漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞(編輯修改稿)
2025-08-23 10:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 陣式管理和團(tuán)隊(duì)管理?！ ?．矩陣式管理 與事業(yè)部體制有所不同，中興實(shí)施的準(zhǔn)事業(yè)部制的矩陣管理。由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理?！ ≡谥信d看來，以產(chǎn)品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補(bǔ)事業(yè)部制存在的資源難以共享、協(xié)調(diào)難度大的弊端。矩陣式小組往往比固定的產(chǎn)品部門或事業(yè)部有更強(qiáng)的靈活性、協(xié)作優(yōu)勢?！ ?．團(tuán)隊(duì)管理 從推行矩陣管理開始，中興進(jìn)一步明確了團(tuán)隊(duì)管理的組織形式，明確提出：產(chǎn)品總經(jīng)理是產(chǎn)品資源分配和管理的負(fù)責(zé)人，及市場、研發(fā)、生產(chǎn)的總協(xié)調(diào)角色，直接對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的利潤負(fù)責(zé)。同時(shí)，研究所所長負(fù)責(zé)協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的管理工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，包括資源分配和支持，同時(shí)負(fù)責(zé)研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)本部門管理工作外，應(yīng)共同構(gòu)成流程的支持和協(xié)作平臺(tái)。產(chǎn)品總經(jīng)理與研究所所長、事業(yè)部其他副總之間形成矩陣管理結(jié)構(gòu)?！ 『顬橘F善于授權(quán)，每個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都擁有相當(dāng)大的權(quán)力，中興的近20個(gè)高級(jí)經(jīng)理在過去一二十年中保持了相對(duì)穩(wěn)定。在中興，盡管侯為貴的權(quán)威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個(gè)高級(jí)經(jīng)理和三、四層經(jīng)理?！ ∪A為：集權(quán)分權(quán) 關(guān)于分權(quán)，任正非有一句名言：“穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為永遠(yuǎn)都實(shí)行中央集權(quán)?！薄 ≡诜謾?quán)問題上，任正非是謹(jǐn)慎的：在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上，層層有序分權(quán)，口號(hào)是“充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督”。 在最重要的人事權(quán)上，《華為基本法》明確規(guī)定：事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)由公司任免。在利潤分配上，事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。同時(shí)，經(jīng)營決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中?！ ∵@樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)力相當(dāng)有限。作為事業(yè)部對(duì)外擴(kuò)張動(dòng)力的三大權(quán)力經(jīng)營權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，都掌握在公司手中。把事業(yè)部的三大權(quán)力集中在公司政策層面，實(shí)際上造成了組織結(jié)構(gòu)上的矩陣結(jié)構(gòu)?！ ≡谌握强磥?，矩陣結(jié)構(gòu)不僅是一種靈活的產(chǎn)品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權(quán)力的重要工具。任正非看重的正是矩陣結(jié)構(gòu)所表達(dá)的權(quán)力制衡的理念。 在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李一男等，基本沒有多少?zèng)Q策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任正非一個(gè)人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩(wěn)定；任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會(huì)議作為開展思想工作的途徑。 點(diǎn)評(píng) 從基本的組織框架來看，以集權(quán)為特征的直線型職能管理，和以分權(quán)為特征的事業(yè)部制管理，非常普遍地存在于大多數(shù)企業(yè)中。根據(jù)實(shí)用主義原則，適合的就是最好的。小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，好控制，所以往往采取集權(quán)式管理，效率高，靈活性強(qiáng)。規(guī)模大了，人數(shù)增加，從業(yè)務(wù)上講必須分工，分工才能專業(yè)化，從個(gè)人精力上講，必須分權(quán)，分權(quán)才能提高效率，恢復(fù)小公司的靈活性。這是一種隨著企業(yè)情況變化而有所發(fā)展的實(shí)用主義的管理哲學(xué)和思維方法?！ ⊥ㄟ^分權(quán)，中興層層分解落實(shí)了以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)和壓力，進(jìn)一步激發(fā)了員工的主動(dòng)性，增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高了公司的整理凝聚力和經(jīng)營管理水平。 業(yè)界普遍認(rèn)為中興的執(zhí)行力不如華為，但其實(shí)，一旦中興面臨困難，來自基層的力量又往往能使公司無往不勝。這恰恰正是分權(quán)的威力所在?，F(xiàn)實(shí)主義者的棲息地vs高薪推動(dòng) 中興：“世上沒有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才” 在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系。只要爬到業(yè)務(wù)或技術(shù)線的最高級(jí)別，就可以享受和總裁一樣的待遇。 中興將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來說就是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”。但是，將人才招到公司還不能確保其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如何運(yùn)用這些人才變得尤為重要。侯為貴堅(jiān)信，“世上沒有庸才，有的只是放錯(cuò)了地方的人才”?！ ≡诮?jīng)過長時(shí)間的摸索后，中興形成了一套完整的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，以便能讓合適的人處于合適的位置。為了確保這種流動(dòng)的效率，中興設(shè)立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。如果某個(gè)經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會(huì)在全公司內(nèi)發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可以報(bào)名應(yīng)聘。第二個(gè)是員工個(gè)人發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動(dòng)申請(qǐng)。但部門往往希望穩(wěn)定，這時(shí)，人力資源部門往往站在員工的角度來考慮，分析員工提出調(diào)動(dòng)的原因，以求雙方在一個(gè)客觀的立場上進(jìn)行協(xié)商?！ ≈信d認(rèn)為，期權(quán)不是惟一的方式，它有正面作用，但負(fù)面影響也相當(dāng)大。所以一直以來，中興的物質(zhì)激勵(lì)主要是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而非期權(quán)。從2001年開始，中興的基本工資增長較快，加上豐厚的獎(jiǎng)金，員工平均收入已經(jīng)超過華為。從2003年以來，中興在高校招聘時(shí)碩士畢業(yè)生最低工資標(biāo)準(zhǔn)比華為高出20%?！ ≈信d力圖實(shí)施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業(yè)相互結(jié)合留人。這緣于侯為貴等人將“人性本善”作為一個(gè)基本假設(shè)的思想?！ ∫匀藶楸?，并不是公司就要對(duì)
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