【正文】 場(chǎng)上反應(yīng)平平。這一原因?qū)е略S多著名企業(yè)推出的新產(chǎn)品最終都以失敗而告終。如娃哈哈純凈水是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，特別是在旺季到來時(shí)銷售是不用愁的，花較少的精力就可以做得很好；但是新品綠茶上市，要做大量的終端鋪市和宣傳工作，而且還不一定能完成銷售任務(wù)。 與成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大但產(chǎn)出少，加上銷售任務(wù)繁重，營(yíng)銷人員為了確保完成基本銷售指標(biāo)，無暇顧及新產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)。事后總結(jié)時(shí)，有人風(fēng)趣地說：這是人肉炸彈，這是點(diǎn)鐵成金的妙作。如2001年下半年廣州市場(chǎng)娃哈哈的茶飲料，從鋪貨到終端，因旺季已過，加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁，導(dǎo)致了大量壓貨，當(dāng)時(shí)從經(jīng)銷商、二批商、銷售人員到終端零售商都喪失了信心，持“投機(jī)取巧”等等看的觀望態(tài)度。 為了避免這類問題的出現(xiàn)，企業(yè)的決策層必須深入調(diào)查市場(chǎng)，掌握各種市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，制定一套切實(shí)可行的、因地制宜的推廣計(jì)劃，并及時(shí)督促各級(jí)銷售主管，讓其真正理解并予以認(rèn)真執(zhí)行。在層層折扣下，往往會(huì)出現(xiàn)新產(chǎn)品沒上市與競(jìng)品對(duì)抗之前就已經(jīng)自行否定、自我瓦解了。“投機(jī)取巧”就是指營(yíng)銷人員不去做扎扎實(shí)實(shí)的推廣工作，而是只顧眼前的銷售任務(wù)、銷售指標(biāo)等短期利益，什么產(chǎn)品好做就做什么，違反公司的要求，陽奉陰違?？傊?，被動(dòng)懶惰，“等”著天上掉餡餅。 否定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)思想錯(cuò)誤問題，提供切實(shí)可行的方案 雖然大家的信心是被鼓舞起來了，但是在具體的經(jīng)營(yíng)過程中，各級(jí)銷售主管和各地的經(jīng)銷商還是會(huì)存在種種或左或右的錯(cuò)誤經(jīng)營(yíng)思想，具體表現(xiàn)為：等、靠、投機(jī)取巧，從而層層弱化新品上市推廣計(jì)劃的執(zhí)行力度。在競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，而且優(yōu)勢(shì)已被人搶占的情況下，廣告投入不大、進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間不長(zhǎng)，卻能在“不經(jīng)意之間”成了中國(guó)茶飲料的第三品牌。我們有通路上的優(yōu)勢(shì)，還有大量的電視廣告投放的支持，再擬定了一系列切實(shí)可行的上市推廣計(jì)劃和措施，讓所有的銷售人員充滿信心、斗志高昂。娃哈哈的綠茶在上市前，茶飲料市場(chǎng)早就是狼煙四起，康師傅、統(tǒng)一的冰紅茶、烏龍茶已經(jīng)占據(jù)了很大的優(yōu)勢(shì)，而且其他品牌如嵐風(fēng)、午后紅茶等也緊緊跟進(jìn)。 新產(chǎn)品面市，首要問題是要讓企業(yè)內(nèi)部全體員工，特別是銷售人員深入了解相關(guān)知識(shí)和重要意義。 核心內(nèi)容 （1）否定企業(yè)內(nèi)部人員自信缺乏問題，樹立全員銷售信心； （2）否定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)思想錯(cuò)誤的問題，提供切實(shí)可行的方案； （3）否定可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”問題，確?！翱隙ā钡某晒?。只有先戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝對(duì)手。因?yàn)閷?duì)新產(chǎn)品上市缺乏信心；因?yàn)榕c成熟產(chǎn)品相比，新產(chǎn)品的投入大，產(chǎn)出少；因?yàn)殇N售任務(wù)重，為確保完成基本銷售指標(biāo)，無精力顧及新產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)——所以，來自公司銷售組織內(nèi)部的下意識(shí)的層層否決成為新產(chǎn)品上市推廣的最大的障礙。