【文章內容簡介】 編組數(shù)645輛）?！笆濉逼陂g，集團公司圍繞市政府給予集團公司的新定位，以構建五大新平臺（岸線碼頭資源要素平臺、航運要素資源平臺、綜合物流平臺、網絡管理平臺、戰(zhàn)略聯(lián)盟經營平臺）、發(fā)展三大新板塊（港航中轉運輸物流板塊、聚集物流板塊、綜合五板塊）、創(chuàng)設五大新流程（物流化、信息化、聯(lián)盟化、集約化、一體化）、實施三大新戰(zhàn)略（業(yè)務歸核戰(zhàn)略、板塊協(xié)同戰(zhàn)略、岸陸一體戰(zhàn)略），投資80億元加大包括果園、寸灘、黃磏港區(qū)等重點港口基礎設施建設力度，加快集團公司由傳統(tǒng)中轉經營模式向全程物流運營模式的轉換，著力提高集團公司在西部物流行業(yè)中的控制力、影響力、帶動力，積極構建西部現(xiàn)代綜合物流航母企業(yè)集團，成為重慶商貿中心、物流中心、航運中心、臨港工業(yè)和保稅區(qū)的重要支撐。 重慶港務物流集團項目管理組織結構現(xiàn)狀及問題重慶港務物流集團項目所采用組織結構是職能型組織結構，加強了項目團隊的有效溝通和資源的合理利用。項目經理大多數(shù)都是由總經理委派，起著協(xié)調項目中的各種職能的作用。同時總經理授權設立項目管理辦公室，其職權在各職能部門層次之上，項目經理由項目管理辦公室直接管理，在各職能部門之間調動資源、進行協(xié)調控制，提高項目管理水平。項目管理辦公室和各職能部門經理直接面向總經理，在此項目管理情形下，項目和部門之間以及部門與部門之間出現(xiàn)溝通協(xié)商不暢的局面，往往造成部門之間為利益產生矛盾的情況，項目部和職能部彼此獨立，問題出現(xiàn)時任何一方都不出來調解，加上項目領導、部門領導在引薦時常常存在意見不一，導致無法正常工作，甚至出現(xiàn)項目多人重復監(jiān)管或是無一人監(jiān)管的尷尬局面。基于行業(yè)特點，項目本身資源調配工作就十分復雜，加上管理上權責模糊難以劃分，直接讓職能部門和項目經理之間的分歧越來越大。組織結構和自身的業(yè)務流程不能完全切合，是所有矛盾的出處所在，無法發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，項目管理結構如圖 31 所示。總經理檔案保管處人力資源處后勤處綜合預算處成本管理處綜合辦公處招標投標處材料物資處物資處綜合預算處質量檢查處安全管理處綜合管理部財務部經營部工程部項目管理辦公室圖 31 重慶港務物流集團組織結構圖 重慶港務物流集團項目管理流程現(xiàn)狀及問題 重慶港務物流集團項目進度現(xiàn)狀及問題項目進度控制是項目管理的一個組成部分。項目進度管理是指在項目實施過程中，為有效管理而合理規(guī)定項目任一階段的進展情況和項目最終完成的期限。然后在規(guī)定的時間范圍內，制定出合理有序的進度計劃。就港務物流工程項目而言，一貫走低成本路線，重點是對項目的進度、成本與質量進行合理地監(jiān)控，在既定的時間條件下完成項目總目標。重慶港務物流集團在港務物流工程項目投入施工設計時制定了詳細的編制計劃及充分的論證，結合公司發(fā)展的特點，將項目按照其內在結構和實施過程的順序進行逐層分解總結出一套結構示意圖。分為以下四點：首先，按階段編制作業(yè)計劃并簽發(fā)施工任務書。項目進度計劃的服務對象是整個港務物流項目，而對項目具體實施環(huán)節(jié)控制十分薄弱，這就要求結合實施場地情況，編制每年、每季度、每月、每旬等各階段的作業(yè)計劃，以此明確當期內項目任務并最終執(zhí)行項目實施進度目標。在明確各班組的作業(yè)計劃后，班組長可以擬定關于本班組的權責體系和包括成本核算在內的相關文件。其次，關注有關項目工作的調度安排。