【文章內(nèi)容簡介】 資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應的市場回報。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務的科研項目中尚可勉強維系，而在為集團自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務時，如果技術成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因為我們已經(jīng)得到了一筆科研費用，表現(xiàn)在財務上是一筆收益。技術成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務，情況就大不一樣了。未來的每一筆科研費用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實現(xiàn)科研的價值。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團改制的進一步推進，課題承包制將構成集團產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。1. 項目運作制下的分工如何解決當前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認為，應該適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖232。圖232：微觀的項目運作制各部門專注于各自負責的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細分工見圖233。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負責的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由某/集團總部的科技經(jīng)營部負責；而中央內(nèi)部的競爭前技術研發(fā)的項目管理，則由中央的綜合管理部負責。圖233：項目制運作下的專業(yè)分工2. 在中央引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時不宜用項目運作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領域。例如，通過多年的運作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術又通曉市場”的人員，他們是某/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領域不宜采取項目運作制；b. 在數(shù)額較小且與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領域，由于與集團未來戰(zhàn)略的相關度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應首先在中央/所引入項目運作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。/集團科研體系微觀運作模式小結“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應未來集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應逐漸在集團的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣。完成了對未來集團科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。應該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖234我們也可以看到，集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關辦法。圖234：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎性的工作，對于未來集團的科研開發(fā)體系起著至關重要的作用。但我們必須意識到作為集團級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團分配的精力與整個結構“金字塔”的比例恰恰相反，應該構成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團未來科研開發(fā)體系架構的設計和建設上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題——集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式設計，除了集團總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團未來科研開發(fā)體系的微觀運作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎性，大多數(shù)二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某/集團完成的，是幫助集團內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進一步結合不同單位的具體情況確定 。對于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖235。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央的技術孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權重。圖235：科研人員360度考核示意圖對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表25的三種激勵模式。表25：科研人員激勵模式 模 式內(nèi) 容預留股份在此輪改制過程中，預留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術研發(fā)人員的獎勵技術入股出臺相關政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術孵化器或風險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術的產(chǎn)業(yè)化，配套相關的技術成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關政策，對于技術研究在任職期間成功進行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵 上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進行選擇。但從實施效果和可操作性上而言，根據(jù)某/集團現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術入股的方式對科技人員進行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。為達到某戰(zhàn)略目標，新華信認為，某中短期的階段工作重點應確定為 “夯實基礎，歸束做強”；中長期的工作重點在中短期工作的基礎上進一步“重點突破，快速發(fā)展”（見圖3－1）。圖3—1：某改制完善的公司治理結構圖在中短期，夯實基礎主要針對某目前的不足，補長短板，相應需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結構、健全管控體系、明晰科研定位、加強市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。歸束作強的重點是鞏固和加強某優(yōu)勢，做強長板，相應需要在中短期重點做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強集成業(yè)務、發(fā)展工程公司、實現(xiàn)技術趕超和加速資本運營，最終實現(xiàn)在中短期夯實基礎，歸束做強的基本目標。在中長期，重點突破應主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務領域，并積極培養(yǎng)相關能力資源；同時，在中長期快速發(fā)展要依靠做強資本運營和積極實施國際化戰(zhàn)略?？