【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 編組數(shù)645輛）。“十二五”期間，集團(tuán)公司圍繞市政府給予集團(tuán)公司的新定位，以構(gòu)建五大新平臺(tái)（岸線碼頭資源要素平臺(tái)、航運(yùn)要素資源平臺(tái)、綜合物流平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)平臺(tái)）、發(fā)展三大新板塊（港航中轉(zhuǎn)運(yùn)輸物流板塊、聚集物流板塊、綜合五板塊）、創(chuàng)設(shè)五大新流程（物流化、信息化、聯(lián)盟化、集約化、一體化）、實(shí)施三大新戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)歸核戰(zhàn)略、板塊協(xié)同戰(zhàn)略、岸陸一體戰(zhàn)略），投資80億元加大包括果園、寸灘、黃磏港區(qū)等重點(diǎn)港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，加快集團(tuán)公司由傳統(tǒng)中轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)模式向全程物流運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)換，著力提高集團(tuán)公司在西部物流行業(yè)中的控制力、影響力、帶動(dòng)力，積極構(gòu)建西部現(xiàn)代綜合物流航母企業(yè)集團(tuán)，成為重慶商貿(mào)中心、物流中心、航運(yùn)中心、臨港工業(yè)和保稅區(qū)的重要支撐。 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及問題重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目所采用組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效溝通和資源的合理利用。項(xiàng)目經(jīng)理大多數(shù)都是由總經(jīng)理委派，起著協(xié)調(diào)項(xiàng)目中的各種職能的作用。同時(shí)總經(jīng)理授權(quán)設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，其職權(quán)在各職能部門層次之上，項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目管理辦公室直接管理，在各職能部門之間調(diào)動(dòng)資源、進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，提高項(xiàng)目管理水平。項(xiàng)目管理辦公室和各職能部門經(jīng)理直接面向總經(jīng)理，在此項(xiàng)目管理情形下，項(xiàng)目和部門之間以及部門與部門之間出現(xiàn)溝通協(xié)商不暢的局面，往往造成部門之間為利益產(chǎn)生矛盾的情況，項(xiàng)目部和職能部彼此獨(dú)立，問題出現(xiàn)時(shí)任何一方都不出來調(diào)解，加上項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)在引薦時(shí)常常存在意見不一，導(dǎo)致無法正常工作，甚至出現(xiàn)項(xiàng)目多人重復(fù)監(jiān)管或是無一人監(jiān)管的尷尬局面?；谛袠I(yè)特點(diǎn)，項(xiàng)目本身資源調(diào)配工作就十分復(fù)雜，加上管理上權(quán)責(zé)模糊難以劃分，直接讓職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的分歧越來越大。組織結(jié)構(gòu)和自身的業(yè)務(wù)流程不能完全切合，是所有矛盾的出處所在，無法發(fā)揮項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)如圖 31 所示?？偨?jīng)理檔案保管處人力資源處后勤處綜合預(yù)算處成本管理處綜合辦公處招標(biāo)投標(biāo)處材料物資處物資處綜合預(yù)算處質(zhì)量檢查處安全管理處綜合管理部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)部工程部項(xiàng)目管理辦公室圖 31 重慶港務(wù)物流集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理流程現(xiàn)狀及問題 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度現(xiàn)狀及問題項(xiàng)目進(jìn)度控制是項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分。項(xiàng)目進(jìn)度管理是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中，為有效管理而合理規(guī)定項(xiàng)目任一階段的進(jìn)展情況和項(xiàng)目最終完成的期限。然后在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)，制定出合理有序的進(jìn)度計(jì)劃。就港務(wù)物流工程項(xiàng)目而言，一貫走低成本路線，重點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本與質(zhì)量進(jìn)行合理地監(jiān)控，在既定的時(shí)間條件下完成項(xiàng)目總目標(biāo)。