項目調度工作主要是疏導各部門之間、部門內部間關系，在工作調度上注意做到及時有效、分派合理，找到項目出現(xiàn)嚴重問題的環(huán)節(jié)后積極應對，具體分析問題出現(xiàn)的原因，做到內外部環(huán)境的動態(tài)平衡。再者，時刻記錄好項目實施現(xiàn)場的情況。對每項工作哪天開始、哪天結束還有每天的工作進程情況做詳細記錄，這么做是方便隨時可能出現(xiàn)的項目進度實施檢查、分析，給出原始完整的證據(jù)，做到心中有數(shù)，不慌不亂的走好項目每一步。最后，做好項目進度計劃檢查工作。比較計劃進度與實際進度，出現(xiàn)正常的差異，我們要逐步分析造成偏差出現(xiàn)的各因素，然后給出具體的調整或修改計劃。項目進度計劃的檢查，使項目實施分析與調整有了強有力的依據(jù)，是進度控制的必經過程之一。檢驗方法一般采用S形曲線法、橫道圖比較法，但此方法使用范圍很小，只能在一定程度上控制工程項目的進度，而當項目成本過大導致偏差懸殊卻無法立即發(fā)現(xiàn)。一直以來，重慶港務物流集團編制項目進度計劃時都是采用橫道圖比較法，因為此方法程序簡單，容易操作。但橫道圖比較法只適用于項目程序簡單、對工期要求不嚴的情況，當項目程序復雜多變和工期要求急迫的情況下此方法就顯現(xiàn)出很多弊端；而且當項目中某項程序沒按時對接上的時候，橫道圖中卻看不出該程序同其他程序的利害關系，無法測量它對其他程序造成的影響大小，也就無法提供項目團隊所需要的有效的應對措施了。 重慶港務物流集團項目成本現(xiàn)狀及問題項目成本控制是指在項目實施過程中為使項目實際發(fā)生的成本控制在項目計劃成本范圍之內的而做的所有工作，包括事前控制，事中控制和事后控制三個方面。在重慶港務物流集團公司現(xiàn)在的項目管理中一直都是以項目經理部為核算單位，讓所有成員樹立成本與效益一體化的思想，推行項目效益盈虧與成員自身利益相結合的方法[32]。此方法實施后有一定的效果，但對于項目成本控制管理方面缺乏更深層次的控制管理，主要問題有：（1）執(zhí)行階段沒有事前和事中控制目前重慶港務物流集團重點關注成本核算控制，仔細核算項目過程中已經發(fā)生的所有成本，屬于事后控制，在工程項目實施進程中或項目竣工時才對總體核算發(fā)生的成本控制手段，這種控制手段忽視了很多繁雜、不起眼的隱性成本。相反，事前控制與事中控制強調在風險問題出現(xiàn)的源頭就加以控制，不讓其有可乘之機，直接了避免漏計成本的可能。所以，重慶港務物流集團必須在關注事后控制的的同時重點強調事前與事中控制。（2）項目經理成本意識不強在做完技術報價之后，項目經理就會制作成本分析并負責清理報價，完成與客戶的溝通工作。調查了解到重慶港務物流集團在進行一些項目時直接忽視制定項目成本計劃，或者只是模糊編制了成本計劃但中間幾乎沒有涉及如何降低成本的內容或方法，所以很容易看到某些項目經理片面追求項目利潤而不考慮項目成本大小的現(xiàn)象；甚至有些項目經理視項目規(guī)章制度為紙上談兵，完全依據(jù)個人經驗成本進行控制，帶有強烈的主觀色彩，最后造成最基礎的管理工作都不到位，材料浪費、領料無節(jié)制及費用開支過大找不到原因的情況。如此一來，項目成本管理沒有有效的控制，最后造成成本過高，問題棘手卻一時又找不到有效的方法加以解決。（3）項目控制成本的方法不全面目前，在項目成本控制方面主要有兩類方法：定量成本控制方法和定性成本控制方法。定量的控制方法主要包括指數(shù)平滑分析法、線性回歸分析法等；而定性的控制方法較常用的有專家會議法、德爾菲法、經驗判斷法等?，F(xiàn)在大多數(shù)項目的成本估算運用的都是成本會計分析法，即用項目中的成本實際值和項目成本預算值比較，比較二者的多少來分析完成的項目是節(jié)約了成本還是超出了預算。這種方法存在的問題是不能夠反應項目進行中的某一階段二者的不同，具體是由于哪種原因造成的，是進度快了還是進度緩慢，不能為決策者提供有效的決策信息。 