【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 學(xué)派所注重的，是各種條件對(duì)戰(zhàn)略選擇的限制。結(jié)構(gòu)學(xué)派則把組織及其環(huán)境描述為結(jié)構(gòu)，把戰(zhàn)略形成過(guò)程描述為轉(zhuǎn)變。它比定位學(xué)派更偏向于整體，比學(xué)習(xí)學(xué)派更偏向于綜合。錢(qián)德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》可以看作這派的代表。這些，統(tǒng)統(tǒng)與大前研一思維方式不在一個(gè)路子上?！　∶鞔牟裼昧诵蜗蠡谋扔?，來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略動(dòng)物園的多樣性。設(shè)計(jì)學(xué)派好像蜘蛛，只是在專(zhuān)心致志地編制自己的網(wǎng)。計(jì)劃學(xué)派好像松鼠，一心收集資源為未來(lái)作準(zhǔn)備。定位學(xué)派是龐大的水牛，用自己強(qiáng)壯的身軀傲視一切。企業(yè)家學(xué)派則認(rèn)為自己是可以獨(dú)力戰(zhàn)勝水牛的狼。認(rèn)識(shí)學(xué)派好像貓頭鷹，只是把這一切都看在眼里，進(jìn)而編織自己的心靈世界。學(xué)習(xí)學(xué)派則好比是猴子，靈巧地尋找樹(shù)上的果實(shí)。權(quán)力學(xué)派像獅子一樣，盯上了戰(zhàn)略動(dòng)物園以外的羚羊。文化學(xué)派好像孔雀，只關(guān)心自己漂亮的羽毛。環(huán)境學(xué)派與文化學(xué)派有點(diǎn)類(lèi)似，就像不愿看到危險(xiǎn)的鴕鳥(niǎo)。結(jié)構(gòu)學(xué)派則像善于變化的變色龍，外觀在不停變幻而實(shí)質(zhì)則始終如一。明茨伯格把這些學(xué)派都梳理完畢后，人們卻發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略動(dòng)物園中根本沒(méi)有戰(zhàn)略大象。也許，生物的進(jìn)化還會(huì)在戰(zhàn)略動(dòng)物園里誕生出更多的新動(dòng)物，舊動(dòng)物也會(huì)不斷變化出新的亞種，但大象在哪里，似乎還沒(méi)有找見(jiàn)。至于大前研一，盡管他相近于企業(yè)家學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，但又缺少一點(diǎn)企業(yè)家學(xué)派的狼性和學(xué)習(xí)學(xué)派的猴性。　　明茨伯格的結(jié)論是，每個(gè)學(xué)派都為戰(zhàn)略作出了貢獻(xiàn)。我們?yōu)榱肆私獯笙?，不得不把注意力聚焦于象牙、身軀、尾巴等等各個(gè)部分，而且也有理由把這些局部弄得更清楚。但更重要的是，我們需要超越每個(gè)學(xué)派的狹隘，需要把這些學(xué)派乃至更多的學(xué)派結(jié)合到一起來(lái)掌握戰(zhàn)略這只大象?！拔覀円P(guān)心過(guò)程與內(nèi)容、靜態(tài)的與動(dòng)態(tài)的、約束與啟示、個(gè)人的認(rèn)知與集體的思維、計(jì)劃的與學(xué)習(xí)的、經(jīng)濟(jì)與政治。換句話(huà)說(shuō)，除了探索局部之外，我們還必須對(duì)戰(zhàn)略形成的整體給予更多的關(guān)注。我們可能永遠(yuǎn)也找不到它，永遠(yuǎn)也不會(huì)真正地看見(jiàn)它的全貌。但我們肯定能看得越來(lái)越清楚一些?！保≒249）這種綜合眼光，這種對(duì)戰(zhàn)略的整體關(guān)注，可以說(shuō)對(duì)我們有著極大的啟發(fā)?！　〗?jīng)過(guò)明茨伯格的鋪墊，我們就可以看出，大前研一關(guān)于戰(zhàn)略研究的貢獻(xiàn)究竟在哪兒？仍然以大象為比喻，大前研一壓根兒不管別的動(dòng)物學(xué)家是怎樣描繪大象的，而是自顧自地給我們畫(huà)出了一幅高度抽象、模模糊糊但又不乏神韻的動(dòng)物圖景，告訴我們，這就是戰(zhàn)略大象。而如果仔細(xì)一打量，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他畫(huà)得完全不像，同我們?cè)诮?jīng)驗(yàn)中得到的戰(zhàn)略知識(shí)迥異。大前所提供的，是類(lèi)似于中國(guó)的水墨畫(huà)式的一幅動(dòng)物圖景。它有大象的神韻，卻沒(méi)有大象的實(shí)體。不明就里的人一看，很有可能說(shuō)：這哪兒是大象啊，明明是四不像?！　≡诖笄把幸恢?，日本的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)西方學(xué)者來(lái)說(shuō)，有點(diǎn)神秘莫測(cè)也有點(diǎn)不可捉摸。所以，有的美國(guó)學(xué)者（如波特）就曾經(jīng)斷言，日本企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略。對(duì)此，明茨伯格以日本的本田公司為例，他剖析了1977年的MBA考試中的本田摩托車(chē)案例。問(wèn)題是：你是否認(rèn)為以經(jīng)營(yíng)摩托車(chē)見(jiàn)長(zhǎng)的本田應(yīng)該進(jìn)軍世界汽車(chē)行業(yè)？當(dāng)時(shí)的情勢(shì)是汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，歐美都有實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而本田公司幾乎沒(méi)有生產(chǎn)汽車(chē)的經(jīng)驗(yàn)，更沒(méi)有自己的汽車(chē)分銷(xiāo)系統(tǒng)，所以，標(biāo)準(zhǔn)的課程式回答是否定的。尤其是建立在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略研究，更無(wú)法得出本田應(yīng)該發(fā)展汽車(chē)業(yè)的結(jié)論。如果有人提出本田應(yīng)該進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，MBA考試絕對(duì)不及格。然而，80年代，本田汽車(chē)就開(kāi)始風(fēng)靡世界?！　∪绻褧r(shí)間再向前倒推，當(dāng)本田還在經(jīng)營(yíng)摩托車(chē)時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)有沒(méi)有戰(zhàn)略前景？歐美的戰(zhàn)略分析家也不會(huì)看好。在戰(zhàn)略研究上曾經(jīng)取得輝煌業(yè)績(jī)、奠定了定位學(xué)派基礎(chǔ)的波士頓咨詢(xún)集團(tuán)，按照他們創(chuàng)立的波士頓矩陣分析，曾把本田摩托定位為中國(guó)人稱(chēng)之為“雞勒”、美國(guó)人稱(chēng)之為“瘦狗”的產(chǎn)品，注定前程黯淡，結(jié)果卻沒(méi)想到它變成了“明星”，為公司贏得了大量利潤(rùn)，在現(xiàn)實(shí)中炙手可熱。可見(jiàn)，定位學(xué)派對(duì)日本企業(yè)的戰(zhàn)略是隔膜的（盡管后來(lái)波特專(zhuān)門(mén)研究過(guò)日本企業(yè)戰(zhàn)略以彌補(bǔ)）。正是這種隔膜，招來(lái)了明茨伯格對(duì)波特的批評(píng)：“波特對(duì)于戰(zhàn)略進(jìn)程過(guò)于狹隘的看法，使他得出了一個(gè)令人驚訝的結(jié)論，即‘日本企業(yè)很少有戰(zhàn)略，他們都需要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。’如果他這個(gè)結(jié)論是真的，如果那么多日本企業(yè)都是這樣，戰(zhàn)略怎么能成為企業(yè)成功的必要條件呢？在我們看來(lái)，根本就不是那么一回事。日本企業(yè)不僅不用去學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，他們完全勝任給邁克爾波特講授戰(zhàn)略?！保≒84）　　最有意思的是，波士頓咨詢(xún)集團(tuán)對(duì)本田公司的摩托車(chē)占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的解釋是：“日本摩托車(chē)工業(yè)，尤其是該行業(yè)的領(lǐng)頭羊本田公司，樹(shù)立了一個(gè)堅(jiān)持始終如一的戰(zhàn)略的基本形象。日本制造商的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是：通過(guò)資本集中和高自動(dòng)化技術(shù)對(duì)每一種型號(hào)的摩托車(chē)大批量生產(chǎn)，從而提高了生產(chǎn)力。因此，他們的市場(chǎng)戰(zhàn)略直接指向大批量生產(chǎn)每一種型號(hào)的摩托。所以，我們?cè)谟^察他們時(shí)將注意力放在了其發(fā)展和市場(chǎng)份額之上?！