【文章內(nèi)容簡介】 ；形成股東共識，充分溝通；切實考慮員工利益，形成凝聚力；科學管理，民主集中。判分點評：9 分 本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到” ，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對策要點完整，而跟簡單題不一樣，對每一個“點” ，又進行了展開論述，充分闡述該“點”包含的內(nèi)容。但對不同的“點”又沒有平均用力，重要之“點” ，如 1 點，4 點進行了詳細論述；一般之“點” ，講述清楚。最后改進建議：論述過程中應遵循“先重點后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進。最后的對策略述不要。則此答案可以得到 10 分。. 案例分析 5 例與參考答案 李剛的困惑 李剛現(xiàn)在 40 歲，是公司的生產(chǎn)部長。他與妻子都出身貧寒，通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已經(jīng)相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級中得到了妻子很為他感到自豪的權力和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生15 / 54產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒有什么權力。他多次給企業(yè)領導提議能否變革組織設計方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領導一直就沒有這方面的想法。所以，李剛想換一個單位，換個職務不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?， “跳槽”的決定又談何容易。1） 請運用有關激勵理論，對李剛走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個分析。2） 如果李剛有意跳槽到你所領導的單位來工作，你應該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵？為什么？參考答案：1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2） 要吸引和激勵處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時，將激勵的重點放在與工作內(nèi)容密切相關的真正的“激勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出貢獻。具體說來，可設法在組織結構設計和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結構的企業(yè)中，可讓李剛負責一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜合管理人員。或者，在現(xiàn)階段仍實行職能型結構的組織中，可通過設立開展全過程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。 ＡＲＴ公司的組織設計ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質服務，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營領域的前列，每年銷售額超過 10 億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結構，現(xiàn)已不能適應該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產(chǎn)、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、照相復印機、電影攝影機和放映機、機床用計算機控制設備以及電動會計機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關注：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，總裁將公司分成 15 個在美國和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復，各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門。16 / 54總裁眼見過幾家大公司當一家分公司的經(jīng)理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高管理部門的批準，即：（l）超過1 萬美元的資本支出， （2）新產(chǎn)品的推行， （3）制定銷售和價格的策略及政策， （4）擴大工廠， （5）人事政策的改變。 當分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。1） 總裁關于組織結構的轉換是否具有合理性？請說明理由。2） 總裁的做法有哪些不合理之處？3） 如何解決面臨的問題？ 參考答案：1） 總裁關于組織結構的轉換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴大；國外業(yè)務更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉換為事業(yè)部制，以適應公司發(fā)展的需要。2） 總裁做法不合理之處：組織結構形式轉變步子太快，規(guī)模過大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外 15 家分公司且利潤全部自負；分權不當，權力下放過多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端――采購和人事職能大多重復，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權力，搞集權統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端――降低決策質量、削弱分公司的適應能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3） 解決問題的辦法：A：正確處理好集權與分權的關系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權化，業(yè)務運作分權化；總公司保留預算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權，其他權力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營活動。B：揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專業(yè)分工和多種經(jīng)營相結合，總公司和分公司責權利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復、架空總公司領導、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結構形式的轉變應考慮環(huán)境因素，循序漸進。ABB 公司的工作表現(xiàn)獎金制 ABB 股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由 ABB 創(chuàng)建于 60 年前。目前由 ABB 的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有 23 位管理人員，42 位推銷人員和 300 名全日制工人。對管理人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。 