重慶港務物流集團項目質量管理現(xiàn)狀及問題一個項目要保證能夠按照原定的標準和計劃完成，就需要進行有效的質量管理，有效的項目質量管理的實現(xiàn)離不開高效的質量保證體系來完成，即有效的計劃、高效的控制、對項目質量的保證以及后期的項目改進的反饋[33]。重慶港務物流集團的整體效益在整個港務物流行業(yè)所占比例巨大，但是，目前由于重視經濟利益的思想占據(jù)主導，使得重慶港務物流集團在質量管理中暴露出越來越多的問題，比如項目實施過程中經常出現(xiàn)質量失調的狀況，管理方法不是十分科學，需要進一步提升等等。不足主要體現(xiàn)為以下幾點：（1）質量管理方法不完善在重慶港務物流集團的項目質量管理辦法中，沒有明確的對在項目質量中的管理人員、操作時間、項目進程等因素進行規(guī)定，現(xiàn)行的規(guī)章制度大多過于空泛，沒有實際的意義。重慶港務物流集團目前面臨的在質量控制方面的大多數(shù)問題，都與缺乏完善的質量管理的方法有著直接的關系。在項目的質量管理中要做到因事設崗，因為崗位的需要而設立相應的符合職位要求的負責人，同時又有明確的規(guī)章制度給予約束，才能夠保證項目的高效、保質、保量的完成。（2）項目各部門之間缺乏溝通協(xié)調作為項目成功的關鍵，項目經理在公司內部的權利十分有限，幾乎都是總經理臨時指派的，主要負責項目的溝通協(xié)調。往往這種形式出來的項目經理主管能動性不強，自身能力水平不足，溝通能力有限，經常與部門之間發(fā)生沖突，不能通過有效的溝通協(xié)調，合理的分配和調動資源，影響項目的進程。另一方面項目經理之間缺乏溝通與交流，導致信息不能共享，不利于項目問題的解決。（3）項目經理的質量意識有待提高公司對于怎樣提高質量沒有具體明確的措施。可以看到他們中有的只是片面的對自己在完成項目后能獲得多少利益感興趣，對項目的質量卻視而不見，在處理一些項目質量的問題上，依靠自己的經驗來進行管理，使得整體的項目質量出現(xiàn)很大問題；另一個造成質量出現(xiàn)問題的原因是物流公司只是對最后完工的日期有要求，而在這期間的項目質量和交工日之間的關系沒有明確的、合理的分析，才導致了問題工程的形成。（4）質量控制體系不健全重慶港務物流集團在內部管理上，管理思想上存在著偏重施工，而對質量控制則表現(xiàn)為忽視的態(tài)度。比如在一個項目的計劃設計階段，對項目的人員，設備、以及期間發(fā)生問題是上下部門的交接問題都沒有深入研究；而在項目的實施階段，對項目的質量要求，項目的指標都沒有明確的質量控制；在項目完工后，也沒有總結之前的教訓，對項目的質量情況進行嚴格的考察，以及后期的反饋都是十分的不重視。 重慶港務物流集團項目信息管理現(xiàn)狀及問題重慶港務物流集團在信息的管理方面開始逐漸的重視起來，與此同時，也為公司帶來了可觀的收益，但是為了能夠更加有效的和及時的對外部環(huán)境的變化做出反應，來保證物流公司的整體市場地位，物流公司還應該對項目信息管理進行更加深入的研究，使得公司的應變能力進一步加強，進而為公司帶來更多的收益[34]。在現(xiàn)階段的發(fā)展來看重慶港務物流集團需要注意以下幾方面的不足：（1）公司的管理信息系統(tǒng)不夠完善首先，要明確一個完善的管理信息系統(tǒng)要有專業(yè)的隊員，計算機設備對所搜羅的信息進行深度的加工，傳遞，維護和最終的應用來實現(xiàn)。而在港務物流公司中的信息系統(tǒng)，主要是為了高效的完成港務物流項目的一個計算機的運用系統(tǒng)，具體的表現(xiàn)在在項目的初期，幫助管理人員搜集到相關的有利于項目建設的信息，在項目的制定階段幫助管理者高效的決策，在項目的實施階段，有效的在成本和項目質量方面進行合理的反饋，最終來提高物流企業(yè)的質量管理水平。