也遠未達到預期效果。 第四，營銷資源整合缺失，姍拉娜過去的分公司體制及相對傳統(tǒng)和單一的傳播手段，已顯力不從心。 這些問題，置姍拉娜于被動等待的機會主義境地，如果得不到及時解決，必將成為品牌、集團發(fā)展的硬傷。顯然，姍拉娜高層已經意識到現狀的危險，并籌謀改變。 突圍：聚焦原則重新打造新產品，實現二次騰飛 通過對市場、企業(yè)、產品的深度調查研究，結合我們在日化行業(yè)多年的營銷經驗，我們認為，姍拉娜應該以“聚焦原則”為指導，根據市場需要，重新打造新產品，并從戰(zhàn)略、定位、策略選擇等方面對新產品進行符合市場需求的全新策劃。 聚焦原則 “集中優(yōu)勢兵力，各個擊破”的用兵原則，在經濟領域同樣適用，被營銷界稱之為“聚焦原則”。 姍拉娜之前推出的數十種多品類產品，之所以在市場上波瀾不驚，最根本的原因就是違背了聚焦原則。一方面，幾條產品線同時作戰(zhàn)，分散了有限的資源，使任何一條線都難以做大做強。另一方面，在同一條產品線中，也沒有主角產品，滋生出一種“吃大鍋飯”的現象。 因此，我們認為，姍拉娜當前最緊要的任務，就是利用聚焦原則，重新選定和重磅推出自己的主角產品，并依靠其影響力，迅速凝聚和整合系列產品。 選定主角 通過分析，我們將姍拉娜的產品，分為“特色產品”（如痘膠膏）、“護膚產品”（如“喜膚系列”）和“美體產品”（如收腹霜）三大類。那么，哪類產品最容易打開市場，占據領導位置？經過層層篩選，主角逐漸浮出水面。 是特色類產品嗎？拋開痘膠膏不說，在美目市場，2001年，我們成功策劃了可采眼貼膜，眼部護理的領導品牌已經確立，并呈上升趨勢，姍拉娜如果在這個時候介入該領域，很難形成突破性優(yōu)勢。 是護膚類產品嗎？2002年，中國護膚市場已經非常成熟。一方面，歐萊雅、資生堂、寶潔等國際巨頭已經占據了大半江山，并且女性消費者普遍熱衷于國外品牌；另一方面，國內的小護士、羽西、隆力奇等本土品牌，也在這一領域形成了強勢競爭力。護膚領域已經是內憂外患。 最終，我們認為美體類產品，最容易形成市場突圍。一方面，生活水平的提高，體育鍛煉的減少，肥胖成為擺在中國人面前的難題；另一方面，減肥市場已經經過了市場教育，但巨大的市場內還沒有形成穩(wěn)定的領導品牌。在這樣的情況下，姍拉娜憑借自己過硬的產品優(yōu)勢，配搭實效的營銷優(yōu)勢，是能夠形成鮮明的市場優(yōu)勢，甚至成為行業(yè)領導品牌的。 與此同時，在美體類產品中，同樣需要選擇主角，予以重點突破。在深度研究市場后，我們建議以收腹霜打頭陣，形成旗艦突圍力量。一方面，收腹霜已經在2001年進行全國試銷，有一定的市場經驗和消費印記；另一方面，在調查中我們發(fā)現，減肥市場以女性為主，女性減肥市場又以局部肥胖需求最為強烈，而腹部肥胖問題尤為突出，成為困擾女性健康和美麗的心病。我們的分析，獲得了姍拉娜內部的一致認可，從此，姍拉娜變全線出擊為單線突破和重點爆破。 重新打造主角 通過對2001年收腹霜在市場的表現的研究，我們發(fā)現收腹霜在整個營銷過程中，存在5大誤區(qū)。 第一，資源整合的缺失。許多優(yōu)勢資源，比如在研發(fā)上的投入、在市場上的穩(wěn)健等在傳播中未能體現，讓消費者對姍拉娜的印象非常單一。 第二，不能堅持。對品牌和產品的訴求主張不斷變化，致使消費人群也不斷變化，始終抓不住忠誠消費者。 第三，缺乏鮮明的個性主張。