重慶港務(wù)物流集團(tuán)在港務(wù)物流工程項(xiàng)目投入施工設(shè)計(jì)時(shí)制定了詳細(xì)的編制計(jì)劃及充分的論證，結(jié)合公司發(fā)展的特點(diǎn)，將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實(shí)施過程的順序進(jìn)行逐層分解總結(jié)出一套結(jié)構(gòu)示意圖。分為以下四點(diǎn)：首先，按階段編制作業(yè)計(jì)劃并簽發(fā)施工任務(wù)書。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的服務(wù)對(duì)象是整個(gè)港務(wù)物流項(xiàng)目，而對(duì)項(xiàng)目具體實(shí)施環(huán)節(jié)控制十分薄弱，這就要求結(jié)合實(shí)施場(chǎng)地情況，編制每年、每季度、每月、每旬等各階段的作業(yè)計(jì)劃，以此明確當(dāng)期內(nèi)項(xiàng)目任務(wù)并最終執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度目標(biāo)。在明確各班組的作業(yè)計(jì)劃后，班組長(zhǎng)可以擬定關(guān)于本班組的權(quán)責(zé)體系和包括成本核算在內(nèi)的相關(guān)文件。其次，關(guān)注有關(guān)項(xiàng)目工作的調(diào)度安排。項(xiàng)目調(diào)度工作主要是疏導(dǎo)各部門之間、部門內(nèi)部間關(guān)系，在工作調(diào)度上注意做到及時(shí)有效、分派合理，找到項(xiàng)目出現(xiàn)嚴(yán)重問題的環(huán)節(jié)后積極應(yīng)對(duì)，具體分析問題出現(xiàn)的原因，做到內(nèi)外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。再者，時(shí)刻記錄好項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)的情況。對(duì)每項(xiàng)工作哪天開始、哪天結(jié)束還有每天的工作進(jìn)程情況做詳細(xì)記錄，這么做是方便隨時(shí)可能出現(xiàn)的項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施檢查、分析，給出原始完整的證據(jù)，做到心中有數(shù)，不慌不亂的走好項(xiàng)目每一步。最后，做好項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查工作。比較計(jì)劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度，出現(xiàn)正常的差異，我們要逐步分析造成偏差出現(xiàn)的各因素，然后給出具體的調(diào)整或修改計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查，使項(xiàng)目實(shí)施分析與調(diào)整有了強(qiáng)有力的依據(jù)，是進(jìn)度控制的必經(jīng)過程之一。檢驗(yàn)方法一般采用S形曲線法、橫道圖比較法，但此方法使用范圍很小，只能在一定程度上控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度，而當(dāng)項(xiàng)目成本過大導(dǎo)致偏差懸殊卻無法立即發(fā)現(xiàn)。一直以來，重慶港務(wù)物流集團(tuán)編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)都是采用橫道圖比較法，因?yàn)榇朔椒ǔ绦蚝?jiǎn)單，容易操作。但橫道圖比較法只適用于項(xiàng)目程序簡(jiǎn)單、對(duì)工期要求不嚴(yán)的情況，當(dāng)項(xiàng)目程序復(fù)雜多變和工期要求急迫的情況下此方法就顯現(xiàn)出很多弊端；而且當(dāng)項(xiàng)目中某項(xiàng)程序沒按時(shí)對(duì)接上的時(shí)候，橫道圖中卻看不出該程序同其他程序的利害關(guān)系，無法測(cè)量它對(duì)其他程序造成的影響大小，也就無法提供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的有效的應(yīng)對(duì)措施了。 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目成本現(xiàn)狀及問題項(xiàng)目成本控制是指在項(xiàng)目實(shí)施過程中為使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本控制在項(xiàng)目計(jì)劃成本范圍之內(nèi)的而做的所有工作，包括事前控制，事中控制和事后控制三個(gè)方面。在重慶港務(wù)物流集團(tuán)公司現(xiàn)在的項(xiàng)目管理中一直都是以項(xiàng)目經(jīng)理部為核算單位，讓所有成員樹立成本與效益一體化的思想，推行項(xiàng)目效益盈虧與成員自身利益相結(jié)合的方法[32]。此方法實(shí)施后有一定的效果，但對(duì)于項(xiàng)目成本控制管理方面缺乏更深層次的控制管理，主要問題有：（1）執(zhí)行階段沒有事前和事中控制目前重慶港務(wù)物流集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注成本核算控制，仔細(xì)核算項(xiàng)目過程中已經(jīng)發(fā)生的所有成本，屬于事后控制，在工程項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程中或項(xiàng)目竣工時(shí)才對(duì)總體核算發(fā)生的成本控制手段，這種控制手段忽視了很多繁雜、不起眼的隱性成本。