但為什么許多企業(yè)，甚至一些著名企業(yè)，在新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣上卻十之八九以失敗而告終呢？究其原因，主要有：產(chǎn)品研發(fā)是否與市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)；產(chǎn)品是否具有差異化、是否有一個(gè)較系統(tǒng)的上市推廣計(jì)劃；有沒有做好試點(diǎn)市場(chǎng)；是否集中優(yōu)勢(shì)資源，建立了根據(jù)地；廣告宣傳、渠道配合、人員促銷是否到位等。通過一年時(shí)間的調(diào)整和努力，很快成了“后來居上”者，2002年娃哈哈茶飲料銷售額達(dá)到20億元，在全國(guó)部分地區(qū)達(dá)到了第一品牌的地位，與康師傅、統(tǒng)一形成了三足鼎立的局面，將可口可樂的嵐風(fēng)、樂百氏、雀巢等遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋到了后面，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了中國(guó)茶飲料市場(chǎng)第三品牌的地位！ 娃哈哈茶飲料為何能取得市場(chǎng)推廣的成功？其他企業(yè)的茶飲料在新品上市的推廣中為什么會(huì)失敗？本案例揭示了新產(chǎn)品上市推廣成功的法則——“否定之否定”法則的商理。娃哈哈作為后來者，于2001年7月茶飲料才上市，當(dāng)時(shí)也是困難重重、前途茫然。2001年茶飲料異軍突起，增長(zhǎng)迅速，市場(chǎng)的增長(zhǎng)率達(dá)到了60％。中國(guó)飲料業(yè)發(fā)展的第三波茶飲料浪潮，從2001年至今，以康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈為代表。 新品上市“否定之否定”法則 ——娃哈哈茶飲料成功推廣的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)案例 案例簡(jiǎn)介 中國(guó)飲料業(yè)的發(fā)展是中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的縮影。創(chuàng)新的概念訴求，靶向型的市場(chǎng)消費(fèi)，個(gè)性化的品牌傳播，完整而系統(tǒng)化的市場(chǎng)運(yùn)作，為企業(yè)培育了新的市場(chǎng)利潤(rùn)點(diǎn)。 匯源是中國(guó)最大的果汁企業(yè)。 雅克是糖果行業(yè)新秀，通過集中品牌、產(chǎn)品、媒體的三集中策略，定位“雅克V9，維生素糖果”新產(chǎn)品營(yíng)銷的概念化運(yùn)作，一舉改變企業(yè)產(chǎn)品多而不精，品牌無個(gè)性的尷尬。 華龍作為本土方便面霸主，通過細(xì)分推出極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品——今麥郎彈面，全新品類和形象定位，全新渠道和傳播思路，今麥郎品牌堅(jiān)挺上市，一舉突破城市市場(chǎng)，在不足兩年的時(shí)間里，成功完成從農(nóng)村市場(chǎng)到全國(guó)市場(chǎng)的飛躍，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)品牌下的新產(chǎn)品延伸。勝人者勇，克己者強(qiáng)。 娃哈哈是中國(guó)飲用水市場(chǎng)老大，茶飲料則是全新產(chǎn)品。但事實(shí)上，每年有95%的新產(chǎn)品營(yíng)銷是不成功的，其中近10 000例新產(chǎn)品還未上市就已折戟沉沙！ 面對(duì)新形勢(shì)、新環(huán)境，中國(guó)企業(yè)必須用新思維全面升級(jí)現(xiàn)有的產(chǎn)品營(yíng)銷思路和方法。 新產(chǎn)品營(yíng)銷正成為近年來中國(guó)市場(chǎng)最炙手可熱的營(yíng)銷話題。新產(chǎn)品營(yíng)銷：開創(chuàng)市場(chǎng)新格局對(duì)中小企業(yè)和新企業(yè)來說，一個(gè)新產(chǎn)品足以成就一個(gè)企業(yè)。 對(duì)大企業(yè)和成熟企業(yè)來說，新產(chǎn)品的成功是保證企業(yè)持續(xù)成功的基礎(chǔ)。從一定意義上看，新產(chǎn)品營(yíng)銷的成功與否已經(jīng)成為衡量企業(yè)能否良性應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的重要指標(biāo)，對(duì)新產(chǎn)品營(yíng)銷思考的廣度與深度決定了企業(yè)構(gòu)筑未來競(jìng)爭(zhēng)力的能力。