睆倪@種純粹經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本分析和市場(chǎng)份額分析，波士頓集團(tuán)對(duì)本田公司的成功給出了一個(gè)以規(guī)?；瘧?zhàn)略降低成本、強(qiáng)行進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略解釋。然而，寫(xiě)出《日本管理藝術(shù)》的理查德帕斯卡爾，直接詢(xún)問(wèn)了本田一位參與美國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的經(jīng)理。這位經(jīng)理回答道：“實(shí)際上，我們沒(méi)有任何戰(zhàn)略?！北咎锬ν性诿绹?guó)的成功，是推銷(xiāo)員碰運(yùn)氣試出來(lái)的。日本人的成功，不在于事先在辦公室里進(jìn)行嚴(yán)密的分析論證并制定出看起來(lái)很美的戰(zhàn)略規(guī)劃，而在于推銷(xiāo)員和管理層在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的執(zhí)著信念、堅(jiān)韌不拔和全身心投入。按照明茨伯格的調(diào)侃，就是美國(guó)人在論證自己行為的合理性時(shí)，日本人卻在用常識(shí)支配行為。而大前研一，正是把這種常識(shí)如何支配行為說(shuō)出來(lái)?！　≈档梦覀兯伎嫉氖牵M管明茨伯格在介紹論證學(xué)習(xí)學(xué)派時(shí)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)介紹大前研一，但所用的事例幾乎同大前研一完全雷同。阿吉里斯、圣吉、野中郁次郎，都被明茨伯格作為戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派的后起之秀來(lái)看待。在這里，大前研一、野中郁次郎是作為西安大略大學(xué)商學(xué)院的瑪麗克羅森、亨利萊因、羅克利克懷特的陪襯出現(xiàn)的。普拉哈拉德的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是學(xué)習(xí)學(xué)派的進(jìn)一步發(fā)揮。而學(xué)習(xí)學(xué)派的特點(diǎn)，是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的習(xí)得性質(zhì)。因此，理解日本企業(yè)的戰(zhàn)略，不能沿用歐美學(xué)者那種數(shù)據(jù)分析、結(jié)構(gòu)分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的老路，而要另辟蹊徑。大前研一就用最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略三角形，給出了日本企業(yè)戰(zhàn)略的另一種答案。在大前那里，只有信念、直覺(jué)、洞察力才是戰(zhàn)略的真諦，擺弄數(shù)據(jù)無(wú)濟(jì)于事。如果從戰(zhàn)略的本質(zhì)來(lái)判斷，大前強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)新，接近于企業(yè)家學(xué)派；大前強(qiáng)調(diào)的洞見(jiàn)，接近于學(xué)習(xí)學(xué)派。但是，大前同這兩個(gè)學(xué)派也有區(qū)別，區(qū)別就在于大前跳出了歐美學(xué)者的那種思考模式，而是從現(xiàn)實(shí)的企業(yè)行為中作出自己的判斷?！　〈笄把幸粚?duì)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)是有啟發(fā)的。不用列舉更多的名人，拿邁克爾波特與大前研一做個(gè)比較就可以說(shuō)明問(wèn)題。在企業(yè)戰(zhàn)略上，老板應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的？是聽(tīng)波特的，還是聽(tīng)大前的？依筆者之見(jiàn)，都要聽(tīng)但也不能都聽(tīng)。如果僅僅聽(tīng)了波特的戰(zhàn)略分析模式，把各種數(shù)據(jù)分析過(guò)來(lái)分析過(guò)去，把市場(chǎng)占有率、盈利率、增長(zhǎng)率算得無(wú)比精確，把現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、顧客和供應(yīng)商、替代品提供者都研究得十分到位，把政府政策、產(chǎn)業(yè)集群弄得清清楚楚，所設(shè)計(jì)出來(lái)的戰(zhàn)略，很有可能邏輯上看起來(lái)絲絲合扣，經(jīng)營(yíng)也不會(huì)出現(xiàn)大起大落，但無(wú)疑會(huì)喪失本田式的擴(kuò)張機(jī)遇。