相反，事前控制與事中控制強(qiáng)調(diào)在風(fēng)險(xiǎn)問題出現(xiàn)的源頭就加以控制，不讓其有可乘之機(jī)，直接了避免漏計(jì)成本的可能。所以，重慶港務(wù)物流集團(tuán)必須在關(guān)注事后控制的的同時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)事前與事中控制。（2）項(xiàng)目經(jīng)理成本意識(shí)不強(qiáng)在做完技術(shù)報(bào)價(jià)之后，項(xiàng)目經(jīng)理就會(huì)制作成本分析并負(fù)責(zé)清理報(bào)價(jià)，完成與客戶的溝通工作。調(diào)查了解到重慶港務(wù)物流集團(tuán)在進(jìn)行一些項(xiàng)目時(shí)直接忽視制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，或者只是模糊編制了成本計(jì)劃但中間幾乎沒有涉及如何降低成本的內(nèi)容或方法，所以很容易看到某些項(xiàng)目經(jīng)理片面追求項(xiàng)目利潤(rùn)而不考慮項(xiàng)目成本大小的現(xiàn)象；甚至有些項(xiàng)目經(jīng)理視項(xiàng)目規(guī)章制度為紙上談兵，完全依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)成本進(jìn)行控制，帶有強(qiáng)烈的主觀色彩，最后造成最基礎(chǔ)的管理工作都不到位，材料浪費(fèi)、領(lǐng)料無節(jié)制及費(fèi)用開支過大找不到原因的情況。如此一來，項(xiàng)目成本管理沒有有效的控制，最后造成成本過高，問題棘手卻一時(shí)又找不到有效的方法加以解決。（3）項(xiàng)目控制成本的方法不全面目前，在項(xiàng)目成本控制方面主要有兩類方法：定量成本控制方法和定性成本控制方法。定量的控制方法主要包括指數(shù)平滑分析法、線性回歸分析法等；而定性的控制方法較常用的有專家會(huì)議法、德爾菲法、經(jīng)驗(yàn)判斷法等?，F(xiàn)在大多數(shù)項(xiàng)目的成本估算運(yùn)用的都是成本會(huì)計(jì)分析法，即用項(xiàng)目中的成本實(shí)際值和項(xiàng)目成本預(yù)算值比較，比較二者的多少來分析完成的項(xiàng)目是節(jié)約了成本還是超出了預(yù)算。這種方法存在的問題是不能夠反應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行中的某一階段二者的不同，具體是由于哪種原因造成的，是進(jìn)度快了還是進(jìn)度緩慢，不能為決策者提供有效的決策信息。 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目質(zhì)量管理現(xiàn)狀及問題一個(gè)項(xiàng)目要保證能夠按照原定的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃完成，就需要進(jìn)行有效的質(zhì)量管理，有效的項(xiàng)目質(zhì)量管理的實(shí)現(xiàn)離不開高效的質(zhì)量保證體系來完成，即有效的計(jì)劃、高效的控制、對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的保證以及后期的項(xiàng)目改進(jìn)的反饋[33]。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的整體效益在整個(gè)港務(wù)物流行業(yè)所占比例巨大，但是，目前由于重視經(jīng)濟(jì)利益的思想占據(jù)主導(dǎo)，使得重慶港務(wù)物流集團(tuán)在質(zhì)量管理中暴露出越來越多的問題，比如項(xiàng)目實(shí)施過程中經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量失調(diào)的狀況，管理方法不是十分科學(xué)，需要進(jìn)一步提升等等。不足主要體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：（1）質(zhì)量管理方法不完善在重慶港務(wù)物流集團(tuán)的項(xiàng)目質(zhì)量管理辦法中，沒有明確的對(duì)在項(xiàng)目質(zhì)量中的管理人員、操作時(shí)間、項(xiàng)目進(jìn)程等因素進(jìn)行規(guī)定，現(xiàn)行的規(guī)章制度大多過于空泛，沒有實(shí)際的意義。重慶港務(wù)物流集團(tuán)目前面臨的在質(zhì)量控制方面的大多數(shù)問題，都與缺乏完善的質(zhì)量管理的方法有著直接的關(guān)系。在項(xiàng)目的質(zhì)量管理中要做到因事設(shè)崗，因?yàn)閸徫坏男枰O(shè)立相應(yīng)的符合職位要求的負(fù)責(zé)人，同時(shí)又有明確的規(guī)章制度給予約束，才能夠保證項(xiàng)目的高效、保質(zhì)、保量的完成。（2）項(xiàng)目各部門之間缺乏溝通協(xié)調(diào)作為項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目經(jīng)理在公司內(nèi)部的權(quán)利十分有限，幾乎都是總經(jīng)理臨時(shí)指派的，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的溝通協(xié)調(diào)。