我們認(rèn)為，新產(chǎn)品營(yíng)銷必須是快速制勝的營(yíng)銷！ 娃哈哈、今麥郎、雅克、匯源案例或以強(qiáng)大的品牌延伸，或以差異化的產(chǎn)品定位，或以創(chuàng)新的傳播策略組合完成新產(chǎn)品的上市，雖有快速消費(fèi)品營(yíng)銷的共性，但營(yíng)銷手段卻截然不同。通過“否定之否定”的市場(chǎng)原則對(duì)新產(chǎn)品上市定位、銷售團(tuán)隊(duì)信心打造、企業(yè)營(yíng)銷管理等幾大成功因素進(jìn)行高效率的審核和籌備，全面彌補(bǔ)新產(chǎn)品上市可能出現(xiàn)的缺陷，實(shí)現(xiàn)了娃哈哈“天堂水，龍井茶”的完美上市，成為企業(yè)全新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。只有先戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝對(duì)手。而且通過“進(jìn)攻是最好的防御”的策略，成功抵御康師傅和統(tǒng)一的農(nóng)村滲透，三分天下。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，惟有通過差異化的新產(chǎn)品營(yíng)銷，強(qiáng)勢(shì)的品牌運(yùn)作，企業(yè)方能獲得成功。通過開創(chuàng)極具市場(chǎng)差異化的新產(chǎn)品雙純牛奶，成功切入乳業(yè)市場(chǎng)，創(chuàng)建細(xì)分品牌，滿足更個(gè)性化的市場(chǎng)需求。 新產(chǎn)品營(yíng)銷成功的關(guān)鍵，在于通過對(duì)市場(chǎng)流行趨勢(shì)的及時(shí)分析、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的準(zhǔn)確研判和對(duì)消費(fèi)者心理的精準(zhǔn)把握，從而做出精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分，完成對(duì)新產(chǎn)品營(yíng)銷體系的全新定義和推行。娃哈哈是中國(guó)飲料十強(qiáng)之首。飲料市場(chǎng)上的品種繁多，產(chǎn)品琳瑯滿目，新品層出不窮。旭日升、康師傅、統(tǒng)一等著名品牌占據(jù)了茶飲料市場(chǎng)的大半江山，其他品牌如天與地、嵐風(fēng)、三得利、茶韻、旺旺、早茶族、冬雨、午后紅茶等也是緊緊跟進(jìn)。作者參與并主持了本案，主要做了兩方面的調(diào)整：一方面是當(dāng)時(shí)的定位不準(zhǔn)，首推的產(chǎn)品是“非常冰紅茶、非常冰綠茶”，品牌的帶動(dòng)力不足，品牌的個(gè)性不鮮明，在作者的倡導(dǎo)下調(diào)整為：以娃哈哈為品牌名，主訴“天堂水，龍井茶”，主打“娃哈哈綠茶”；第二方面，否定了企業(yè)內(nèi)部的種種錯(cuò)誤思想，否定了可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”，采取了一系列有力的措施，鼓舞了全體銷售人員的信心。 商理緣起 新產(chǎn)品上市推廣能否獲得成功，是關(guān)系到企業(yè)和品牌能否持續(xù)發(fā)展的大事。 那么，新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因是什么？怎樣才能增加新產(chǎn)品上市推廣成功的勝算？ 通過對(duì)眾多案例的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)：新產(chǎn)品上市推廣失敗的根本原因往往不是來自外部的諸多因素，而是來自企業(yè)銷售組織內(nèi)部的層層否決——從銷售公司總部到各級(jí)區(qū)域經(jīng)理再到業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、二批商直至零售商。 勝人者勇，克己者強(qiáng)。本商理對(duì)如何解決此類問題提出了“否定之否定”法則。 內(nèi)容解釋 否定企業(yè)內(nèi)部人員自信缺乏問題，樹立全員銷售信心 從產(chǎn)品定位到產(chǎn)品上市推廣，關(guān)鍵要讓大家了解產(chǎn)品的賣點(diǎn)和特色，這有助于重樹內(nèi)部人員的自信心。要使大家明白新產(chǎn)品定位及獨(dú)特賣點(diǎn)，新產(chǎn)品的與眾不同之處，同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及新品的優(yōu)勢(shì)所在；明白產(chǎn)品上市推廣計(jì)劃及該新品上市推廣的成敗關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，關(guān)系到區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，關(guān)系到銷售人員今后能否持續(xù)地完成銷售任務(wù)，從而明確公司的開拓意圖，樹立充分的信心。娃哈哈綠茶如何在眾多的競(jìng)品中能引起消費(fèi)者的關(guān)注和鐘愛呢？在公司剛推出茶飲料時(shí)，公司內(nèi)部的部分營(yíng)銷人員也是不太了解產(chǎn)品的特點(diǎn)和形勢(shì)，對(duì)此缺乏信心，“康師傅、統(tǒng)一”已占有了大部分的份額，我們的新產(chǎn)品消費(fèi)者能接受嗎？我們對(duì)原來的非常茶飲料系列做了調(diào)整后，對(duì)公司銷售人員進(jìn)行了反復(fù)的動(dòng)員和宣傳，詳細(xì)地說明了新產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)是“天堂水、龍井茶”，在口感上是清淡低糖，包裝和產(chǎn)品訴求上都突出了這一特點(diǎn)。雖然是后來者，但通過短短一年多時(shí)間的努力，娃哈哈茶飲料取得了驕人的業(yè)績(jī)。其成功經(jīng)驗(yàn)的第一條就是成功地否定了銷售體系內(nèi)部的信心缺乏?！暗取笔侵傅却拘碌摹⒏辛Χ鹊拇黉N政策下達(dá)，等待兄弟市場(chǎng)先做榜樣，等待廣告起效果，等待消費(fèi)者主動(dòng)要貨?！翱俊笔侵缚抗镜拇黉N政策等來推動(dòng)市場(chǎng)，靠高空廣告來轟開市場(chǎng)，靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺貨時(shí)順便跟進(jìn)。這些錯(cuò)誤思想如果不能及時(shí)給予徹底否定和糾正，就會(huì)導(dǎo)致從銷售體系內(nèi)部開始就層層否定、層層弱化新產(chǎn)品上市的推廣執(zhí)行力度（100％80％80％80％80％=％，通過四層弱化就只剩下不到50％的力度了），推廣新產(chǎn)品講究得是火候，99度僅差1度都可能造成功虧一簣。這種未戰(zhàn)先敗，往往是導(dǎo)致新品推廣失敗的主要原因之一。在娃哈哈的茶飲料上市推廣階段，娃哈哈的掌門人宗慶后就親臨一線，緊盯市場(chǎng)，每隔三五天就出一份銷售通報(bào)，從宏觀戰(zhàn)略到微觀戰(zhàn)術(shù)對(duì)可能出現(xiàn)的種種偏差和市場(chǎng)問題及時(shí)給予指導(dǎo)，迅速打開了娃哈哈茶飲料初戰(zhàn)告捷的局面。在通報(bào)的指導(dǎo)和督促下，在2002年的旺季來臨前，他們終于找到了正確而巧妙的方法，將所有積壓的茶飲料以舊換新，再用新批號(hào)茶飲料的優(yōu)惠政策進(jìn)行換算作價(jià)，以最優(yōu)惠的價(jià)格將這批2001年的陳貨大量鋪向零售旺點(diǎn)——車站、碼頭，2002年的5～6月，廣州市興起了一陣娃哈哈茶飲料的消費(fèi)熱潮，滿街人手里拿的幾乎都是娃哈哈茶飲料，零售終端爭(zhēng)相進(jìn)2001年的娃哈哈茶，滯銷產(chǎn)品一舉變成了暢銷品，從而帶動(dòng)了娃哈哈茶飲料系列產(chǎn)品的銷售。但娃哈哈茶飲料的成功關(guān)鍵還在于決策層及時(shí)地否定了銷售體系內(nèi)的種種錯(cuò)誤思想。況且老產(chǎn)品只需花很少的精力就可維護(hù)好市場(chǎng)現(xiàn)狀，他們當(dāng)然就不會(huì)去努力推出新品了。兩者相比，自然新品推廣的阻力就更大。像潤(rùn)妍是寶潔旗下惟一針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)原創(chuàng)的化妝品品牌，因市場(chǎng)定位和推廣的執(zhí)行力度等問題最終停止了生產(chǎn)，全面退出了市場(chǎng)。其中原因之一是可口可樂是全世界碳酸飲料市場(chǎng)的第一品牌，品牌認(rèn)知度高，營(yíng)銷人員只需做好維護(hù)工作就能達(dá)到較高的銷量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而對(duì)此沒信心，產(chǎn)品銷售自然不好。而且新產(chǎn)品在市場(chǎng)導(dǎo)入期也應(yīng)該把握好四項(xiàng)策略：首先是形成差異化的優(yōu)勢(shì)；其二要有一個(gè)較系統(tǒng)的上市計(jì)劃；其三要做好試點(diǎn)市場(chǎng)；其四要集中資源優(yōu)勢(shì)，建立根據(jù)地。因?yàn)槠髽I(yè)在銷售體系內(nèi)部，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些消極心理、畏難情緒和抵觸情緒，所以，采取強(qiáng)有力的措施對(duì)各種消極的心理進(jìn)行有效的“否定”，從而達(dá)到積極的“肯定”，勢(shì)在必行。娃哈哈采取了“軟硬結(jié)合”、“捆綁銷售”的方法，取得了很好的效果。