【文章內(nèi)容簡介】 v 不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。v 唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。v 你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應之道截人之長，補己之短。v 自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。v 自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻。v 內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關的必要行動。v 他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學習的工作氣氛。v 他們敢于承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。謙虛v 個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。v 你了解自己并非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。v 你不會因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。失敗中學習經(jīng)驗v 相信我，沒有任何領導人是完美無瑕的。v 一個人必須從失敗中學習經(jīng)驗。v 洋基隊(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。這是我不對v 奇異電器前執(zhí)行長威爾許在《jack:20世紀最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。v 不過只要得知自己有錯，他會立刻承認:「這是我不對?！菇酉聛硭麜瓷渥允″e在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。v 他也領悟到當別人犯錯時，光是責罰于事無補，反而應該借機指導與鼓勵，令他們重拾自信。留心看待經(jīng)驗v 最根本的學習之道來自留心看待經(jīng)驗。v 工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。v 有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。第四章改變文化，讓公司動起來軟硬兼施v 單靠策略或結構的改變，對公司只能達到一定程度的影響。v 一如計算機末未搭配適當?shù)能浖秃翢o功用。組織的硬件(策略與結構)如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。如何變革成功v 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。v 首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v 其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調(diào)派其它職務，或請他們走路。v 如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。團隊改變案例1v 夏藍:最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。v 這個事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。v 這次會議是新領導團隊成立后的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到6%，股價也大幅下滑。v 新任執(zhí)行長與領導團隊都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。團隊改變案例 2v 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責。v 而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現(xiàn)不佳。v 舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。l 雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領到和管理團隊其它成員一樣的報酬。團隊改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調(diào)查，并以調(diào)查結果進行標準的文化分析。v 調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值(正直、誠實等等)、決策風格是專制或民主、權力如何分配等。v 雖然經(jīng)由分析結果完成了合乎規(guī)格的報告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。團隊改變案例 4v 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」v 一位團隊成員提出下面的問題做為響應:「公司文化要如何改變?」v 另一位成員說:「讓它變得更好?！筶 接著又有人問:「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開。團隊改變案例 5v 執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。v 結果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。v 執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。v 結果大多數(shù)人都沒法達到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進行下一個步驟:v 她將團隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項看法，說明公司當前文化的缺失以及在未來應有的改善。團隊改變案例 6v 結果大家同意，權責不明應該是最需要改變的重點。v 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」v 回答是：「由這個團隊開始?！箆 于是執(zhí)行長又問:「你們大家都同意每個人都負起責任嗎?」v 一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其它人會改變?」v 這時候已不再需要任何回答了。團隊改變案例 7v 最后一個問題是:「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么?」v 人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事?！箆 執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負責的習價，而且就由這個團隊開始。等我們每個人都能做到權責分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負責，否則他們手下的三千名領班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀律?！箆 接下來他們就討論具體的行動步驟，將權責分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標準。對每位管理團隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責，也是評量其行為的標準之一。光是思考，不會找到新的行動方式。要行動，才能找到新的思考方式。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。v 有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。v 價值觀基本的原則與標準，如誠信、以客為尊或是奇具公司標舉的「無遠弗屆」(boundarylessnees)等可能需要強化，但極少需要改變。v 如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責。EDS高階主管會議v 我們前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。v 二000年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認知的最重要信念，同時也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結果大家透過小組討論，得到下列的項目。EDS的舊信念v 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS處于一個成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)計算機服務外包業(yè)特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。v 有收入才有利潤:業(yè)務做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導致資源配置不當)。v 我們的成長不可能達到市場的平均水準。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達成高獲利成長。v 每位主管擁有所有的資源控制權是關鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。v 同事就是我的對手。(這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內(nèi)部的競爭行為具有破壞性。)v 別人都不負責任(「那可不是我的錯」)。v 我們懂得比客戶多。v 我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認真傾聽客戶的問題與需求)。EDS的新信念v 我們可以比市場成長得更快不但獲利，而且有效率地運用資本。v 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。v 我們會為客戶的成功全力以赴。v 我們會提供卓越的服務。v 互助合作是我們成功的關鍵。v 我們將做到權責分明與全力以赴。v 我們會更用心傾聽客戶的話。奇異的社會運作系統(tǒng)v 奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運作系統(tǒng)居功厥偉。v 奇異主要的社會運作機制計有v 每季一次的公司主管會議(CEC)、v 年度領導與組織檢討會(Session C)、v 每年兩次的策略與營運檢討會( S1與S2)，v 還有每年在佛羅里達波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。公司主管會議v 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領導人共聚一堂，v 對本身業(yè)務以及外在環(huán)境進行全方位檢討，v 確認公司最重大的機會與問題，v 同時分享最佳的做法。v 執(zhí)行長也會藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關的指導。年度領導與組織檢討會v 年度領導與組織檢討會是八至十小時的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領導人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先級。v 奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？v 哪些人該升遷或獎勵？v 哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？v 哪些人無法應付現(xiàn)有的工作？v 執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。v 透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。策略與營運檢討會v 第一次策略與營運檢討會在第二季結束前召開，由執(zhí)行長、財務長與執(zhí)行長辦公室成員會同各單位主管及其團隊，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會議決定的方案，以及策略與負責執(zhí)行者之間是否契合等。v 至于執(zhí)行長他一如在年度領導與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領導人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項目。v 第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計劃，將策略和營運的優(yōu)先級與資源配置連結起來。其它杜會運作機制v 在各類會議之間，公司內(nèi)還有其它杜會運作機制在運行。v 每年四月，奇異會對一萬一千名左右約員工進行在線調(diào)杳，以了解他們對各項方案在整個組織內(nèi)推動狀況的看法。v 十月份，一百五十名公司高階領導人齊集克羅通維爾(Crotonville)學習中心，檢討各項方案的進度，商定下一年度的營運計劃，并參加主管培訓課程。v 到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。執(zhí)行導向與杜會運作機制v 雖然奇異的業(yè)務相當多元，有時會被視為一個企業(yè)集團而非單一公司，但是，公司領導人可以經(jīng)由相互連結的社會運作機制所構成的系統(tǒng)，將組織整合起來。v 社會運作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績效連結起來，包括各單位的領導培訓與營運計劃等。v 至于「對話」(dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。v 執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。這的確是一個以執(zhí)行為導向的運作系統(tǒng)。漢威聯(lián)合的社會運作系統(tǒng)v 漢威聯(lián)合的社會運作系統(tǒng)不像奇異那么繁復精密，不過也能達到同樣的目的。v 我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運這三項流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。v 這些會議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴散到組織里面。v 我們由這些過程中所學到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設性的討論氣氛。v 沒有一個人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁?