【正文】 三級研發(fā)運作模式，如圖28所示。圖28：某科研體系宏觀運作模式1. 成立形式中央的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖29所示。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨立核算的實體，利于未來成本的核算。同時，分公司的形式也有利于未來中央將孵化成功的項目在集團內(nèi)部進行劃撥。圖29：各種形式的中央優(yōu)缺點比較2. 隸屬關(guān)系未來的中央可以直接設(shè)立在某下面，亦可以設(shè)立在未來集團的核心企業(yè)機科股份下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點，我們認為，將中央設(shè)立在機科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。而直接隸屬于某可以很好地面向全進行服務(wù)。因此，建議將中央下掛在某集團，如圖210所示。圖210：中央隸屬關(guān)系3. 選址未來中央的選址，一部分人可能會提出建在京外的方案，畢竟未來集團的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個方案。但我們認為，盡管從成本的角度將中央設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央作為未來集團的成本中心，評價其成功與否的重要標志是能否出成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢比較見圖211所示。圖211：中央選址另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。京外研發(fā)的成本低，但同時研發(fā)資源的獲取比較容易。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，如圖212所示。圖212：按地區(qū)統(tǒng)計的Ramp。D經(jīng)費投入情況資料來源：2000年中國科技統(tǒng)計年鑒4. 科研體系層級選擇前面的實證研究表明，中央牽頭的集團科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點，亦適合不同特點的企業(yè)。通過比較，我們認為三層級的集團科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團這類高科技企業(yè)和非規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)。因此，我們建議未來某/集團的科研開發(fā)體系運作模式在層級上采取三層級形式，如圖213所示。圖213：各層級科研運作模式比較5. 科研體系各層級定位與分工未來某/集團三級科研開發(fā)體系包含了某/集團一級的中央，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。各個層次的定位與分工如圖214所示。圖214：某/集團三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團未來對它的輸入和輸出的要求。從輸入角度，我們認為未來的中央應(yīng)該從兩個方面得到信息和指令：一個是集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學科發(fā)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。示意圖見圖215。圖215：中央的輸入輸出示意圖同時，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央將承擔兩種不同的角色，如圖216所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項目的配合研發(fā)模式。圖216：中央結(jié)果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項目的研發(fā)，中央只是集團整個研發(fā)團隊中的一員，負責一些其他各所不能也不愿完成攻堅模塊的研發(fā)，而總體項目管理的工作由集團“科技經(jīng)營部”負責，模式示意圖見圖217。圖217：中央分工7. 中央未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央的功能定位，我們建議未來中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖218所示?？傮w上，中央隸屬于某/集團，同時接受來自集團戰(zhàn)略委員會和技術(shù)委員會的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。而在其內(nèi)部自身包含為實現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負責技術(shù)輸出的中央實驗室模塊，負責中央基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負責成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。圖218：某集團中央未來的組織結(jié)構(gòu)8. 中央成立時機的選擇中央成立時機的選擇取決于如下三個主要因素，如表22所示。表22：中央成立時機選擇 考慮因素建議時機集團整體的業(yè)務(wù)收入水平40－60億規(guī)模時成立中央集團自身管控體系的建設(shè)情況集團自身管控體系建立完備時成立中央集團進行資本運作的需要在集團需要進行資本運作時，可適當降低前兩條的要求9. 集團研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來某/集團的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖219所示。在某/集團的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學位授予點、國家工程中心、各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖219：中央應(yīng)與集團內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動示意圖1. “三步走”完成集團整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成某/集團中央的建立，各階段的描述如下表23所示。表23：“三步走”的中央建立形式 虛擬運作階段發(fā)展做實階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央功能概述提出少量集團前瞻性的項目對集團已有的技術(shù)成果進行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導向以政府資源為導向以政府資源為導向兼顧市場導向以市場為導向兼顧政府資源導向2. 第一階段——“虛擬運作階段”在“虛擬運作階段”應(yīng)首先成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖220所示。在此階段，中央研究所負責首先對集團已有的研發(fā)資源和狀況進行一個全面地清理，同時建立完善未來中央相關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項目進行研發(fā)。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負責按照集團科技經(jīng)營部的安排，進行綜合性國家重點工程/項目的分塊研發(fā)。圖220：“虛擬運作階段”集團三級研發(fā)體系主體定位此時，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運作階段”，建議在內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)立上，暫時不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。同時，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實驗室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關(guān)的實驗儀器和設(shè)備。具體組織框架見圖221。圖221：“虛擬運作階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立根據(jù)項目的不同類型，這一階段的研發(fā)項目運作方式采取如下兩種方式。對于綜合性的大項目，由科技經(jīng)營部負責牽頭運作，中央僅僅在需要時參與到其中的部分研發(fā)工作。對于少量的研發(fā)項目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實驗室負責完成，具體模式見圖222。圖222：“虛擬運作階段”中央研究所項目運作方式虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個原則：a. 虛擬中央研究室所研發(fā)的項目應(yīng)該是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進行研發(fā)投入的領(lǐng)域；b. 虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場潛力；c. 虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；d. 