近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過 2 個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公司的職工已有 2 年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時工資要比別公17 / 54司職工的工資低 1 美元。 蘇珊責成公司人事經(jīng)理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案基本要點是： 1．把工人數(shù)從現(xiàn)有的 300 人裁減到 250 人。 2．把工人原來的計時工資制改為工作表現(xiàn)獎金制。具體說，要重新制定每項工件的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除 15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產(chǎn)獎勵制，如超過基本生產(chǎn)標準 10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎金，如超過 10%者，則可領到更多的獎金。 在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至250 人后，公司同意不再裁減工人。②如果公司的年利潤超過 20 萬美元話，公司將拿出其中 10%的利潤分配給職工。 工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可能會接受公司的建議。 工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高 20%的話，那么新的合同建議就得廢除。思考題：1） 試應用強化理論分析 ABB 公司改革前的工資制度。2） ABB 公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵理論？3） 你預測該公司在未來工作中會在職工激勵方面遇上什么麻煩？參考解答：1） 美國心理學家斯金納提出的強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一種反應，當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復這種行為；當人們采取某種行為沒有受到獎勵或受到處罰時，他們重復這種行為的可能性很小。而且他認為，獎勵或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。ABB 公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就是利用了這種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完成定額，其懲罰也是顯而易見的。而對于工人來說，工作一定的時間，就能得到相應的報酬，沒有工作就沒有報酬，是否重復這種行為完全由你自己來定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復出現(xiàn)的行為。2） ABB 公司在對工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進行獎勵；對未達成到生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除 15％） ，又引入了期望理論。期望理論認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個體是具有吸引力的，個人才會采取這一特定行為，期望理論模型為：激勵力＝效價期望率 ABB 公司新工資制度的超產(chǎn)獎勵制，就是基于這樣一種假設：首先，超過基本生產(chǎn)標準 10％對相當一部分工人來說，經(jīng)過努力是可以達到的，而且達到后所得到的一定數(shù)目的獎金對他們還是有很大吸引力的。如果假設這個估計是正確的話，就能對工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵作用。 另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至 250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次18 / 54理論，在整個社會就業(yè)困難的情況下，對工人也是有激勵作用的；第二條，如果公司的年利潤超過 20 萬美元，將拿出 10％的利潤分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過努力能達到 20 萬美元的增收標準，而且 2 萬美元的獎勵對全體職工有吸引力。3） 假如上述措施達到預期效果的話，ABB 公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因為從案例來看，帽子市場日益萎縮，進而影響到公司預期利潤的實現(xiàn)，使公司陷入新困境。新工作方法的采用愛力公司是從一家小施工隊發(fā)展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講信用,重義氣的人，對下屬照顧非常周到,對年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務需要，啟用了一位剛從大學企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強，擔任計劃工作。小王鑒于李董事長所交代下來的老方法，費時且不完善，于是決定采用學校里學到 PERT 法(計劃評審法)開展工作。王強受董事長影響，協(xié)助解決各種問題，因而晚上經(jīng)常要加班到 11 點左右。黃董事長對其甚為欣賞，幾個晚上黃董事長有事到公司,見王強伏案工作，十分感動。但看到王強在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強到底在干什么 。一天晚上董事長實在忍不住了,他語氣不太好地問到:你到底在干什么 王強聞此問話,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計劃嗎 “但他什么也沒說，只是繼續(xù)著手中的事。第二天一早王強就去了工地,黃董事長想知道最近計劃工作情況,便翻閱”計劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒有增加新內(nèi)容。當他看見王強桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT ”時,怒氣沖天 ,立刻將王強從工地招回。為此事,黃王二人鬧得很不愉快, 王強的新方法也只有暫時擱置一旁,仍然采用原來的老方法。 王強為此十分苦悶問題:1） 黃，王發(fā)生沖突的根源是什么 2）你認為王強該如何做才能讓董事長接受 PERT參考答案：1） 雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強本人對 PERT（計劃評審法）的技巧掌握也不夠，造成計劃進度太慢，未能及時將新計劃編好，呈報給董事長。而黃董事長本身對這種新方法不甚了解，當產(chǎn)生疑問時又未立即問清楚，也沒有告之王強所需計劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會。2） 王強可以暫時繼續(xù)沿用舊方法，待自己將 PERT 深入研究，融會貫通以后，再向董事長提出報告，以此來說服上司，使其接受新方法，但一定要注意溝通的有關技巧。19 / 546. 2022 年管理學院《管理學》期末考試試題及參考答案（本學年管院共有三份研究生用《管理學》期末試卷，分別由三位老師出題）. 之一（邢以群命題，研究生用）一、填空題（每空 1 分，共 13 分）： 管理思想的正確與否直接決定了管理的_______________和________________。 從如何進行有效的管理出發(fā)，管理是一個_______________的過程。 組織文化的核心是存在于組織之中的_______________的價值觀。 組織從本質上而言是一個_______________共同體。 組織設計的任務是建立_______________和明確_