傮w來看，中長期的重點措施可以總結為：發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務、做強資本運營、實施國際戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長期系統(tǒng)闡述相應的系列措施。規(guī)范治理結構是集團實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關專題報告。某集團通過整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團公司為公司制管理平臺，實行股權多元化，具有完善公司治理結構的母子公司管理體系（見圖3－2）。股權多元化是指將某單一的國有產(chǎn)權改變?yōu)橛蓢锌毓桑喾絽⑴c的股權結構，并實現(xiàn)員工持股。同時將某集團改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會。實行決策權，執(zhí)行權和監(jiān)督權的分立。并將某的二級單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結構的公司制主體，和某形成以產(chǎn)權為紐帶的母子公司管理體系。圖3—2：某改制完善的公司治理結構圖相應，根據(jù)某（控股）集團公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應選擇戰(zhàn)略管理型（見表3－1），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標上強調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理；在管理手段上，集團不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎進一步設計了相關的組織機構和管理流程。表3—1：某集團與下屬公司管控模式分類表 財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團與下屬公司關系以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產(chǎn)權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期根據(jù)某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標，某目前急需建設四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財務管理體系、投資管理體系和人力資源體系。本報告只做簡單介紹，不做詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關專題報告。建立管理體系，某集團應通過建設四大核心管理流程來對下屬公司進行管理，提高集團控制力和運作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖3－3）。圖3—3：某管控體系示意圖控體系作為一個整體，通過各個管理流程的交流和互動，完成對集團的管理和有效控制（見圖3－4）。圖3—4：某相關管理流程示意圖其中，加強財務管理體系，加強集團資源調(diào)配能力主要從預算管理、內(nèi)部審計、財務權限三個方面進行。具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報表；總公司定期審計下屬單位的財務狀況和收益分配；進行預決算管理；控股子公司負責確保母公司所投資本的保值增值；集團通過預算對產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面控制和管理；統(tǒng)一財務紀律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控等；財務資源的統(tǒng)一配置，重大項目資金的集中調(diào)度；通過內(nèi)部審計，加強對各單位的經(jīng)營活動、財務狀況進行監(jiān)督；等等。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強：某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進管理類人才，提高管理水平；通過MBA培訓，提高已有管理人員的管理水平。某營銷人才規(guī)劃：加強集團和各二級公司的營銷部門建設；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營銷專業(yè)人才充實到集團和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度：建立以崗位貢獻和業(yè)績導向的薪酬制度；建立績效導向的員工績效考核方案。集團未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨立的科研開發(fā)體系。由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細闡述，具體內(nèi)容詳見相關專題報告。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應分三步建立隸屬于某下的三級研發(fā)體系，并在適當?shù)臅r候建立集團中央（見下圖）。圖3—5：某研發(fā)體系設立示意圖在微觀層面上，逐步導入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的科研體系（見下圖）。圖3—6：某項目運作模式變革示意圖某應該建立以市場研究和分析為基礎的營銷體系。營銷體系主要包括七個部分：市場定位、客戶關系管理、信息管理、市場效率、定價、品牌和產(chǎn)品開發(fā)。對某來說客戶關系管理和品牌管理是中短期應重點加強的工作。在某中短期的重點業(yè)務－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務中，2/8原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，某近期加強對重點客戶的關系管理尤為重要。客戶關系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關系并使客戶逐步升級，某應加強重點客戶關系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見下圖）。圖3—7：客戶管理目標示意圖重點客戶關系的管理進一步加強需要企業(yè)的各個方面對給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營銷、物流、客服和財務等各個方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關系管理平臺。由于某集團和各下屬公司均有自己的品牌，所以對集團的品牌進行管理非常必要和重要。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某品牌的依賴度（見圖3－8），因此要進行品牌管理，必須針對各所情況進行合理規(guī)劃。圖3—8：某各下屬單位對、所品牌依賴度對比圖數(shù)據(jù)來源：某訪談進行品牌管理首先應對某現(xiàn)有品牌進行分析。我們可以按照產(chǎn)業(yè)品牌影響力和地域?qū)⒛车母黝惍a(chǎn)業(yè)品牌分成幾類（見圖3－9）：圖3—9：某各下屬單位品牌影響力分布圖按照集團改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應歸屬在某集團下面，而京內(nèi)和京外的產(chǎn)業(yè)品牌需要分類設計發(fā)展路徑（見圖3－10）。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級生產(chǎn)力促進中心，而科研品牌可以依據(jù)情況放在新設公司或存續(xù)公司，產(chǎn)業(yè)品牌建議放在新設公司。圖3—10：某各品牌發(fā)展路徑示意圖而針對各類產(chǎn)業(yè)品牌，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。首先確定某集團的統(tǒng)一品牌“機科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式?？紤]到京內(nèi)自動化、機電所和機科股份的整合，最終要形成統(tǒng)一的機科品牌，但考慮到對業(yè)務的影響，近期可以采取象“”或“”的品牌。而京