往往這種形式出來的項(xiàng)目經(jīng)理主管能動(dòng)性不強(qiáng)，自身能力水平不足，溝通能力有限，經(jīng)常與部門之間發(fā)生沖突，不能通過有效的溝通協(xié)調(diào)，合理的分配和調(diào)動(dòng)資源，影響項(xiàng)目的進(jìn)程。另一方面項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏溝通與交流，導(dǎo)致信息不能共享，不利于項(xiàng)目問題的解決。（3）項(xiàng)目經(jīng)理的質(zhì)量意識(shí)有待提高公司對(duì)于怎樣提高質(zhì)量沒有具體明確的措施。可以看到他們中有的只是片面的對(duì)自己在完成項(xiàng)目后能獲得多少利益感興趣，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量卻視而不見，在處理一些項(xiàng)目質(zhì)量的問題上，依靠自己的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行管理，使得整體的項(xiàng)目質(zhì)量出現(xiàn)很大問題；另一個(gè)造成質(zhì)量出現(xiàn)問題的原因是物流公司只是對(duì)最后完工的日期有要求，而在這期間的項(xiàng)目質(zhì)量和交工日之間的關(guān)系沒有明確的、合理的分析，才導(dǎo)致了問題工程的形成。（4）質(zhì)量控制體系不健全重慶港務(wù)物流集團(tuán)在內(nèi)部管理上，管理思想上存在著偏重施工，而對(duì)質(zhì)量控制則表現(xiàn)為忽視的態(tài)度。比如在一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃設(shè)計(jì)階段，對(duì)項(xiàng)目的人員，設(shè)備、以及期間發(fā)生問題是上下部門的交接問題都沒有深入研究；而在項(xiàng)目的實(shí)施階段，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量要求，項(xiàng)目的指標(biāo)都沒有明確的質(zhì)量控制；在項(xiàng)目完工后，也沒有總結(jié)之前的教訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量情況進(jìn)行嚴(yán)格的考察，以及后期的反饋都是十分的不重視。 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目信息管理現(xiàn)狀及問題重慶港務(wù)物流集團(tuán)在信息的管理方面開始逐漸的重視起來，與此同時(shí)，也為公司帶來了可觀的收益，但是為了能夠更加有效的和及時(shí)的對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，來保證物流公司的整體市場(chǎng)地位，物流公司還應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目信息管理進(jìn)行更加深入的研究，使得公司的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)，進(jìn)而為公司帶來更多的收益[34]。在現(xiàn)階段的發(fā)展來看重慶港務(wù)物流集團(tuán)需要注意以下幾方面的不足：（1）公司的管理信息系統(tǒng)不夠完善首先，要明確一個(gè)完善的管理信息系統(tǒng)要有專業(yè)的隊(duì)員，計(jì)算機(jī)設(shè)備對(duì)所搜羅的信息進(jìn)行深度的加工，傳遞，維護(hù)和最終的應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。而在港務(wù)物流公司中的信息系統(tǒng)，主要是為了高效的完成港務(wù)物流項(xiàng)目的一個(gè)計(jì)算機(jī)的運(yùn)用系統(tǒng)，具體的表現(xiàn)在在項(xiàng)目的初期，幫助管理人員搜集到相關(guān)的有利于項(xiàng)目建設(shè)的信息，在項(xiàng)目的制定階段幫助管理者高效的決策，在項(xiàng)目的實(shí)施階段，有效的在成本和項(xiàng)目質(zhì)量方面進(jìn)行合理的反饋，最終來提高物流企業(yè)的質(zhì)量管理水平。（2）缺乏信息系統(tǒng)的有效集成現(xiàn)階段的重慶港務(wù)物流集團(tuán)的在信息方面的管理“重量而不重質(zhì)”，日常的工作中所收集的信息量巨大，但是卻忽略了將有關(guān)的信息進(jìn)行集成，聯(lián)合在一起來發(fā)揮其真正的作用，大部分的閑置信息造成了大量的浪費(fèi)，沒有實(shí)現(xiàn)信息化的優(yōu)勢(shì)。（3）信息軟件的普及深度有限重慶港務(wù)物流集團(tuán)在信息的管理方面較同行業(yè)的發(fā)展較好的公司來比還處于起始階段，缺乏獨(dú)立的信息管理機(jī)構(gòu)。目前，物流方面的工程計(jì)算的信息軟件的認(rèn)可度很高，可是由于自身缺乏專業(yè)化的技術(shù)型員工，使得在具體的施工環(huán)節(jié)中，軟件的應(yīng)用深度有限，難以解決在施工過程中所面臨的一系列問題，使得工程的順利進(jìn)行，面對(duì)著很大的難題。（4）用人機(jī)制存在嚴(yán)重問題在物流公司的項(xiàng)目建設(shè)中，高技能的信息化和管理人才的儲(chǔ)備是十分重要的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人既要懂得良好的溝通又要善于對(duì)計(jì)算機(jī)的應(yīng)用?？墒?，在重慶港務(wù)物流集團(tuán)中，大多數(shù)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為基層員工擔(dān)任，他們沒有專門的、系統(tǒng)的對(duì)這方面的知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)過，在決策的過程中會(huì)顯得思考不夠全面，因此，重慶港務(wù)物流集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的需要招聘適合的人才，或者對(duì)專業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的員工進(jìn)行管理方面的培訓(xùn)，達(dá)到人盡其才。 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目采購管理現(xiàn)狀及問題重慶港務(wù)物流集團(tuán)擁有自己的采購管理部門，通過對(duì)公司的采購模式和采購的環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)查后，針對(duì)重慶港務(wù)物流集團(tuán)的采購管理部門的采購工作進(jìn)行了分析后，發(fā)現(xiàn)在采購環(huán)節(jié)重慶港務(wù)物流集團(tuán)存在的一些問題：重慶港務(wù)物流集團(tuán)的采購部門面臨著一名采購經(jīng)理管理多個(gè)采購人員的情況，而與此同時(shí)，每一個(gè)采購人員同時(shí)接多個(gè)工程的采購任務(wù)，這種冗雜的情況，使得各個(gè)采購人員感覺力不從心，面對(duì)著不同的工程，不同的交工期，時(shí)常出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。另一方面，高庫存量的產(chǎn)生也使得采購部門的流動(dòng)資金時(shí)常成為影響工程效率的影響因素[35]。這都是由于采購部門的整體運(yùn)行效率不高所引起的。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的采購模式主要是由獲得投標(biāo)、進(jìn)行采購、安排施工三個(gè)步驟，在整個(gè)過程中，采購部組織的采購環(huán)節(jié)都設(shè)計(jì)在其中，是工程項(xiàng)目得以有效進(jìn)行的關(guān)鍵。在投標(biāo)成功后，市場(chǎng)部將業(yè)務(wù)單交付工程部門，有工程部門進(jìn)行預(yù)算和工程的需求材料清單，交給采購部門，由采購部制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃化和庫存編制的清單計(jì)劃，經(jīng)過部門的經(jīng)理核查審批，開始進(jìn)行采購。采購員在開始購買的過程中，要通過有關(guān)的檢測(cè)部門的檢測(cè)到最后的倉管部門驗(yàn)貨，接著是對(duì)供貨商的發(fā)票的收集和對(duì)賬，填寫相應(yīng)的申請(qǐng)表給財(cái)務(wù)處等待貨款的支付，采購的任務(wù)才算結(jié)束。只要過程中有需要變更的產(chǎn)品，采購部門還要繼續(xù)機(jī)上工作。第4章 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 重慶港務(wù)物流集團(tuán)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需考慮的因素 組織的結(jié)構(gòu)要與項(xiàng)目管理的基本要求相一致公司的組織結(jié)構(gòu)有很多種，但是在 重慶港務(wù)物流集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中主要有兩種，一種是按職能劃分，一種是按項(xiàng)目劃分。在第一種組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門擁有自己的獨(dú)立的工作，或者是主管哪一條生產(chǎn)流水線等；而在按項(xiàng)目劃分的組織結(jié)構(gòu)中，主要是一個(gè)單獨(dú)的部門負(fù)責(zé)一種項(xiàng)目，項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人所擁有的責(zé)任和權(quán)利隨著項(xiàng)目的啟動(dòng)而開始，項(xiàng)目的完工而結(jié)束。重慶港務(wù)物流集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)要和項(xiàng)目管理的基本要求相一致，一個(gè)項(xiàng)目的高質(zhì)量的完成與組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門都是息息相關(guān)的。要進(jìn)行多項(xiàng)的溝通，避免直線職能所帶來的弊端[36]。 項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)環(huán)境需要重慶港務(wù)物流集團(tuán)由于其所處的行業(yè)的特殊性，要想在市場(chǎng)上穩(wěn)步前進(jìn)，公司就應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，對(duì)變化的情況積極反應(yīng)，提高自身的應(yīng)變能力。對(duì)外部的快速信息反