（2）缺乏信息系統(tǒng)的有效集成現(xiàn)階段的重慶港務物流集團的在信息方面的管理“重量而不重質”，日常的工作中所收集的信息量巨大，但是卻忽略了將有關的信息進行集成，聯(lián)合在一起來發(fā)揮其真正的作用，大部分的閑置信息造成了大量的浪費，沒有實現(xiàn)信息化的優(yōu)勢。（3）信息軟件的普及深度有限重慶港務物流集團在信息的管理方面較同行業(yè)的發(fā)展較好的公司來比還處于起始階段，缺乏獨立的信息管理機構。目前，物流方面的工程計算的信息軟件的認可度很高，可是由于自身缺乏專業(yè)化的技術型員工，使得在具體的施工環(huán)節(jié)中，軟件的應用深度有限，難以解決在施工過程中所面臨的一系列問題，使得工程的順利進行，面對著很大的難題。（4）用人機制存在嚴重問題在物流公司的項目建設中，高技能的信息化和管理人才的儲備是十分重要的，項目負責人既要懂得良好的溝通又要善于對計算機的應用?？墒?，在重慶港務物流集團中，大多數(shù)的項目負責人為基層員工擔任，他們沒有專門的、系統(tǒng)的對這方面的知識進行學習過，在決策的過程中會顯得思考不夠全面，因此，重慶港務物流集團應當根據(jù)崗位的需要招聘適合的人才，或者對專業(yè)技術較強的員工進行管理方面的培訓，達到人盡其才。 重慶港務物流集團項目采購管理現(xiàn)狀及問題重慶港務物流集團擁有自己的采購管理部門，通過對公司的采購模式和采購的環(huán)節(jié)進行調查后，針對重慶港務物流集團的采購管理部門的采購工作進行了分析后，發(fā)現(xiàn)在采購環(huán)節(jié)重慶港務物流集團存在的一些問題：重慶港務物流集團的采購部門面臨著一名采購經理管理多個采購人員的情況，而與此同時，每一個采購人員同時接多個工程的采購任務，這種冗雜的情況，使得各個采購人員感覺力不從心，面對著不同的工程，不同的交工期，時常出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。另一方面，高庫存量的產生也使得采購部門的流動資金時常成為影響工程效率的影響因素[35]。這都是由于采購部門的整體運行效率不高所引起的。重慶港務物流集團的采購模式主要是由獲得投標、進行采購、安排施工三個步驟，在整個過程中，采購部組織的采購環(huán)節(jié)都設計在其中，是工程項目得以有效進行的關鍵。在投標成功后，市場部將業(yè)務單交付工程部門，有工程部門進行預算和工程的需求材料清單，交給采購部門，由采購部制定相應的生產計劃化和庫存編制的清單計劃，經過部門的經理核查審批，開始進行采購。采購員在開始購買的過程中，要通過有關的檢測部門的檢測到最后的倉管部門驗貨，接著是對供貨商的發(fā)票的收集和對賬，填寫相應的申請表給財務處等待貨款的支付，采購的任務才算結束。只要過程中有需要變更的產品，采購部門還要繼續(xù)機上工作。第4章 重慶港務物流集團項目管理組織結構優(yōu)化設計 重慶港務物流集團項目管理組織結構優(yōu)化需考慮的因素 組織的結構要與項目管理的基本要求相一致公司的組織結構有很多種，但是在 重慶港務物流集團的組織結構中主要有兩種，一種是按職能劃分，一種是按項目劃分。在第一種組織結構中，每一個職能部門擁有自己的獨立的工作，或者是主管哪一條生產流水線等；而在按項目劃分的組織結構中，主要是一個單獨的部門負責一種項目，項目的負責人所擁有的責任和權利隨著項目的啟動而開始，項目的完工而結束。重慶港務物流集團的組織結構要和項目管理的基本要求相一致，一個項目的高質量的完成與組織結構中的各個部門都是息息相關的。要進行多項的溝通，避免直線職能所帶來的弊端[36]。 項目管理的組織結構要適應環(huán)境需要重慶港務物流集團由于其所處的行業(yè)的特殊性，要想在市場上穩(wěn)步前進，公司就應該適應外部環(huán)境的變化，對變化的情況積極反應，提高自身的應變能力。對外部的快速信息反