收腹霜偏重產品功效訴求，忽視品牌內涵，造成生硬的灌輸式傳播。 第四，廣告與目標受眾關聯(lián)度較差。廣告整體風格受止痘產品影響較大，過于時尚、內容過于年輕化，這與產品的實際使用人群特點不符。 第五，品牌、功能訴求中的搖擺。分散了品牌的整體優(yōu)勢，割裂了消費者心中的整體識別，不利于品牌的長期建設。 因此，我們認為姍拉娜收腹霜必須走新產品營銷的路子，借新產品亮相的機會，讓消費者重新認識和接受收腹霜。 2002年：姍拉娜收腹霜，新產品新營銷快速制勝 在姍拉娜進入減肥市場前，減肥市場已經群雄并起，那么，姍拉娜如何在減肥瘦身市場另立山頭，淘金掘銀呢？我們認為，姍拉娜在產品形態(tài)上已經不同于傳統(tǒng)的減肥方式，我們所要做的，就是將產品優(yōu)勢轉化為營銷優(yōu)勢，走差異化營銷的道路。 差異化定位：打開巨大的細分市場 收腹霜在進軍減肥市場的時候正與以曲美為代表的藥準字號暢銷口服產品，和以歐美雅為代表的器械產品狹路相逢，收腹霜如何打造自己的競爭優(yōu)勢？收腹霜的消費者是誰？用什么方式最能打動消費者？ 產品定位：開創(chuàng)繼口服、器械之后第三種減肥方式——外涂瘦身法 經過多年的市場銷售，口服、器械兩種減肥方式的弊端已經顯山露水，市場信任度下降，呈現銷售頹勢。 就口服減肥而言，最大的問題就是存在毒副作用，肥胖問題解決了，但身體素質下降了。這樣的負面問題，一經媒體披露，立刻引起了社會的普遍質疑。 就器械減肥而言，最大的問題就是麻煩，難以調動消費者參與熱情，而且效果不顯著；難以保持消費者持之以恒的激情，容易半途而廢。 同時，45%左右的消費者并不認為自己肥胖，只是想通過一些手段追求更好的塑身效果。 這些恰恰給姍拉娜進軍減肥、瘦身市場提供了難得的機會。首先，收腹霜是外用方式的妝字號產品，通過皮膚吸收，可以最大限度地避免毒副作用。其次，收腹霜屬于特殊的化妝品，內含“可拉果”（一種可迅速燃燒脂肪的物質），抹哪瘦哪，效果顯著。再次，收腹霜減肥針對性很強，特別適合腰、腹、腿局部略胖的女性使用，為有局部瘦身需求的消費者提供了一種新的選擇。 因此，我們將收腹霜定位為減肥市場的全新品類，它開創(chuàng)了繼口服、器械減肥之后的第三條道路——外涂瘦身法，從而撕開了巨大的空白細分市場，成為外涂瘦身市場第一品牌。 人群定位：25~45歲時尚女性 直觀感覺使人們相信，18~25的年輕女性更愛美，姍拉娜應該賣給她們。但對女性市場的消費調研，卻使我們將“25~45歲的時尚女性”確定為姍拉娜的主要消費人群。 事實上，18~25歲的女性，雖然對美有著強烈的追求，但她們要么還在求學，要么剛剛步入社會。她們還不具備完全獨立的經濟能力，產品品質要求不高；同時，她們普遍還沒有明顯的瘦身需求，通過飲食、鍛煉就能達到瘦身效果。 25~45歲的女性調查顯示，她們具有強烈的瘦身，尤其是局部瘦身的需求。首先，95%該年齡階段的女性已經結婚，小有積蓄，開始注重生活品質；其次，由于各種原因，她們普遍存在局部肥胖的問題，并將腹部是否肥胖作為判斷是否需要瘦身的重要指標；再次，隨著年齡的增長，她們開始害怕衰老，特別在意周圍人群的評價，開始重拾和偏愛時尚；最后，她們追求立竿見影的產品功效，相信良好的口碑傳播，這對于品牌發(fā)展具有良好的互動作用。 產品與人群對接：火辣瘦身，5分鐘美體 在確定產品與消費者定位的基礎上，找到兩者之間的對接點成為傳播重點。收腹霜是一個效果顯著的功能性化妝品，因此，我們將“