虛擬中央研究室承擔的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。3. 第二階段——“發(fā)展做實階段”“發(fā)展做實階段”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時系統(tǒng)地開展前瞻性項目的研發(fā)。而各所研究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項目研究。如圖223。圖223：“發(fā)展做實階段”各層級研發(fā)功能定位中央的內(nèi)部組織機構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實驗室的基礎(chǔ)上，進一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實驗室作實，通過各種途徑購置相關(guān)的實驗器材和設(shè)備，建立真正實體化運作的中央實驗室。具體結(jié)構(gòu)如圖224所示。圖224：“發(fā)展做實階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個，見圖225。圖225：“發(fā)展做實階段”試驗設(shè)備和儀器獲得渠道對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采取兩種主要模式：一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。而外部孵化通過引入集團外部的資源，則可以采取新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價。后者可用于未來集團新經(jīng)濟增長點的培育。詳見圖226所示。圖226：“發(fā)展做實階段”技術(shù)孵化中心運作模式圖4. 第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時，集團整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央成立三個條件。此時，隨著集團自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央負責前瞻性的，未來35年的競爭前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負責各自領(lǐng)域13年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開發(fā)部門就負責年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖227。圖227：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位同時，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進行輸出，如圖228所示。圖228：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于某的三級研發(fā)體系，并在適當?shù)臅r候建立集團中央。: 項目運作制在宏觀的集團科研運作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運作。因為，如果把集團整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體”。在微觀層面上，針對目前集團的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，具體示意圖如229。圖229：項目運作為主的研發(fā)項目運作方式1. “課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研所尚沒有進入市場，主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目本身的運作，如圖230所示。圖230：推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研所推向了市場。沿襲承包的實質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運作基礎(chǔ)，如圖231所示。圖231：進入市場后課題承包制的流程2. 解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機科股份為例對流程上的各個環(huán)節(jié)進行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。表24：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機科股份為例） 序 號流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在問題1填報課題/項目申請資料由科研開發(fā)人員自行填報，然后交由其所在部門經(jīng)理簽字認可公司基本上不會對申報的資料進行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度項目的申報由科研人員自發(fā)進行，具有很大的隨意性大部分項目內(nèi)容由項目組成員進行起草確認，中間可能存在部分回扣或其他好處費2課題申請多數(shù)以項目課題組負責人的名義，由公司統(tǒng)一申報少數(shù)重大課題以名義進行申報是否需要進行有償性的無形資產(chǎn)使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項目組成員手中，審批只能依據(jù)項目組成員所謂的預(yù)計利潤和可行性分析進行，未能有效規(guī)避風險31項目運作項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權(quán)負責，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺32項目管理項目運作基本全由課題組負責人牽頭的全體課題組成員負責執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題負責人全權(quán)負責，公司對其進度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標準，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項目組成員先自我確認以對方驗收合格通過表示項目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項目組成員和客戶進行確認驗證，公司并沒有在最后階段完成對項目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項目無法驗收或拖期驗收，進一步增加項目成本，從而可能導致公司的經(jīng)營收益和信譽受到影響5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯過市場時機，而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場一般會在有市場需求信息尋找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會將已有的技術(shù)成果進行轉(zhuǎn)化6技術(shù)成果孵化孵化基本沒有，很少的技術(shù)項目會進入小試和中試在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進行技術(shù)成果孵化的比例很少 7產(chǎn)業(yè)化部分項目投入大量的人力研發(fā)，而實際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此造成人力資源的浪費和固定資產(chǎn)的增加 項目組承擔了項目運行中一系列工作，包含市場信息和合同洽談等，造成人員承擔內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項目成果在市場推廣活動和開拓市場上進展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技術(shù)成果具有一定市場前景后，直接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會同時承擔起市場和科研的兩副擔子從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴重弊端。3. 原因分析當前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認為有以下兩點：a. 成果轉(zhuǎn)換周期長課題承包制依靠3——5人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場，至少需要5年，甚至10年的時間，這樣的過程是漫長的。b. 人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時又要具備一定的市場開拓能力。一個技術(shù)成果要想在市場中搏擊生存，要求這個課題承包小組，特別是組長的知識結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識的兩大領(lǐng)域自然學科和社會學科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是很多市場前景好的項目受制于人力