如果僅僅聽(tīng)了大前的戰(zhàn)略宏觀建構(gòu)，靠著毅力、執(zhí)著、第六感覺(jué)、敏銳性等等因素進(jìn)行戰(zhàn)略判斷，而沒(méi)有詳盡的量化研究，沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)支撐，也沒(méi)有滿(mǎn)足戰(zhàn)略實(shí)施的資源條件，有可能會(huì)出奇制勝，但更有可能會(huì)敗走麥城。企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要戰(zhàn)略，但絕不是把這些戰(zhàn)略專(zhuān)家的套路搬過(guò)來(lái)就萬(wàn)事大吉。真正的戰(zhàn)略，既需要智慧和直覺(jué)，也需要縝密和邏輯。國(guó)畫(huà)大師齊白石曾經(jīng)對(duì)他的學(xué)生說(shuō)：學(xué)我者生，似我者死。如何得到戰(zhàn)略之神韻而忘掉戰(zhàn)略之形體，才是大前研一給我們的真正啟發(fā)。有人模仿比爾蓋茨退學(xué)創(chuàng)業(yè)，結(jié)果不是給世界創(chuàng)造出一個(gè)新的微軟，而是增加了一個(gè)打工者。有人學(xué)習(xí)喬布斯的技術(shù)至上，結(jié)果不是發(fā)展出蘋(píng)果公司式的業(yè)績(jī)，而是產(chǎn)生了一團(tuán)亂麻的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。大前以逃學(xué)的方式練就了自己的自學(xué)能力和思維方式，而更多的逃學(xué)者卻變成了街頭混混。這種教訓(xùn)，是我們值得注意的。所以，各個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派都能夠?qū)ξ覀冇兴鶈l(fā)，但各個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派都不能簡(jiǎn)單套用。大前研一對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，是一種對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)的當(dāng)頭棒喝，而不是一種管理書(shū)齋中的真經(jīng)背誦?！　≡陉P(guān)注大前研一的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)注意到一個(gè)不惹眼的事實(shí)，他強(qiáng)調(diào)直覺(jué)和洞見(jiàn)，拋棄甚至鄙夷數(shù)據(jù)分析，是以他自己受過(guò)嚴(yán)格的理工科訓(xùn)練為前提的。當(dāng)他剛剛接觸麥肯錫式的咨詢(xún)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，編制資產(chǎn)負(fù)債表、進(jìn)行成本利潤(rùn)的量化分析，比起原子能反應(yīng)堆的設(shè)計(jì)來(lái)，在數(shù)學(xué)應(yīng)用上幾乎是小兒科。所以，他能夠斷然拋棄數(shù)據(jù)論證而不會(huì)違反邏輯。反過(guò)來(lái)，假如是一個(gè)不懂?dāng)?shù)學(xué)的詩(shī)人進(jìn)入管理咨詢(xún)領(lǐng)域，那他可能就得走另一條路。這種現(xiàn)象十分有趣，正如讀通了中國(guó)書(shū)的魯迅，卻向?qū)W生提議“不讀中國(guó)書(shū)”一樣。大前研一雖然不講數(shù)據(jù)分析，但數(shù)學(xué)思維早已滲透了他的血脈。所以，在從事戰(zhàn)略分析時(shí)，如果沒(méi)有大前那樣的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，最好不要放棄波特；如果沒(méi)有波特那種宏觀整體的眼光，最好不要放棄大前?！　⊥髢?nèi)與大前研一：誰(shuí)揭示了 　　從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，研究日本管理奧秘成為管理學(xué)界的一種時(shí)尚。在這一方面，威廉大內(nèi)的《Z理論——美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》一書(shū)具有代表意義，可以同大前研一的系列著作相媲美?！　〈髢?nèi)的Z理論，立足于從理論上澄清美國(guó)學(xué)界對(duì)日本企業(yè)的誤解。70年代的美國(guó)管理學(xué)家，對(duì)日本企業(yè)往往具有神秘感。一個(gè)在戰(zhàn)后廢墟上重建的社會(huì)，以令人瞠目的速度，實(shí)現(xiàn)了日本經(jīng)濟(jì)的再度崛起。尤其是這種崛起的動(dòng)力來(lái)源，不是照搬美國(guó)人引以為自豪的天下老大方式，而是美國(guó)人看不起的那種島國(guó)心態(tài)下形成的家族生存方式，這就更讓美國(guó)人捉摸不透。對(duì)此，大內(nèi)以美國(guó)教授的身份，同時(shí)又以日裔學(xué)者對(duì)日本的透徹了解，寫(xiě)出了日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)的差異?！　“凑沾髢?nèi)的歸納，日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)不同于美國(guó)的地方，首先就是終身雇傭制。這同美國(guó)企業(yè)的高流動(dòng)率形成了鮮明的對(duì)照。但是，許多人只看到了終身雇傭制的表象，卻抓不住它的實(shí)質(zhì)。大內(nèi)以其對(duì)日本文化的諳熟，率先指出，終身雇傭制是日本獨(dú)特的社會(huì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物，美國(guó)學(xué)不到手，其他國(guó)家也學(xué)不到手。這一點(diǎn)，很值得那些試圖把終身雇傭作為一種管理手段移植到中國(guó)來(lái)的學(xué)者注意。大內(nèi)解釋說(shuō)，任何公司，都必須形成自己的人員更新機(jī)制。終身雇傭的核心，在于“老有所歸”，僅僅從退休金的保證角度來(lái)解釋是不夠的。日本的企業(yè)，具有著明顯的等級(jí)性，一個(gè)龍頭企業(yè)的周?chē)?，是一批為這個(gè)龍頭企業(yè)提供配件、進(jìn)行加工的衛(wèi)星企業(yè)。終身雇傭正是這種龍頭企業(yè)的專(zhuān)利，那些衛(wèi)星公司就沒(méi)有這樣的運(yùn)氣和條件。從龍頭企業(yè)退下來(lái)的高管乃至中層，出路就是空降到衛(wèi)星企業(yè)充任高管或者顧問(wèn)。這種機(jī)制，很像中國(guó)的政府部門(mén)以下屬的事業(yè)單位作為機(jī)關(guān)人員出路的蓄水池。只有日本傳統(tǒng)下形成的等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)格局，才能夠使這種終身雇傭如魚(yú)得水。而這種企業(yè)之間的不平等，是美國(guó)人難以接受的也無(wú)法認(rèn)可的?！　≡谶@樣一種企業(yè)體制下面，資歷的作用就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于短期表現(xiàn)。所以，日本的企業(yè)，形成了一種不以一時(shí)成敗論短長(zhǎng)的評(píng)價(jià)和升職體系。對(duì)一個(gè)員工的評(píng)價(jià)，不是看他能否迅速帶來(lái)立竿見(jiàn)影的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是看他能否在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)給公司帶來(lái)穩(wěn)定的利益。這樣，對(duì)于性急的美國(guó)人來(lái)說(shuō)是難以理解的，不但提升是一個(gè)緩慢的過(guò)程，而且受到不公平待遇也要看你能不能默默忍受。當(dāng)然，這樣做的好處就是雇員不需要踩著別人肩膀向上爬，也不需要在老板面前掩飾和偽裝。因?yàn)檠陲椇蛡窝b很難長(zhǎng)期保持，能夠長(zhǎng)期保持的行為就不再是掩飾而已經(jīng)變成了習(xí)慣。對(duì)員工最重要的評(píng)價(jià)，來(lái)自于同事的觀感。因而，業(yè)務(wù)技能盡管是必要的，卻不是優(yōu)先的。美國(guó)人鉆研技能，可能是認(rèn)為這個(gè)技能可以帶來(lái)利潤(rùn)；而日本人鉆研技能，更有可能是認(rèn)為這個(gè)技能可以在同事那里給自己掙回面子。　　由此而形成的日本經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，不大看重專(zhuān)門(mén)技能。員工尤其是管理層的培養(yǎng)方向，沿著非職業(yè)化的通才道路發(fā)展