除了思想動(dòng)員、宣傳鼓舞、樹立信心、政策支持、廣告支持、營(yíng)銷策略及方法的指導(dǎo)這些軟的措施之外，還要有硬措施加以配合；要將一線銷售主管的個(gè)人切身利益與茶飲料上市推廣的銷售業(yè)績(jī)捆綁在一起，才能真正調(diào)動(dòng)他們的積極性。與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部大力宣傳職工應(yīng)提倡對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，是否認(rèn)購茶飲料股無形中也成了檢驗(yàn)銷售人員是否對(duì)茶飲料有信心，是否對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的一種表現(xiàn)；另一個(gè)因素是娃哈哈的經(jīng)濟(jì)效益一直很好，按以往娃哈哈內(nèi)部股分紅的慣例，年利是很可觀的。渠道是娃哈哈的優(yōu)勢(shì)，遍及全國(guó)城鄉(xiāng)的銷售網(wǎng)絡(luò)積極推進(jìn)，在炎熱的夏天鄉(xiāng)村城鎮(zhèn)的大街小巷到處可見娃哈哈銷售人員不辭辛苦地在終端奔波。2002年，娃哈哈茶飲料銷售額達(dá)到20億元，銷售人員的分紅也非常可觀。 只有采取措施否定了可能會(huì)出現(xiàn)的層層“否定”，才可能確?！翱隙ā钡某晒οＭ?商理應(yīng)用 從娃哈哈茶飲料成功推廣的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)案例中我們得出了新產(chǎn)品上市的“否定之否定”法則。 案例提供：娃哈哈集團(tuán)杭州尚陽企業(yè)管理咨詢有限公司 今麥郎營(yíng)銷：華龍品牌升級(jí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的奠基戰(zhàn) 1999年之前，華龍方便面等于農(nóng)村方便面。 %。自此，中國(guó)方便面市場(chǎng)“康師傅”、“華龍”、“統(tǒng)一”三足鼎立的市場(chǎng)格局正式形成。在農(nóng)村市場(chǎng)，華龍做了10年，才奠定了不可動(dòng)搖的品牌地位；在城市市場(chǎng)，從今麥郎正式上市算起，華龍?jiān)诓蛔銉赡甑臅r(shí)間里，成功完成從農(nóng)村市場(chǎng)到全國(guó)市場(chǎng)的飛躍，并且真正成為最有影響力的國(guó)產(chǎn)方便面品牌，讓原本躋身行業(yè)第二的統(tǒng)一方便面退居老三，并對(duì)康師傅的老大地位形成了直接威脅。 可能您也正為新產(chǎn)品上市躊躇不決，您也急需市場(chǎng)突圍，您的企業(yè)也到了品牌升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻……應(yīng)業(yè)內(nèi)人士和廣大經(jīng)銷商的邀請(qǐng)，我們特撰寫此文。 華龍的二次創(chuàng)業(yè)難關(guān)：如何從農(nóng)村進(jìn)軍城市？ 20世紀(jì)90年代初，康師傅、統(tǒng)一等大的方便面廠家，紛紛將其目標(biāo)市場(chǎng)鎖定中國(guó)城市市場(chǎng)。作為一個(gè)后起挑戰(zhàn)者，一方面，華龍看到了中國(guó)農(nóng)村方便面市場(chǎng)蘊(yùn)藏的巨大市場(chǎng)潛力；另一方面，沒有實(shí)力與大品牌在高端市場(chǎng)正面廝殺；因此，華龍選擇了在中低端大眾市場(chǎng)，大做具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域品牌。 困局：華龍的不安與不滿 到1999年，整個(gè)中國(guó)方便面市場(chǎng)形成以“康師傅”、“統(tǒng)一”為代表的高端城市市場(chǎng)，和以“華龍”為代表的中低端農(nóng)村市場(chǎng)兩大主流。但在城市市場(chǎng)，華龍方便面仍是一片空白。 與此同時(shí)，“康師傅”、“統(tǒng)一”等大品牌也從華龍身上看到了中低端方便面市場(chǎng)的巨大潛力，大有大舉滲透農(nóng)村市場(chǎng)的傾向；而且，在農(nóng)村市場(chǎng)，華豐、白象等僅次于華龍的方便面品牌，也大有與華龍一爭(zhēng)高下的雄心壯舉。 如何進(jìn)一步鞏固華龍?jiān)诜奖忝媸袌?chǎng)前幾名的地位？如何撕開華龍?jiān)诟叨耸袌?chǎng)的突破口？如何將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后？如何拉近與品牌大鱷的距離，樹立自己牢不可破的市場(chǎng)地位…… 華龍面臨第二次創(chuàng)業(yè)，急需從農(nóng)村市場(chǎng)走出來，完成從地域性低端品牌向全國(guó)品牌的